平安保险薪酬方案提纲

1、第 1 页 中国平安保险公司中国平安保险公司 薪酬体系薪酬体系 宣导材料 二零零二年 第 2 页 议程议程 1. 宣导目的 2. 薪酬体系主要改进内容 3. 薪酬哲学 4. 薪酬体系的具体操作 5. 下一步工作安排 第 3 页 1. 宣导目的宣导目的 u 了解薪酬体系的制度与流程 u 理解职级评估的方法 u 落实推广阶段的工作 第 4 页 2. 薪酬体系主要改进内容薪酬体系主要改进内容 u 以职级体系为依据，与市场接轨。 u 通过有针对性的薪酬市场调查与平安的市场定位，确定薪值区间 水平。 u 整合不同专业公司与专业系列的薪值区间。 u 在职级细化的基础上，缩小薪值区间带宽，以体现层级差异，更

2、 符合发展需求。 第 5 页 3. 薪酬哲学薪酬哲学 u 目的 薪酬体系应与平安的长短期战略、业务目标、企业文化相一致， 达到 吸引、保留、激励、发展优秀人才的目的。 u 策略 具有市场竞争力，并能迅速反应市场变化 能反映个人对公司的贡献大小，并能激励员工实现最佳绩效表现 具有竞争优势的人力成本投入与产出比 市场 个人 贡献 投入与 产出比 第 6 页 薪酬体系的策略薪酬体系的策略 具有市场竞争力，并能迅速反应市场变化具有市场竞争力，并能迅速反应市场变化 u 选择在中国市场中的金融保险行业作为薪酬定位的目标市场。并 在公司业绩良好的情况下： 专业人才、高绩效人才、高潜质人才的薪酬水平将具有很强

3、的市场 竞争力（上四分位） 完全胜任岗位的员工薪酬水平将具有市场竞争力（中位） u 每年根据薪酬市场调查结果及时调整薪值区间，以迅速反映市场 变化。 市场 个人 贡献 投入与 产出比 第 7 页 薪酬体系的策略薪酬体系的策略 能反映个人对公司的贡献大小，并能激励员工实现最佳绩效表现能反映个人对公司的贡献大小，并能激励员工实现最佳绩效表现 u 固定收入工资 建立一套科学、合理的职位评估系统和资质鉴定模型，员工基本薪 酬按照职级与资质（潜力）进行确定 对特殊的、专业的关键岗位，公司将制订有针对性的薪酬政策 u 变动收入奖金 薪酬应基于员工个人绩效表现进行差异化调整，拉开员工收入差距 奖金是基本工资

4、的合理部分，并与个人贡献性质紧密相连 市场 个人 贡献 投入与 产出比 第 8 页 薪酬体系的策略薪酬体系的策略 具有竞争性的人力成本投入与产出比具有竞争性的人力成本投入与产出比 u 通过薪酬结构，规划员工的薪酬范围，对人力成本的投入进行总 体控制 u 通过薪酬机制，促进公司业绩的超越、个人业绩与资质的不断改 进，使人力成本的产出最大化 市场 个人 贡献 投入与 产出比 第 9 页 3. 薪酬理念薪酬理念 u 为了实现上述目的，平安制订如下政策： 平安所有职位应经过职位评估，通过对职位职责、设立目的、技能 与知识水平的要求，确定其职级与薪值区间。不同职位的职级与薪 值区间将具有跨机构、部门与地

5、域的公平性。 平安的薪值区间应在目标人才市场中具有竞争力。目标人才市场与 市场竞争力定位将因职而异。平安将根据每年薪资调查结果与竞争 力定位调整薪值区间。 绩效等级达到良好及以上(绩效等级为3及以上)的员工可获得薪值区 间内的薪资。所有新员工的起薪将反应其经验水平与胜任程度。个 人调薪将主要根据个人绩效等级确定。 平安的薪酬体系应根据企业发展的需要，支持各专业系列员工的发 展与成长，激励并保留高绩效员工。 第 10 页 4. 薪酬体系的具体操作薪酬体系的具体操作 4.1 薪酬的组成部分 4.2 底薪的确定 a职位说明书 b职级评估 c薪值区间 d新员工定薪 4.3 底薪的调整 a年度绩效调薪

6、b职位变动调薪 c市场特殊调薪 4.4 津贴 4.5 地区薪值区间与异地交流薪酬处理 4.6 权限 4.7 奖金 第 11 页 后线员工的薪资由月度底薪、职务津贴、专业津贴构成。在企业 整体超额完成计划的前提下，可享受超额奖金，根据单位绩效与 个人绩效在标准超额奖金上下浮动。 各种津贴作为在职时给予的补贴性收入，须经过各专业评审，确 定个人适用的津贴水平。个人的职务津贴与专业津贴只可适用一 种，可在两者中就高确定。一旦离开该类职位，则不再享有相应 补贴。 固定部分 底薪职务津贴专业津贴 变动部分 （奖金、激励） 薪资组成 员工群 a类干部职位 b类干部职位 专业系列职位 其他后线职位 4.1

7、薪酬的组成部分薪酬的组成部分 第 12 页 4.2 底薪的确定底薪的确定 员工底薪应根据其所在职位相对应的职级薪值区间执行。 为了确定底薪，必须作好以下基础工作： u 职位说明书的撰写 u 职位职级的评估 第 13 页 a职位说明书职位说明书 u 目的 定义员工应该执行的工作 ， 定义最低任职要求，为继任计划打下基础， 作为新员工招聘与培训的依据。 u 统一格式 u 撰写 直线经理人负责撰写新设职位的职位说明书，或修改工作内容有重 大变化职位的职位说明书。 u 审核批准 所有职位说明书需由直线经理人的上级领导与人力资源部门的审核 批准。所有员工都应该从直线经理人处，获得职位说明书。 第 14

8、页 b职级评估职级评估 u 平安所有职位(包含新设职位与工作内容有调整的职位）应运用全 球职级系统，根据职位说明书评估职级。职级评估的目的在于根 据各职位的职责与设立目的、公平地确定其在企业中的层级。评 估将基于以下三个方面： 对职位进行评估，而非个人。即：评估职位的任职要求，而非在职 员工能力与经验。 职位评估应基于职位实际的职责范围与最低的任职资格。因此对于 新设职位或工作内容有重大变化的职位，应在其设立或调整后六个 月进行二次评估。 职位评估应综合观察其上级职位、下属职位与上级职位所主管的其 他职位的职级。以保证其职级能适当反映职位的相对贡献水平。 第 15 页 b职级评估职级评估 u

9、运用惠悦的全球职等系统tm，进行职级评估。 考虑企业规模与核心能力的系统 共二十五等的等级架构 以电脑软件实现的评估过程 第 16 页 分析企业业务及规模分析企业业务及规模 所需信息： 营业收入 员工总数 市场范围 产品与服务的种类复杂程度 职等段归类职等段归类 回答二至五个问题： 分流一般管理与专业技术职位 反应职等段归类的基本原理 评估职位等级评估职位等级 对七个方面进行评估： 影响性质 影响领域 人际关系技巧 专业知识 业务专长 团队领导 解决问题 惠悦全球职等系统的三步评估法惠悦全球职等系统的三步评估法 第 17 页 市场范围 产品与服务的种类复杂程度 低 中 高 国内跨国国际 16

10、18 20 19 21 23 20 22 24 员工总数 100,00010,000 50,0005,0001,0002,00050075150 24252321222018191716 200,00027,500 75,00010,6001,6004,10062090240 营业收入 (单位：百万美元) 第一步：分析企业业务及规模第一步：分析企业业务及规模 u 以全球五百强企业规模数据为基础，得出总裁/总经理的职等，并以此作 为平安集团及各机构的最高职等。 第 18 页 管理他人？ 是是否否 管理专业人员或经理？具有专业知识？ 是是否否 3 对其所在部门的 决策有重大影响？ 是是否否 具有战

11、略远见性的专业人员？2 是是否否 独立发挥其业务专长？1 是是否否 4 对企业整体决策 有重大影响？ 是是否否 4t3t 是是否否 5fs 总裁 / 总经理 / 业务单元总经理？ 是是否否 65bs 第二步：职等段归类第二步：职等段归类 第 19 页 职等段的分布职等段的分布(示例示例) 24职等职等 职等段职等段 协助协助独立独立领导领导 12345678910111213141516171820 专长专长 管理人员管理人员 职业发展职业发展 层级层级 专业人员专业人员 职业发展职业发展 层级层级 各各职职位位的角的角色色与与贡贡献献 2314 21222325 总裁总裁 行政管理 专业人员

12、 技术员 高级行政 /文员 行政 /文员 辅助人员 1234567891011121314151617181920 23t14t 2122232425 部门决策部门决策 5fs 19 企业决策企业决策 5bs 集团战略 管理层 (b) 部门战略 (a) 高级专业人员 职等职等 职等段职等段 第 20 页 第三步：评估职位等级第三步：评估职位等级 专业知识 团队领导 影响性质 业务专长 人际关系技巧 解决问题 影响领域 1 - 15 2 - 47 3 - 150 1 - 15 2 - 47 3 - 150 1 - 15 2 - 47 3 - 150 1 - 15 2 - 47 3 - 150 1

13、 - 15 2 - 47 3 - 150 1 - 15 2 - 47 3 - 150 1 - 10 2 - 32 3 - 100 第 21 页 第三步：评估职位等级第三步：评估职位等级 积分 . 750 550 400 300 210 140 . 等级 . 21 20 19 18 17 16 . 全球职等： 第 22 页 职级框架职级框架 层 级职 级集 团专 业 公 司二 级 机 构三 级 机 构 21 集 团 董 事 长 兼ceo 20 集 团 总 经 理 、 集 团 总 经 理 室 成 员 专 业 公 司 董 事 长 兼ceo、 专 业 公 司 董 事 长 、 专 业 公 司ceo兼 总

14、 经 理 集 团 战 略 层 大a 19 总 监 专 业 公 司 总 经 理 (a)专 业 公 司 副 总 经 理(资 深 协 理 ） 18 助 理 总 监 、 一 级 部 门 总 经 理 (b)专 业 公 司 总 经 理 助 理(协 理 ） 17 一 级 部 门 副 总 经 理 、 二 级 部 门 总 经 理 、 专 业 公 司 部 门 总 经 理 二 级 机 构 总 经 理 集 团 部 门 战 略 层 a 16 一 级 部 门 总 经 理 助 理 、 二 级 部 门 副 总 经 理 、 高 级 专 业 人 员 专 业 公 司 部 门 副 总 经 理 、 专 业 公 司 高 级 专 业 人

15、员 二 级 机 构 总 经 理 、 二 级 机 构 副 总 经 理 、 二 级 机 构 总 经 理 助 理 大b15 二 级 部 门 总 经 理 助 理 、 高 级 专 业 人 员 专 业 公 司 部 门 总 经 理 助 理 、 专 业 公 司 高 级 专 业 人 员 二 级 机 构 总 经 理 助 理 14 室 主 任 、 高 级 专 业 人 员 专 业 公 司 室 主 任 、 专 业 公 司 高 级 专 业 人 员 二 级 机 构 部 门 经 理 三 级 机 构 总 经 理 13 室 主 任 、 副 室 主 任 、 高 级 专 业 人 员 专 业 公 司 室 主 任 、 专 业 公 司 高

16、 级 专 业 人 员 二 级 机 构 部 门 经 理 、 二 级 机 构 部 门 副 经 理 、 二 级 机 构 部 门 助 理 经 理 三 级 机 构 总 经 理 、 三 级 机 构 副 总 经 理 、 管 理 层 与 高 级 专 业 层 b 12 室 主 任 、 副 室 主 任 、 高 级 专 业 人 员 专 业 公 司 室 主 任 、 专 业 公 司 副 室 主 任 、 专 业 公 司 高 级 专 业 人 员 二 级 机 构 部 门 经 理 、 二 级 机 构 部 门 副 经 理 、 二 级 机 构 部 门 助 理 经 理 三 级 机 构 总 经 理 、 三 级 机 构 副 总 经 理

17、、 三 级 机 构 总 经 理 助 理 第 23 页 职级框架职级框架 层级职级集团专业公司二级机构三级机构 11 二 级 机 构 室 主 任 三 级 机 构 副 总 经 理 、 三 级 机 构 总 经 理 助 理 10 二 级 机 构 室 主 任 、 二 级 机 构 副 室 主 任 三 级 机 构 室 主 任 9 二 级 机 构 室 主 任 、 二 级 机 构 副 室 主 任 三 级 机 构 室 主 任 、 初 级 管 理 层 与 专 业 层 专业 人员 / 行政 管理 人员 8 专 业 人 员 、 行 政(管 理)人 员 专 业 人 员 、 行 政(管 理)人 员 二 级 机 构 室 主

18、任 、 二 级 机 构 副 室 主 任 三 级 机 构 室 主 任 、 7 6 初 级 专 业 层 初级 专业 人员 5 初 级 专 业 人 员 初 级 专 业 人 员 二 级 机 构 部 门 专 业 人 员 三 级 机 构 部 门 专 业 人 员 4 3 2 辅 助 层 辅助 人员 1 辅 助 人 员 辅 助 人 员 二 级 机 构 辅 助 人 员 三 级 机 构 辅 助 人 员 第 24 页 层级层级职级职级精算精算it讲师讲师两核（寿险）两核（寿险）两核（产险）两核（产险） 集团 部门 战略 层 a16 高级精算师 2级 总项目经理 特级讲师 特级两核 特级两核 大大b15 高级精算师

19、1级 高级项目经理 高级技术顾问 14 精算师 项目经理 技术顾问 13 管理 层与 高级 专业 层 b 12 精算经理 高级工程师一级 高级系统分析员 高级系统管理员一级 高级技术专员 11 助理精算经理 高级工程师二级 系统分析员 技术专员 10 助理精算师 高级工程师三级 高级程序分析员 高级系统管理员三级 9 精算助理 工程师一级 程序分析员 系统管理一级 初级 管理 层与 专业 层 专业专业 人员人员 / 行政行政 管理管理 人员人员 8 精算研修员 工程师二级 高级程序员 系统管理员二级 7 精算学生 工程师三级 程序员 系统管理员三级 初级 专业 层 初级初级 专业专业 人员人员

20、 6 高级系统管理员二级 职级框架专业系列职级框架专业系列 u除特级职称外，讲师、两核岗位根据职责范围与任职要求的不同，分成初、中、高三个不同 职位评估职级。 第 25 页 c薪值区间薪值区间 u 薪值区间应不断地审核与调整，以保证满足管理的需要并保持其 在市场中的竞争力。至少每年一次获取市场薪资数据，并进行相 应的评估，使薪资管理流程： 能保证平安薪资在保险行业内与不同地域的竞争力 能为薪资政策与理念的审核提供依据 第 26 页 薪值区间不同位置解释薪值区间不同位置解释 u 薪值区间是根据不同职级而确定的。同职级的员工可根据其不同的 技能、职责与知识水平在区间中处于不同的位置。 下限：是对没

21、有相关工作经验的员工的付薪水平。在没有特殊情况下， 这是对具有最低任职资格员工付薪的最低水平。 下四分之一区：新招募员工或新晋升员工应在下四分之一区内起薪。这 些员工一般具有最低任职资格所需的教育与技能水平，但通常需要经过 一定的培训与发展期，才能完全胜任。 中下四分之一区：这是对现任员工熟练履行职位职责时的付薪水平，或 者对来自类似背景、具有直接适用经验的新员工的付薪水平。 中间值：这是对现任员工，通过相当一段时间的实践经验积累，完全胜 任职位时的付薪水平。新员工起薪如高于中间值，需得到总公司chro 的批准。 第 27 页 薪值区间不同位置解释薪值区间不同位置解释 u 薪值区间是根据不同职

22、级而确定的。同职级的员工可根据其不同的 技能、职责与知识水平在区间中处于不同的位置。（续） 中上四分之一区：这是对长期任职，且一贯实现卓越与优秀绩效水平的 员工的付薪水平。 上四分之一区：一贯实现卓越绩效水平的员工。 上限：这是职级薪值区间内员工可获得的最高付薪水平，此类员工应是 企业内部与业内具有最高绩效水平的员工，仅有极少数员工可获得。调 薪也不可使其薪资超过上限。由于降职而导致员工薪资高于上限，通常 需将薪资降至薪值区间上限。处于上四分之一区与上限的员工如期望得 到更大的薪资增长空间，应鼓励其寻求晋升机会。 薪值区间的临时例外情况：所有员工的薪资原则上都应限定在薪值区间 内。然而，由于市

23、场突变或为了维持企业内部平衡，一部分职位的薪资 需突破此区间。在此情况下，可对一部分职位实行超过薪值区间范围的 临时范围，而其职级不会改变。 第 28 页 薪值区间的调整薪值区间的调整 u 薪值区间应定期调整，以保证中间值反映了各职级胜任员工的市 场付薪水平。 u 每年一月，总公司chro应向总经理室建议薪值区间的调整，此 薪值区间应在每年三月一日起生效，且通常保持一年不变。 u 薪值区间的调整应基于相关市场数据的调查结果。 u 薪值区间的调整一经批准，总公司组织人事部将向总经理室成员 与直线经理人发布其下属所适用的薪值区间表。 第 29 页 d新员工定薪新员工定薪 u 新员工定薪，应根据职位

24、评估结果，在职级薪值区间的下半区起薪，并遵循 以下原则： 新员工起薪不应低于职位薪值区间的下限； 新员工起薪应根据以下评估确定： 人员任职资格，包含相关教育背景与工作经验 市场情况 相同职位或类似职位现有员工的薪资水平 职位上级与下属员工的薪资水平 u 社会招聘新员工的定薪水平 下限：只具备职位最低任职资格的新员工应以下限起薪； 下四分之一区：新员工的教育与技能水平符合或超过任职资格，但通常需要经过 一定的培训与发展期，才能完全胜任。 中下四分之一区：新员工来自类似背景、具有直接适用的工作经验。 u 应届本科大学毕业生 由各级人事部在职级6的薪值区间内确定统一标准起薪，作为应届本科大学毕业生

25、的实习期薪资。六个月转正后，需根据其正式职位确定薪资。 第 30 页 4.3 底薪的调整底薪的调整 底薪调整包含: u 年度绩效调薪、 u 职位变动调薪、 u 市场特殊调薪 第 31 页 绩效等级54321 卓越优秀良好有待改进不及格 人数 比例5%15%65%10%5% 薪值区间位置 高于上限6%4%2%0%-5% 上四分之一区8%6%4%0%-5% 中上四分之一区10%8%6%0%-5% 中下四分之一区13%10%8%0%-5% 下四分之一区16%13%10%0%-5% 低于下限20%16%13%0%-5% a年度绩效调薪年度绩效调薪 u 每年一月一日，是绩效调薪的生效日。绩效调薪是根据每

26、年一月 的绩效考评结果而确定的。绩效调薪应遵循以下原则： 根据员工的绩效水平，处于薪值区间不同位置的员工获得不同的绩 效调薪幅度。 在薪值区间位置相同的员工，绩效水平为卓越的员工应获得最高的 加薪幅度。 绩效水平为有待改进的员工将不能获得加薪，绩效水平为不及格的 员工将减薪。 调薪表示例： 第 32 页 b职位变动调薪职位变动调薪 u 员工职位变动时，底薪应视职位变动情况作加减薪调整，所享受 的职务津贴与专业津贴也将随职位而变化。 u 晋升调薪 晋升指员工由低等级职位调至高等级职位，且预计变动时间延续一 年以上。(如预计时间低于一年，应作为临时任职，不作调薪处理。) 晋升调薪有两种情况，其处理

27、方法详见后页： 第 33 页 b职位变动调薪职位变动调薪 u 员工原有底薪低于新任职位薪值区间的下限 应调整至新任职位薪值区间下限。（若此调整幅度大于25，则按 25执行。并在晋升生效日六个月后，进行绩效考评，如确定此员 工完全具备此职位的任职资格，而且绩效水平达到良好及以上，进 行二次晋升调薪，调整至新任职位薪值区间下限。） 例：薪值区间 下限中间值上限 原有职位职级 95,0006,0007,000 新任职位职级 1310,00012,00014,000 员工原有底薪：6,500 调整至新任职位薪值区间下限所需加薪幅度：54 执行晋升调薪幅度：25 调整后底薪：8,125 晋升生效日六个月

28、后，符合二次晋升调薪条件， 二次晋升调薪后底薪：10,000 第 34 页 例1：薪值区间 下限中间值上限 原有职位职级 95,0006,0007,000 新任职位职级 106,0007,2008,400 员工原有底薪：6,500 与原有下限的差距：1,500 维持此差距在晋升后的底薪：7,500 所需晋升调薪幅度：15.4 执行晋升调薪幅度：10 调整后底薪：7,150 例2：薪值区间 下限中间值上限 原有职位职级 127,4008,80010,200 新任职位职级 1310,00012,00014,000 原有职务津贴：900 新任职务津贴：2,400 员工原有底薪：10,100 职务津贴

29、：900 固定收入：10,400 与原有下限的差距：2,700 维持此差距在晋升后的底薪：12,700 所需晋升调薪幅度：25.7 执行晋升调薪幅度：5 （新任职位享受职务津贴，以5为底薪调整幅度上限） 调整后底薪：10,605 职务津贴：2,400 固定收入：13,005 b职位变动调薪职位变动调薪 u 员工原有底薪高于新任职位薪值区间的下限 应根据其在原有薪值区间内的位置（与下限的差距）确定调薪幅度 ，调整幅度以原有底薪的10为上限。不作二次晋升调薪。 如新任职位享受职务津贴或专业津贴，则底薪调整幅度以原有底薪 的5为上限，不作二次晋升调薪。 第 35 页 关于关于“负责人负责人”的薪酬确

30、定的薪酬确定 负责人是指机构、部门或室的正职出现空缺，未能由完全胜任的人员 接替，暂由副职或其他职位员工担任，称为“负责人”。 负责人的职位职级维持其原担任职位的职级，薪酬可作如下调整： 担任“负责人”预计1年以上 职务津贴维持不变； 底薪可在原薪酬区间内向上调整，但不得超过上限，调整幅度以10为限； 若任命为正职： 职务津贴调整至正职对应的职务津贴； 底薪如已高于正职的薪值区间下限，则不作调整； 底薪低于正职的薪值区间下限，则应调整至下限。（若底薪加津贴的总调 整额超过原底薪加津贴的25，则按25执行。并在晋升生效日六个月后 进行绩效考评，如确定此员工完全具备此职位的任职资格，并且绩效水平

31、达到良好及以上，进行二次晋升调薪，底薪调整至新任职位薪值区间下限 。） 第 36 页 关于关于“负责人负责人”的薪酬确定的薪酬确定 担任“负责人”预计1年以内 底薪维持不变； 职务津贴调整至正职对应的职务津贴；（如调整额超过原底薪加津贴总额的 25，则按25执行，六个月后再对津贴进行二次调整，调整至全额。） 若不再担任“负责人”并恢复原职位，则职务津贴调整至原职位对应的职务 津贴，底薪不变； 若不再担任“负责人”并调整到其他职位，则按原职位调至新职位的情况， 参照职位变动调薪的原则处理底薪及津贴； 若任命为正职，则职务津贴不变，底薪作如下调整： 底薪低于正职的薪值区间下限，则应调整至下限；（若

32、此调整幅度大于 25，则按25执行。并在晋升生效日六个月后进行绩效考评，如确定 此员工完全具备此职位的任职资格，并且绩效水平达到良好及以上，进 行二次晋升调薪，调整至新任职位薪值区间下限。） 底薪已在正职对应的薪值区间内，调薪幅度以5为限，不作二次晋升调 薪。 第 37 页 b职位变动调薪职位变动调薪 u 降职调薪 降职指员工由高等级职位调至低等级职位，且预计变动时间延续一 年以上。 降职的底薪处理方法如下： 原底薪在新职位薪值区间内则保持不变； 原底薪高出新职位薪值区间，则降至新职位薪值区间的上限。 u 平级调动 平级调动指员工的原有职位与新任职位的职级相同。 平级调动的员工，底薪不变。 第

33、 38 页 特殊调薪的适用原则 员工绩效为良好或以上 员工职位为企业关键职位 出于护角的需要 特殊调薪的考虑依据 员工所处薪值区间位置 相似岗位其他员工的底薪水平 最近一次的绩效评估结果 职位市场价格 竞争对手的薪资价格 特殊调薪幅度 原则上特殊调薪幅度为525。 特殊调薪的审定权限 员工类型审定 a类干部总公司ceo b类干部总公司chro 总公司总部一般员工 总公司组织人事部总经理 专业公司一般员工专业公司总部人事行政部总经理 c市场特殊调薪市场特殊调薪 u 为了应对市场的突然变动及其他突发情况，可使用市场特殊调薪 以激励和保留关键职位的高绩效员工。 第 39 页 4.4 津贴津贴 u 出

34、于企业战略发展的需要，为了实现更具市场竞争力的薪酬定位 ，平安将以津贴形式，使一部分职位的收入水平在市场上具备更 高的竞争力。平安目前的津贴有两种： 职务津贴 专业津贴 第 40 页 4.4 津贴津贴 u 职务津贴 适用范围： a类职位：总公司部门领导以上及机构班子成员 b类职位：总公司室主任、副室主任及机构部门领导 职务津贴的确定 根据薪资市场调查的结果，职位津贴将使a、b类职位薪值区间的中间值 达到市场上四分位 u 专业津贴 适用范围 专业系列职位：精算、信息技术、两核、讲师、辅导专员、投资，等 专业津贴的确定 根据薪资市场调查的结果，专业津贴将使五类专业职位薪值区间的中间值 达到市场上四

35、分位 第 41 页 专业津贴专业津贴 u 适用专业津贴职位的评聘 对于符合公司规定的专业技术系列（精算、信息技术、两核、讲师 、投资）的员工，除每年进行的年度绩效调薪外，每年还根据专业 技术职务评聘及年度考核结果，在各单位加薪额度内，给符合评聘 条件的专业技术人员增加专业技术津贴。具体办法由各专业公司自 行制定。 专业技术职务评聘津贴减免 每两年进行专业技术评聘后，对于不再 符合该评聘要求的专业技术人员，须按相关规定免除或减少其专业 技术津贴；对于离开该专业职位的员工，专业技术津贴即时取消。 u 津贴的调整 平安在每年调整薪值区间的同时，将考察职务津贴或专业津贴的适 用度与水平，以确定是否继续

36、保留原有津贴，是否需调整原有津贴 水平，或是否需要增加津贴种类。 第 42 页 4.5 地区薪值区间与异地交流薪酬处理地区薪值区间与异地交流薪酬处理 u地区薪值区间的确定 各机构之薪值区间将依据所在城市的人才市场情况与生活指数，通 过地区修正系数调整各职级的薪资中间值，薪值区间的上下限比例 不变。 以深圳与武汉两地为例： 深圳为参照对象，假设武汉的地区修正系数为0.80， 深圳14级的薪值区间为： 下限：12,500中间值：15,000 上限：17,500 则武汉14级中间值为12,000 (=15,000*0.80) 其下限为：10,000 (=12,500*0.80) 其上限为：14,00

37、0 (=17,500*0.80) 得出武汉14级薪值区间为： 下限：10,000中间值：12,000 上限：14,000 各专业公司可根据下属二级机构的情况，确定各地地区修正系数。 第 43 页 4.5 地区薪值区间与异地交流薪酬处理地区薪值区间与异地交流薪酬处理 u 异地交流底薪处理 员工在异地交流职位变动时，底薪应视职位变动情况作加减薪调整 ，所享受的职务津贴与专业津贴也将随职位而变化，即根据新任职 位所在机构的津贴水平确定。此类调薪应遵循以下原则： 除非降职，一般底薪只升不降。 新任职位为15级以下（非a类或大b类），其薪酬将按照新任职位所在机 构的薪值区间，作为新员工入司处理。 新任职

38、位为15级及以上（a类及大b类），其薪酬将按照以下情况处理： 第 44 页 4.5 地区薪值区间与异地交流薪酬处理地区薪值区间与异地交流薪酬处理 u a类及大b类职位异地交流晋升 员工原有底薪低于新任职位薪值区间的下限 应调整至新任职位薪值区间下限。（若此调整幅度大于25，则按25 执行。并在晋升生效日六个月后，进行绩效考评，如确定此员工完全具备 此职位的任职资格，而且绩效水平达到良好及以上，进行二次晋升调薪， 调整至新任职位薪值区间下限。） 员工原有底薪高于新任职位薪值区间的下限 应根据其在原有薪值区间内的位置（与下限的差距）确定调薪幅度，调整 幅度以10为上限。不作二次晋升调薪。 员工原有

39、底薪高于新任职位薪值区间的上限 员工底薪维持不变，但减缓年度绩效调薪幅度，通过一定的时间，使其纳 入薪值区间内。 u a类及大b类职位异地交流降职 原底薪在新职位薪值区间内则保持不变； 原底薪高出新职位薪值区间，则降至新职位薪值区间的上限。 第 45 页 4.5 地区薪值区间与异地交流薪酬处理地区薪值区间与异地交流薪酬处理 u a类及大b类职位异地交流平级调动 员工原有底薪低于新任职位薪值区间的下限 应调整至新任职位薪值区间下限。（若此调整幅度大于25，则按25 执行。并在晋升生效日六个月后，进行绩效考评，如确定此员工完全具备 此职位的任职资格，而且绩效水平达到良好及以上，进行二次晋升调薪，

40、调整至新任职位薪值区间下限。） 员工原有底薪高于新任职位薪值区间的下限 应根据其在原有薪值区间内的位置（与下限的差距）确定调薪幅度，调整 幅度以10为上限。不作二次晋升调薪。 员工原有底薪高于新任职位薪值区间的上限 员工底薪维持不变，但减缓年度绩效调薪幅度，通过一定的时间，使其纳 入薪值区间内。 第 46 页 4.6 奖金奖金 u 无奖金的固定薪制。适用于集团总部。 u 固定薪加奖金制。适用于各分公司及其他经营部门，此工资制度 的固定薪及调薪幅度要略低于无奖金制度的固定薪额度及调薪幅 度 u 固定薪加超额奖金制度。适用于专业公司经营班子成员及产、寿 险总部与本部人员。奖金幅度不超过一个月的工资

41、。 第 47 页 4.7 各方职责各方职责 u 人力资源工作委员会 审核并批准薪资管理政策的调整 审核并批准年度薪资预算与调薪政策 对薪资处于薪值区间之外的员工进行审核 第 48 页 4.7 各方职责各方职责 u 集团人力资源部 组织各级人事行政部门共同制订薪资管理政策 根据总公司职位说明书，与直线经理人共同进行职位评估，确定职级 维护总公司职位职级记录，以管理并控制薪资总成本 审核并批准各专业公司的职位职级 组织各级人事行政部门进行薪资调查工作，包含收集分析数据，向总 公司chro建议薪值区间的调整 制订年度调薪方案 为保持薪资政策的一致性与合理性，审核并批准有关签报 监督各专业公司的薪资政策执行情况 第 49 页 4.7 各方职责各方职责 u 专业公司总部人事行政部 根据总公司薪资管理政策，组织机构共同制订各专业公司的薪资管理 政策 根据专业公司的职位说明书，与直线经理人共同进行职位评估，确定 专业公司总部和机构的职位职级 维护专业专业公司职位职级记录，以管理并控制薪资总成本 根据总公司年度调薪方案，制订专业公司年度调薪方案 为保持薪资政策的一致性与合理性，审核并批准有关签报 监督各机构的薪资政策执行情况 第 50 页 4.7 各方职责各方职责 u 机构人事行政部 根据薪资管理政策在机构进行薪资管理 维护机构的职位说明书 维护职位职级记录，以管理并控