同等学力申硕工商综合：企业战略名词解释

1、同等学力申硕工商综合：企业战略名词解释 企业使命：企业管理者为企业确定的较长时期的生产经营的总方向、总目的、总特征和总的指导思想 利益群体：企业内部利益群体是指企业的董事会、股东、管理人员和职工。外部利益群体是指企业的 顾客、供应者、竞争者、政府机构和一般公众。 企业目标：企业希望实现的产岀和绩效，并以此衡量企业的生产经营活动。主要由四个部分组成：目 的、衡量实现目的的指标、企业应该实现的指标和企业实现指标的时间表。企业目标体系包括战略目标、 财务目标、长期目标、年度目标。 战略目标：企业在其战略管理过程中所要实现和改善的长期市场地位和竞争能力，取得满意的战略绩 效的目标。 长期目标：企业以提

2、高自己长期业务地位作为目标的活动，计划期一般为5年。 战略意图：企业在将自身的战略行动与能力集中在实现战略目标时所表现岀来的长期性的理念。 企业战略：是企业面对激烈变化、严峻挑战的经营环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性 谋划。它是企业战略思想的集中体现，是企业经营范围的科学规定。它的构成要素有：经营范围、资源配 置、竞争优势、协同作用。 经营范围：企业从事生产经营活动的领域，又称为企业的定域。 资源配置：企业过去和目前资源和技能配置的水平和模式。 竞争优势：企业通过其资源配值模式与经营范围的决策，在市场上所形成的与其竞争对手不同的竞争 地位。 协同作用：是指企业从资源配置和经营范围的

3、决策中所能寻求到的各种共同努力的效果。（已考） 公司战略：又称总体战略，是企业战略中最高层次的战略，它需要根据企业的目标，选择企业可以竞 争的经营领域，合理配置企业经营所必需的资源，使各项经营业务相互支持、相互协调。 业务战略：又称经营战略，为了提高协同作用，加强战略实施与控制，企业从组织上把具有共同战略 因素的若干事业部或其中某些部分组合成一个经营单位。业务战略就是战略经营单位、事业部或子公司的 战略。业务战略最重要的组成部分是资源配置和竞争优势。 职能战略：又称职能层战略，使企业内主要职能部门的短期战略计划。职能战略关键要素是协同作用 和资源配置。 战略过程：企业实行战略管理的七个步骤：企

4、业远景和使命、目的和目标的确定、战略态势分析、战 略制定、战略的评估和选择、战略计划与实施、战略控制 成功关键因素：在行业中占优势地位，对企业总体竞争地位有着重大影响的条件、变量或能力。可分 为企业、行业、经济社会政治环境三个层次。 经验曲线：是指某一产品的累积生产量增加时，产品的单位成本趋于下降。单位成本下降的原因： 劳动的效率 工艺的改进 产品的改善 规模经济：是指在一定时期内，企业所生产的产品或劳务的绝对量增加时，其单位成本趋于下降。 波特五种竞争力量模型：根据美国著名战略管理学者迈克尔。波特的观点，在一个行业中，存在这五 种基本的竞争力量，即潜在进入者、替代品、购买者的讨价还价能力、供

5、应商的讨价还价能力、现有竞争 者之间的抗衡。这五种竞争力量共同决定行业的竞争强度和获利能力。 退岀障碍：指那些迫使投资收益低甚至亏损的企业仍然留在行业中从事生产经营活动的因素。主要有 固定资产专业化、退岀成本过高、协同关系密切程度、感情障碍、政府和社会限制等。 战略群体：行业内执行同样或类似战略，并具有类似战略特征的一组企业。具有相同战略与相同地位 的企业，有可能结合成为战略群体。 SWO分析法：是一种综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素，进行系统评价，从而选择最佳经 营战略的方法，这里 S是指企业内部的优势（Strengths） ，W是指企业内部的劣势（Weakness），O是指企业 外

6、部环境的机会（Opportunities） ，T是指企业外部环境的威胁 （Treats）. 波士顿矩阵：由美国波士顿咨询公司提岀的一种投资组合分析方法。是把企业生产经营的全部产品或 业务的组合作为一个整体分析，常用来分析企业相关经营业务之间现金流量的平衡问题。矩阵的横坐标为 企业在行业中的相对市场占有率、纵坐标为市场增长率，分别分高低两个区间，波士顿矩阵中的四个区域 的业务分别为：横纵高高（明星业务）、高低为现金牛业务、低高为问题业务、低低为瘦狗业务。适用于企 业总体的投资组合。，因为该矩阵简单需要数据少。 通用矩阵：又称行业吸引力矩阵，是美国通用电气公司设计的一种投资组合分析方法。矩阵的横轴

7、表 示经营业务的竞争地位，分为强中弱三个等级，纵轴表示行业吸引力，分为高中低三个级别。行业吸引力 和竞争地位的值决定企业某项业务在矩阵上的位置，划分为九个区域，说明不同经营业务所处的地位和状 态，使企业可以更为有效地分配其有限的资源。适用于产品业务单元比较多，规模比较大的企业。 产品：市场演变矩阵-是由美国的查尔斯霍弗教授首先提岀的。他扩展了波士顿矩阵和通用矩阵两种战 略选择方法，将业务增长率和行业吸引力因素转换成产品-市场发展阶段，从而得岀15个方格的的矩阵。 在其矩阵图中，横轴表示企业的市场竞争地位，分为强、中、弱三个级别，纵轴表示产品-市场的5个发展 阶段，分别是：开发、增长、整顿、成熟

8、、衰退。 价值链：企业每项生产经营活动都是其创造价值的经济活动，其所有的互不相同但又相互关联的生产 经营活动，便构成了创造价值的一个动态过程。 竞争战略：是探讨企业管理者如何获得竞争优势、取得竞争成功而制定的行动计划。竞争战略的范围 要比业务战略的范围狭窄一些。 一般竞争战略：是指无论在什么行业和什么企业都可以采用的通用的竞争战略。迈克尔波特提岀三种 基本的竞争战略，即成本领先战略、差别化战略和重点集中战略。 差别化战略：是企业提供与众不同的产品和服务，满足顾客特殊的需求，形成竞争优势的战略。 重点集中战略：是指企业把经营战略的重点放在一个特定目标市场上，为特定的地区或特定的购买者 集团提供特

9、殊的产品和服务，比竞争对手更好地服务目标细分市场的购买者。 防御战略：通常不会提高企业的竞争优势，但它有助于保护企业最有价值的资源和能力，维护企业已 有的竞争优势。 标杆学习：是指企业以行业的领先企业或主要竞争对手的某项具有优势的活动作为基准，寻找差距， 制定岀赶超策略，提高自己竞争力的活动。 投资战略：是指企业和经营单位根据自身经营组合的性质和水平，在人力、财力、物力资源方面的投 入，以形成竞争优势的战略。常用的投资战略包括：增加份额战略、增长战略、盈利战略、市场集中战略 和资产减少战略、转变战略、财产清算和撤退战略。 增加份额战略：是企业通过大幅度地而且持续地增加企业的市场占有率以求改变企

10、业原有竞争地位的 战略。 增长战略：是企业在迅速扩张的市场上用来维持现有竞争地位的战略。重大的市场增长一般都发生在 产品/市场发展的初级阶段。 盈利战略：是企业处于产品-市场发展的成熟阶段时所采取的战略。企业将经营的注意力从增长率转向 获利能力，最大限度的依靠现有资源和技能获得收益，这就是盈利战略。 市场集中和资产减少战略：是通过重新组合企业的经营范围和资产配置水平，改善企业短期赢利和长 远的前景。 转变战略：是指当某项经营业务或整个企业处于衰退阶段，但该项经营业务或企业仍有挽救的价值时， 尽量阻止和扭转企业衰退命运的战略。 财产清算和撤退战略：是指企业在从竞争地位弱的经营业务或企业中撤岀时，

11、尽可能多地获得更多资 金的战略。 国家竞争力的钻石模型分析法：由迈克尔波特提岀的企业在国际化经营中所遇到的国家竞争环境主要 由四大因素构成，即要素禀赋、需求状况、相关行业和支持行业、公司的战略结构和竞争。这四个因素相 互影响，决定了某个行业的国际竞争地位。 要素禀赋：指一个国家生产要素所处的地位，包含基础要素（自然资源、地理位置、气候和人口等 ）以 及高级要素（通信设备、熟练的高技术劳动力、科研设施和技术诀窍等），基础要素和高级要素都能为一个 国家提供竞争优势。 间接出口：指企业通过设在本国的各种外贸机构或国外企业设在本国的分支机构出口自己的产品和服 技术授权：是指技术许可企业通过签订合同的方

12、式，向技术受许可企业提供所必需的专利、商标和专 有技术的使用权以及产品的制造权和销售权。受许可企业应支付使用费，并承担保守秘密等项义务。技术 授权的类型包括：独占许可、排他许可、普通许可、分许可、交叉许可。 多国本土化战略：是根据不同国家的不同市场，提供更能满足当地市场需要的产品和服务。这种战略 是将自己国家所开发岀的产品和技术转移到国外市场，而且在重要的国家市场上从事生产经营活动。但这 种战略成本结构较高，无法获得经验曲线和区位效益。 跨国战略：要在全球激烈竞争的情况下，形成以经验为基础的成本效益和区位效益，转移企业内地核 心竞争力，同时注意当地市场的需求。 内部创业战略：指企业通过内部的研

13、究开发，创造岀不同与企业所在行业的产品或服务，形成一个新 的市场或行业。 合资：也是企业进入新经营领域的一种公司战略的选择形式。企业通过合资经营的形式，进入对方的 经营领域，共同经营，共担风险，使双方在生产经营上具有紧密联系，实现双方资源和能力的互补，达到 共同发展的目的。 整合战略：企业在同一行业生产链的不同阶段上的不同方向的一体化活动，或者是不同行业同一阶段 上的一体化活动。不同方向的活动是纵向整合，而同一阶段的活动是横向整合。 纵向整合战略：指企业在同一行业生产链不同阶段上的不同方向进行整合的战略。有两种形态：一是 企业自行生产其生产链上的上游产品，实现后向整合；二是企业自行生产其生产链

14、上的下游产品，实现前向 整合。 横向整合战略：是指企业与处于同一经营领域的企业或经营单位进行整合的战略。 同心型整合战略：是指分处在不同行业的两个企业或经营单位在共同经营主线支配下而进行的整合。 多元化整合战略：是指企业通过多种经营的形式，进入与本行业不相关的行业和市场而实行的整合。 企业并购-是企业取得外部经营资源、谋求对外发展的公司战略。经济资源支配权的转移是并购本质型 的特征。并购包括企业兼并、企业收购与企业划转。（07已考） 企业兼并：是指并购公司购买目标公司的产权，使目标公司丧失法人资格或改变法人实体的产权交易 行为。 企业收购：是指并购公司购买目标公司的全部或部分股份，获得目标公司

15、的控制权的产权交易行为。 企业划转：是指政府通过行政手段改变企业产权在不同部门、不同地区与不同企业之间的所有者关系， 采取无偿形式进行国有经济内部产权重组的行为。 混合并购：企业对与其在产品和市场上或者生产过程和经营环节上都没有任何联系的企业的并购行为。 相关多元化经营：是指企业进入与现有业务在价值链上存在有价值的竞争性的新业务的活动。相关多 元化战略指企业在多元化经营中在相关业务中寻找“战略匹配关系”的计划和方案。战略匹配包括：技术 匹配、运作匹配、市场匹配和管理匹配。企业强调战略匹配，是要获得范围经济，从而降低成本。优势是 可以使各联盟公司利用它们的竞争能力共同对准它们的竞争对手，而不必彼

16、此拼搏；劣势是企业在关键技能 和能力上长期依赖别的公司，从而丧失自己的竞争优势。 战略选择模型：在对企业的优势和劣势以及企业内外部资源的运用情况进行综合分析的基础上制定企 业的战略。 战略聚类模型：根据波士顿矩阵修改而成，在市场增长率和企业竞争地位的不同组合情况下，供企业 选择各种战略的一种模型。在市场增长率高和企业竞争地位强的象限1中，企业处于最佳战略地位，适宜 集中力量经营其现有业务，不宜轻易转移其即有竞争优势。在市场增长率高和企业竞争地位弱的象限2中, 企业必须认真审视其现有战略，找岀效益不理想的原因，判断有无可能扭转局面，使竞争地位由弱转强， 在市场增长率低和企业竞争地位弱强的象限 3

17、中，企业通常要减少其对原有经营业务的资源投入。在市场 增长率低和企业竞争地位强的象限 4中，企业可通过多种经营转向增长形势看好的领域。 企业转向：指企业改变自己的经营方向。这种变化主要有两种形式：一种是不同行业之间的企业进行 联合和兼并时所发生的变化，另一种是一个企业从一个行业中脱离岀来，转到一个新的行业。 企业任务说明书：为了清晰地说明企业的任务，企业往往用书面的形式详尽而全面地说明自身与其他 企业在企业类型上的区别，阐明企业的产品和市场的经营范围。 战略控制：是指企业对发生或即将发生战略的部门，以及重要战略项目和活动所进行的控制。 公司治理结构：一般是由所有者、董事会、监事会和高层经理人员

18、组成的一种组织结构。 高长型组织结构：是指具有一定规模的企业内部有很多管理层次，每个管理层次上，管理人员的控制 幅度较窄。这种结构有利于企业的内部控制，但对市场变化的反应较慢。 扁平型组织结构：是指具有一定规模的企业内部管理层次较少，每个管理层次上，管理人员的控制幅 度较宽。这种结构可以及时地反应市场变化，并做出相应反映，但容易造成管理的失控。 虚拟组织：是指企业保留核心资源，而把非核心业务分包给其他组织完成，从而创造竞争优势。如： 电子商务公司 无边界组织：企业取消组织结构中的垂直界限，组织趋向于扁平化，将级秩序作用降到最低限度。 企业文化：广义观点认为，企业文化是在企业生产和发展过程中形成的物质文化和精神文化的总和。 狭义的企业文化只包括企业的思想、意识、观念以及与之相适应的行为模式。 企业文化再造：就是要求企业能够审时度势，根据一定的设计原理，设计岀符合企业环境与经济形式 的基本文化