HR要怎样过冬

1、HR 要怎样过冬 ?美国次贷危机所演变成的全球经济危机，恐慌的情绪仍然在蔓延。对于新兴市场的中国，所有的言论都表明，最艰难的时刻还没有到来。 “今天比明天会更 好！ ”这是明星经济学家郎咸平面对求解的声音时抛出的答案。在企业面临利润锐减、人员恐慌以及环境愈加恶化的境况下，作为企业重要战略合作伙 伴的人力资源部门，将怎样帮助企业渡过严冬，同时又如何前瞻性地帮助企业快速地复苏 呢？本刊特别邀请了业内的人力资源专家及企业高管，一起探讨他们在经济危机下的应对之道。危机的寒意李毅光：我从我个人的工作来谈谈金融危机带给我的感受。目前， Fesco 的招聘主要分 为三部分， 第一部分是向客户推荐一些基础性人

2、才；第二部分是中、高端的人才招聘； 第三 部分是结合人力资源公司派遣业务的发展， 建立的规模性招聘， 如项目招聘、 全国招聘团队。 2008年和 2007年相比来看，需求呈负增长趋势， 从-5%上升到 -9%，最明显的时候上升到 -10% 以上。 7 月份受到奥运会的短期影响，招聘的需求量和工作量有所减少，而到8 月一下上升到-37%，9、10 月份也持续走低，金融风暴对经济实体的影响迅速体现在招聘需求上。从招聘需求的本身反映的情况来看，有三类企业受到影响较为突出。一是劳动密集型企 业，单纯依靠廉价劳动力而加大在中国的用工的企业； 二是依靠出口退税生存的企业； 三是 资金链短，无现金积累或是资

3、金链断裂的企业，如部分 IT 业公司。招聘量减少的行业像金 融、保险、房地产、汽车和靠出口的一些行业，但是消费品行业并没有受到太大的影响，现 在国家提倡促进内需。我认为中国面对这次金融危机，在感受到危机的同时，也感受到了中国的经济与世界经 济的联系是如此紧密。更为重要的是，反而充满更多的机会。 作为管理者， 我想应该以积极 的心态面对。倪楠：我个人认为，美国次贷危机对中国的影响还是较为深远的，经济低速增长还会持续23年的时间。而美国消费需求的萎缩，直接影响到中国的出口贸易。中央政府积极货 币政策与积极财政政策 “双管齐下 ”的主要目的在于扩大内需， 同时鼓励企业开辟新的国内外 市场来对抗经济危

4、机的严重影响。未来 2 3年，中国的经济增长会维持在 7%左右，尽管 如此， 对有些行业来说反而是一个难得的机会， 可以通过兼并收购的方式扩大市场份额， 实 现超常规发展。张纪元：此次美国金融危机源于次贷危机，华尔街出现问题主要是因为债的问题。中国 金融业虽有感知， 但没有受到太大波及， 其主要原因是金融市场衍生品业务并不多， 尤其是 债务衍生品业务不多，此外海外投资也不成规模。金融业是一个典型靠天吃饭的行业，市场表现好的时候赚钱的机会多，市场不理想的时 候就应该多做些功课。 我感觉， 金融业中保险公司会受到较大的影响， 特别是偏重于股票或 对外收购投资的。 从证券公司的角度来看， 今年受到的

5、影响还不算太大。 去年有一些公司在 风险投资， 如自营投资交易业务投资规模较大， 也因此得到客观的收益。 今年受金融危机的 影响， 证券公司的营收出现大幅度的下降， 但稳定的经纪业务还是会带来一定收益的， 整体 看利润肯定比 2007 年要少许多，有些公司可能会亏损。赵小兵：我们无法预测这次金融风暴的程度，以及什么时候会接近尾声；明年将会是什么情况。根据某些经济学家的说法， 中国GDP的80%依靠进出口，而美国的GDP只有15% 依靠进出口。 根据这一说法来判断， 这次经济危机对中国的影响还应该在后面。闫巩固：我自己也感受到经济危机带来的影响。我想说的就是，即便再坏的事情，会带来怎样的结果都取

6、决于你站在什么样的角度去看待、去寻找、去发现。我认为一定要保持一个积极的心态去应对你所面临的事实。什么是积极的心态，就是要认清现实。企业如何过冬”倪楠：企业可能要通过一些紧急措施，比如裁员或降薪等方式来缩减成本，以便顺利度过 寒冬”。但对于核心团队的成员， 最关键的是要靠竞争对手无法复制的、优秀的企业文化吸引和稳定人才。企业在应对经济危机时，最不应该忽视的就是企业文化的建设和维护。宋垦：中国有句古话， 巧妇难为无米之炊”，与许多正在 努力”过冬的企业一样，汉王科 技近来也一直在思考如何应对风暴。我们不算 巧”，但我们还有 米”。手里有粮，心中不慌。金融海啸对全球经济产生巨大影响，作为民族品牌企

7、业如何应对，是很多人关心的问题。我认为，加快自主创新和结构调整，是当前扩大内需、促进经济增长的一项重要措施，也是转 变发展方式、增强企业和经济发展后劲的有效途径。张纪元：对金融业来讲有些缩减成本的办法，像增加预算的审批时间，严格费用管理等等。我个人的意见，裁员和降薪是不可避免的，用绩效考核方式削减一些员工效果会更好一 些。如果不停地降薪的话，员工的信心预期会越来越差，可能会流失掉一些优秀的人才。我们行业还有一个特殊的地方就是佣金制，所以市场不景气的时候待遇就会自然下来，不用降薪大家的薪水自然也就下来了。段冬：我在网络上看到有人建议在经济萧条时期应该坚持四不原则”：即不辞职，不转行，不跳槽和不创

8、业。在危机来临的时候，每个人都会寻求安全和保障的组织氛围，因此， 所谓四不原则”也给我们带来了一些启示。在这个时期，人力资源部门应该抓住机会，适当转变自己的角色，发挥市场部门的职能， 一方面凝聚团队士气，引导员工提升专业技能，使大家共同面对挑战；另一方面，建立公司内部的持续改进和创新机制，鼓励员工集思广益，及时收集市场信息， 注重环境的变化，积 极地解决工作中出现的问题。 在企业面临危机的前提下， 人力资源部门应规划好人才优化的 政策和流程， 提前预见公司可能遇到的人员管理风险， 有效地了解员工面临危机时的心理预 期，这样可以缓和企业一旦裁员面临的各种冲突。裁员的艺术张驰：我们今天探讨三个内容

9、，一个是金融危机，一个是裁员，一个是降薪。显然，金 融危机马上会波及到中国的实体经济。 可以说裁员和降薪是孪生的。 我想通过下面几组数字 来表达我的一些看法， 第一组数字是这次的金融危机在 3 年之内一定有大幅度的振荡； 第二 组数字是 “5，”劳动者一定是在 5 年以内对劳动法的知晓到达一定的认知程度； 第三组数字， 新的劳动法规定的年龄范围从 16岁到 61岁 人最活跃的年龄就是这一段， 这部法律大概 涉及到 4个亿的人口， 1.14亿的就业人口， 5600 万的灵活就业人口， 1亿 3500 万的流动就 业人口。就中国的裁员问题，大家都知道不是第一次了。 1995 年国有企业大裁员， 2

10、000 年提下岗 职工的概念， 2007 年 6 月 29 日新劳动合同法颁布后，由于新法律的严谨使企业又裁掉部分 员工（无劳动争议的裁员）。裁员的目的，应该建立和谐劳动关系的基础上，应该适时建立劳动争议的预警线。裁员 应用什么样的方法？首先我们不能触犯法律； 第二也不能为了达到让员工离职的目的就多给 经济补偿；第三，企业不能船没翻自己就跳到水里去了，即不能害怕劳动争议和劳动仲裁。 有很多企业把裁员和降薪一起做， 我非常同意利用薪酬的方法简化职工队伍。 万不得已必须 裁员时， 一定要按照法定程序办理， 一定要和降薪绑在一起考虑， 一定要考虑是不是非裁不 可。赵小兵：现在多数大型企业在遇到经济问

11、题或被兼并的时候，最常用的做法就是削减成 本，而主要的方式是裁员。通过裁员来削减成本，前提是要强调沟通，沟通越快、越及时， 越可以稳定员工。举一个很好的例子，过去有些跨国公司在裁员时用过 Volunteer Termination Program （自 动裁减计划）。 实施裁员计划时会通知所有员工， 这个时候如果员工主动提出离职的话，经 公司批准，可以享受到一个比国家规定要好的补偿计划。这样做减少了很多法律上的纠纷， 也减少了员工和企业管理者之间的摩擦。Volunteer Termination Program 是正视企业裁员，强调透明沟通的一个办法，也是企业、 员工共同面对经营问题的一个有效

12、手段。它的实施有非常严格的操作流程。我要说明一点， 裁减的人员一定是经公司批准的， 如果公司不批准， 叫辞职。 所以沟通很重要。张驰：其实裁员是一个很正常的事情。但新法律界定了裁员的人数20 人以下，如果15 天之内员工不回复即视为同意，这是新旧劳动法最大的差别。一定要让职工明确劳动合 同没有终身制，要给职工灌输忧患意识，有心里准备，正确面对正常的裁员。赵小兵：面对可能或已经出现的大规模裁员，回避或掩盖是没有用的。做 HR 管理的人 员一定要知道怎样做才能够帮助员工理解企业的这一行为， 合理引导员工， 帮助员工减轻心 理上的压力和负担。这里就提到了 “员工帮助计划（ EAP ） ”。员工帮助计

13、划是企业通过专业公司的心理专家， 以心理咨询热线的方式对需要帮助的员工实施帮助。 心理专家会运用专业知识帮助员工正确 面对和缓解压力，应对危机。我认为这是个非常好的做法。目前， 国内有一些公司已经开始 使用， 但是普及到员工使用的并不多，也许是以前对心理学存在一些偏见。 尽管如此， 这方 面的工作一定要做， 这样， 当遇到危机时， 员工才不会慌乱， 才能够很好的调整自己的心态， 尽快从困境中解脱出来。刘青：有一年我在一家企业，那一整年这家公司都在陆续裁员。它对员工的补偿金是按 照上年度包括奖金在内等各种福利的平均工资计算一个月的补偿金， 通过这种形式能够让员 工在裁员时候的利益最大化。 裁员后

14、， 人力资源部门要做的工作就是看公司内部其他事业部 门是否有机会提供给被裁的员工，另外， 把被裁减的员工、受影响的员工组织起来，请一些 相关的咨询顾问公司的咨询师或心理咨询师对员工进行心理安抚， 也会组织相应的培训， 教 他们怎样去准备简历、 怎样面对面试， 帮助员工解决后续面临的出路问题。 当然我相信公司 的基本原则是不到万不得已，不采取裁员的方案。闫巩固：人力资源做事要人性化。什么是人性化？就是最简单的人的行为。如果你要作 一个决定， 刚才提到的例子， 给员工一个选择并把选择权给到员工手里， 这样做就叫人性化。即使给员工的选择不是很好， 但是员工会感到心理舒服。 人力资源的工作是一个非常专

15、业的 工作，涉及劳动法、 薪酬、甚至涉及到人工作以外的行为， 应该做的事情要远远比现在要多。面对危机时，不要去追根寻底，更不要去解释，因为已经发生了，管理者要做的就是安 静地去听。这样做表示管理者对员工的关注，即同情和理解，这是最基本的。有些话是不能说的，比如 “我能想象你有多痛苦。 ”你不在员工的位置上，员工经历的痛 苦你怎么会明白， 而且每个人的痛苦程度都是不一样的。 当大家面临裁员， 第一个反映就是 震惊，超出了人们的预期，随后会做出反应，反应有两种：否定和抵抗。这是人的本能。要 善于观察人们的反应。 当人们震惊时， 要让他们了解事实的真相， 而且这个事实不是像他们 想象的那么怀。心理学

16、的规则还有一个就是永远要抓典型，树立好员工的辐射效应，这种辐射效应是非 常强的。最后还有一个简单的规则，我认为不单是 HR 的问题。每一个好的管理者，首先都 应该是一个好的 HR. 我认为这是一个好机会，是提升 HR 地位和作用的好机会，也是发展 HR 自身能力的机会。你会主动去想办法，遇到困难时才会去想办法，想很多的办法。这也 是人力资源部门作为企业战略合作伙伴的作用。张驰：谈到裁员选择权的问题。迫于这样的经济形势，用人单位会产生裁员的动议。在 给员工选择权之前， 裁员的依据一定要充分， 否则的话就要被法定程序中工会的层面否定掉。 事实上， 有时多给经济补偿金并不能达到预计的效果， 真正要裁

17、的人裁不掉， 走掉的有可能 是有能力的人。 建议大家要以法为基础， 多给补偿金是好事情， 但是要多到什么限度以法律 为界。感情里面有原则，原则里面有感情。倪楠：要有效控制人力成本，首先就要分析人力成本构成。人力成本主要包括以下四个 部分：一是招聘成本，二是培训成本，三是使用成本（主要是薪酬福利），最后是解聘成本 （主要是补偿金和赔偿金） 。后面两部分是大块。 当遇到经济危机时， 重点缩减前两部分 能不使用猎头就尽量不使用猎头， 能压缩培训就尽量压缩培训。 当然有些时候必要培训还是 不可少的， 否则后两部分的成本就会变得更高。 裁员时要分析行业和员工特点， 不同的行业、 不同的员工群体要采取不同

18、的裁员策略 （比如说对蓝领员工和对白领员工采取的裁员方式绝 对是不一样的） 。应该准确计算各个部分的成本， 合理评估是否裁员就真的可以帮助企业缩减成本。 “剩 ”者为王？倪楠：事实上，我并不认为裁员是帮助企业 “过冬 ”的最好方式，企业可以在内部实行 “多 种薪酬策略与全员竞聘相结合 ”的方式化解危机。 所谓多种薪酬策略， 我们也称之为 “一司三 薪”，即在企业内部同时推行市场领先、市场同步和市场滞后的薪酬策略 因为企业内部 有的团队需要激励， 有的团队需要稳定， 有的团队需要剥离 这样才能实现薪酬管理效益 最大化；同时，还要推行 “绩效为王 ”的管理策略， 即加大绩效工资在全员薪酬构成中的比

19、例， 激励各级员工和企业共进退。此外，还应当加强管理人员的储备。在萧条期，大家经常说的一句话是 “剩”者为王 谁能坚持到最后，谁就是最大的成功 者。我们应该努力抓紧时间积蓄力量，作好准备，这样， 在新的经济繁荣期到来的时侯才有可能获得双倍的收益。赵小兵：有人提到可以利用现在的时机储备一些人才，但在这个过程中我们会面临一个 矛盾。 试想，假如你是一个企业的骨干， 可能在任何一家公司都会受到重视。当经济不景气 时，你被某家公司挖去仅仅是为了 “储备人才 ”，也就是说工作无法具有挑战性，你将会有何 感受？你会觉得公司对你重视吗？公司挖了人之后， 怎么继续培养这些人以及怎样留住这些 人使他们不会再次流失， 同时又不会顾此失彼地丢掉本公司原有的核心、 骨干人员？这是非 常复杂的问题，是不可以与企业在经济萧条时出手并购一些企业以扩大市场份额相提并论 的。段冬：经济危机影响的是企业的整体层面，不但会对公司的业务结构产生影响，而且会 因此带来人员结构的变化。 根据一项行业满意度调查的报告的分析， 相对于企业的中层管理 者对其薪酬的满意度来讲，一线员工对薪酬的满意度是最低的，其满意度只有 20%-30%. 中 层管理人员对公司的战略管理、 业务策略了解的较多， 归属感相对比较强