员工培训案例分析

1、培训与开发 B13090229 陈昕 中日企业在职教育培训模式比较案例分析 企业在职教育培训型人力资本再生产形式， 是以企业为本位.对企 业在职人员进行教育和技术等特殊培训， 直接目的是提高企业职工的 经营意识、劳动技能和经营管理能力。最典型的例子是日本企业普遍 采取注重适应性的“上下一致、一专多能”教育培训模式。日本企业 经营管理具有终身雇佣、论资排辈、集体合作等特点.因此特别重视 对职工的在职教育培训。所谓“上下一致”，是指企业员工不分年龄、 工种或职务高低，都要接受相应层次的教育培训； 培训日标是“一专 多能”，各级员上既要精通一门专业技术，又要能参与企业经济管理， 具有较强的适应性。通

2、过对在职员工的教育培训，把企业与员工紧密 地联系起来。 日本企业教育培训的主要特点是分层次性的，大致可分为新职工、 一般管理人员、中层管理人员和企业经营领导人员等层次， 根据不向 层次则采取不同的教育培圳模式。 新职工的教育培训主要是对新职工的忍耐力、 承受的心理压力以及 承担的社会责任等.培养他们对企业忠诚的“公司主义”、集体主义 和团结合作的作风；在管理知识教育方向，除了让新职工了解企业的 就业规则和管理体系外，各企业还重视对他们进行战略意识、 自主管 理意识和尊重人性的管理观念教育，并传授基本的工作技术和专业知 识。 一般管理人员教育培训的主要目的是使企业的基层管理干部（即班 组长和作业

3、长）接受基本管理方法的教育，主要内容包括工作指导方 法、工作改善方法以及工作中的人际关系等， 提高他们在基层经营管 理上的能力。实施基本管理教育的目的，主要是为了使基层管理人员 具备担当经营管理工作的基本素质。 除了理论学习外，日本企业更重 视对基层管理干部的现场教育培训，使他们通过工作过程学习技术和 知识，并培养他们具有持续培养教育部下和随时激发部下的组织指导 能力。 中层管理人员的教育培训主要是课长和部长等中层管理人员接受 从经营管理基本理论到实际运作等广泛的内容， 主要侧重于掌握企业 经营状况、企业组织与计划的力法等内容。其培训的主要课题是：对 经营现状具有明确的问题意识.提高经营管理上

4、的能力。在提高经营 管理技术方面.内容是多方面的，主要有领导能力、对部下的指导以 及经营管理的手段等。这种技术培训本身始终被作为各企业特有的人 力资源管理模式对受训者进行彻底教育。 在实际能力的训练方面，实 行定期调换岗位，轮换任职制度。通过轮换任职，可以开阔干部的视 野，培养他们的全面综合能力。 企业经营领导教育培训是针对企业高级领导层而设立的，包括董事 会成员、总经理、副总经理等都要接受特殊教育培训。经营层教育主 要侧重于握企业经营环境、经营方针，以及有关法律等问题。培圳的 重点是培养他们深刻洞察国际国内市场，制定和实施企业发展战略， 有长远的经营战略门标、出色的决策能力和开拓创新能力，以

5、及合理 组织与统率全局的领寻能力和对外活动能力。 此外，在日本企业的人力资源管理中，独特的技术教育培训是其不 断发展的重要手段。实行终身雇佣制的日本企业由于考虑到职工长期 留在本企业上作，因而十分重视对职工进行技术培训的投资， 通过培 训职工，提高他们的技术和技能水平，来达到降低产品成本、提高产 品质量，促进企业经济效效益的目的。 日本企业以往的教育培训是以终身雇佣制、 年功序列制为基础，以 培养“一专多能”为门的，坚持一般教育培训和重点教育培训，迅速 提高了现职员工的基本素质，它使日本企业以相对较低的代价， 培养 了大量适合本企业需要的经营管理人才。 这些人才精通本企业的传统 经营管理方法，

6、又在接受教育培训的过程中，很快掌握了先进的经营 管理理论与方法。这就使企业原有的经营管理人才通过不断的知识更 新，转变为更高层次的人才资源.从而使企业的现代经营管理人才不 断得到补充。 日本企业一直把对在职员工的教育培训放在首要地位。它们对企业 各级领导层的教育培训尤为重视，并坚持中层以上管理人员“全员” 参加（从科长、部长到董事、经理都参加）。 世界著名企此家松下幸之助的信条是：“松下公司是造就人才的 地方，同时也是造电器产品的企业。他认为，办企业首先要有优秀的 经营管理人才，而这种高素质的人才主要靠企业本身的教育培训培养 出来，否则事业就不能成功。根据这个方针，该公司办起各种职工教 育，如

7、新雇员的入门教育培训、在职工人的教育培训、管理人员的教 育培训以及优秀雇员的升级培训等。日本企业各类的教育培训，从 20世纪40年代末开办“经营者讲座”以来.一直持续至今，并且不 断地深人和发展。正因为如此，日本员工的素质始终处于快速提高中。 日本企业通过对员工的教育培训， 提高了日本企业的国际竞争力，由 于拥有世界上最高素质的、充足的人力资源对经济发展发生巨大的倍 数效益，使日本经济迅速发展，成为世界上的经济大国，综合国力位 居世界先进行列。 松下认为.公司既是“制造电器用品”的公司，又是“造就人才” 的公司。事业是人为的，而人才则可遇而不可求， 培养人才就是当务 之急，如果不培养人才，事业

8、成功也就没有希望。松下公司课长、 主任以上的干部，多数是公司自己培养起来的。为了加强经常性的教 育培训，总公司没有“教育训练中心”，下属八个研修所和一个高等 职业学校，为了适应事业的发展，松下公司人事部门制定了社内留学 制度和海外留学制度。松下公司的培训：一是注重人格的培养。名刀 是由名匠不断锻炼而成的.同样，人格培养，也要经过干锤百炼。二 是注重员工的精神教育和人才培养。 对员工精神和常识上的教导，是 身为经营者的责任。松下力主培养员工的向心力，让员工了解公刘的 创业动机、传统、使命和目标。二是要培养员工的专业知识和正确的 价值判断。没有足够的专业知识，不能满足工作上的需要，但如果员 工没有

9、正确朗判断事物的价值，也等于鸟合之众。四是训练员工的细 心。细心体贴，看起来似乎是不足以拄齿的小节，其实是非常紧要的 关键，往往足以影响大局。五是培养员工的竞争意识。松下认为，无 论政治或商业都因比较而产生督促自己的力量，一定要有竞争意识， 才能彻底地发挥潜力。 中国企业的教育培训与日本的模式则有所不同， 主要是采用适应性 教育培训，即为适应某种工作而临时实施的培训， 具有一次性实施的 特点。以提高职员综合能力为目的的系统性教育培训为数不多。 而且， 中国企业在分层次性教育培训方面长期以来重视管理层人员，轻视非 管理对员工的教育培训，主要原因是： 一部分企业效益不好，不向技 能培训学校和技工学

10、校投入救育培训经费， 影响了员工基本素质的提 高；一部分企业没有建立相应的职工培训制度. 不给职工参加培训创 造条件；一部分企业则片囱认为基层员工的教育培训收效较慢，在短 期内对企业经营效益影响不大，小愿意开展培训；一部分企业为了短 期经济效益，撤销厂原有的企业培训机构，致使职工参加社会上的教 育培圳。以国有企业为例，员工接受职业教育培训的比例很低，只有 不到1/3的职工接受过培训、1/4的职工就业后从来没有接受过教育 培训，只有1/4的职工就业后接受过三次以上教育培训。 从接受教育 培训的人数和次数看，日本企业的培训模式名明显的差距， 长期处于 低水平循环状态。达不仅不利于提高企业员工的整体

11、素质， 也小利于 更新企业、员工的知识结构、技能和经营管理水平。 此外.中国大多数国有企业在社会主义市场经济体制下面临着巨大 的生存压力，没有精力和财力抓职员的教育培训和技术培训。就业体 制改革后，人才流动趋势加快，一些国有企业通过教育培训和技术培 训培养出来纳高技能人才被“三资企业”、外商投资企业和乡镇企业 等非国有企业挖走，严重挫伤了一部分国有企业自主办教育培训的积 极性，他们往往出高价聘用急需人才.对职工教育培训则采取消极的 态度，客观上造成了一定的负面影响。而其他所有制企业除了外商投 资企业和股份制企业外，集体企业、联营企业以及私营企业的在职教 育培训则明显低于国有企业.影响了企业自身的发展。 综上所述，在职教育培训与企业发展密切相关，它是推动企业发展的 重要因素，又需要通过企业本身的发展进行人力资本投资来实现。而 人力资源的教育培训和技术素质对于企业发展来说至关重要。日本长 期以来由于重视基础教育、人才培养等教育培训。带来劳动力素质的 提高和智力资源的增长，加速了企业发展的进程。而中国在教官