分析行业与竞争者

1、chapter 8 分析行业与竞争者 潜在新参加的竞争者 （流动性的威胁） 供应商 （供应能力） 同行业竞争者 （细分市场内的竞争） 购买者 （购买能力） 替代产品 （替代产品的威胁） 迈克尔波特竞争模型 竞争威胁 5种竞争威胁： 细分市场内激烈竞争的威胁 新竞争者的威胁 替代产品的威胁 购买者讨价还价能力加强的威胁 供应商讨价还价能力加强的威胁 本章要求 谁是我们的竞争者？ 他们的战略是什么？ 他们的目标是什么？ 他们的优势与劣势是什么？ 他们的反应模式是什么？ 一、识别公司竞争者 case1：埃斯特曼柯达公司，在胶卷业一直担心崛起的竞争者日 本富士公司。但柯达面临的更大威胁是当前发明的“摄

2、像机”。由佳 能和索尼公司销售的摄像机能在电视上展现画面，可转录入硬盘，也 能擦掉。可见，对胶卷业而言，更大的威胁是来自于摄像机。 case2：联合利华公司和其他清洁剂制造商对超声波洗衣机的研究惶 恐不安。如果成功了，该机器洗衣服毋需清洁剂。到目前为止，它只 能洗一些脏衣物和纤维织物。可见，对清洁剂行业而言，更大的威胁 可能是来自于超声波洗衣机。 一、识别公司竞争者 4种层次的竞争者： 品牌竞争：当其他公司以相似的价格向相同的顾客 提供类似产品与服务时，公司将其视为竞争者。 行业竞争：公司可把制造同样或同类产品的公司都 广义地视作竞争者。 形式竞争：公司可以更广泛地把所有制造能提供相 同服务的

3、产品的公司都作为竞争者。 通常竞争：公司还可进一步更广泛地把所有争取同 一消费者钱的人都看作竞争者。 二、行业竞争观念 行业是一组提供一种或一类相互密切替 代产品的公司 所谓密切替代产品是指具有 高度需求交叉弹性的产品。如果 一种产品的价格升高并引起对另 一种产品的需求增大，这两种产 品就是密切替代的。 行业分类 行业分类的依据是： 销售商的数量 产品差异化的程度 进入存在和缺席 流动性、退场和收缩障碍 成本结构 纵向一体化的程度 全球化经营的程度。 1、销售商数量及其差别程度 行业结构类型： 完全独占：完全独占存在于只有一个公司在一国或一地区提 供一定的产品或服务（如美国邮局，地方电力公司）

4、。 垄断：一个行业的结构是少数几个（通常）大企业生产从高 度差别化到标准化的系统产品。 垄断竞争：垄断竞争的行业由许多能从整体上或部分地区别 出它们所提供的产品或服务并使其具有特色的公司（餐厅、 美容院）所组成。 完全竞争：完全竞争的行业是由许多提供相同产品或服务的 公司所构成的（股票市场，商品市场）。 2、进入与流动障碍 进入障碍：当这行业有吸引人的利润时，新公司进入 是否容易。 流动障碍：即使一家公司进入了一个行业之后，当它 要进入行业中某些更具吸引力的细分市场时，可能会 面临流动障碍。 主要的进入障碍包括对资本的要求高、 规模经济、专利和许可证条件、缺少场地、 原料或分销商、信誉条件等等

5、。 3、退出与收缩障碍 退出障碍包括： 对顾客、债权人或雇员的法律和道义上的义 务； 由过分专业化或设备技术陈旧引起的资产利 用价值低； 缺少可供选择的机会； 高度的纵向一体化； 感情障碍。 4、成本结构 每个行业都有驱动其战略行为的一定的 成本组合。 轧钢厂需要高的制造和原材料 成本，而玩具制造商需要分配和营 销成本。 5、纵向一体化的程度 在某些行业，公司发现后向和/或前向一 全化（纵向一体化）是很有利的。 在石油行业。主要的石油生产者进行石油勘 探、石油钻井、石油提炼，并把化工生产作为他 们经营业务的一部分。纵向一体化常可降低成本 并能更好地控制增值流。 6、全球经营的程度 一些行业的地

6、方性非常强（如草坪保养） 一些行业则是全球性的行业（如石油、 飞机发动机、照相机） 全球性行业的公司，如果想要实现规 模经济和赶上最先进的技术，就需要开展 以全球为基础的竞争。 三、市场竞争观念 除了从生产同种产品的角度看公司（行业角度） 以外，我们也可以把它们看作是一些力求满足 相同顾客需要或服务于同一顾客群的公司。 文字处理软件商通常把其他文字处理软件商看 作竞争对手。但从顾客需要的观点看，顾客真正需 要的是文字处理的“书写能力”。这种需要可由铅 笔、钢笔、计算机等予以满足。 顾客细分 产 品 细 分 儿童和青少年19-35岁36岁以上 普通牙膏高露洁公司 宝洁公司 高露洁公司 宝洁公司

7、高露洁公司 宝洁公司 氟化物牙膏高露洁公司 宝洁公司 高露洁公司 宝洁公司 高露洁公司 宝洁公司 胶质牙膏高露洁公司 宝洁公司 利佛兄弟公司 高露洁公司 宝洁公司 利佛兄弟公司 高露洁公司 宝洁公司 利佛兄弟公司 管状牙膏比彻姆公司比彻姆公司 吸烟者牙膏多宝尔公司多宝尔公司 牙膏的产品/市场竞争分析图 四、辨别竞争者的战略 公司最直接的竞争者是那些为相同的目标市场推行相 同战略的人。 了解每个竞争者的更详细的信息，包括： 竞争者业务； 营销，制造，研究与开发，财务和人力资源战略； 产品质量，特色和组合； 顾客服务； 定价方针； 分销覆盖面； 销售员战略； 广告和促销程序。 群体a 产品线狭窄

8、生产成本较低 服务质量高 价格高 群体b 产品线全面 生产成本低 服务良好 价格中等 群体c 产品线中等 生产成本中等 服务质量中等 价格中等 群体d 产品线广泛 生产成本中等 服务质量低 价格低 高 低 质 量 高 纵向一体化 低 主要家用电器行业的战略群体 case 福特是早期的赢家，因为它成功于低成本生产。通用汽车 超过了福特，因为它响应了市场上对汽车多样化的欲望。后来， 日本公司取得了领先地位。因为它们供应的汽车省油。日本人下 一步的战略是生产可靠性高的汽车。当美国的汽车制造商注重质 量时，日本汽车商又转移至知觉质量，即汽车及部件更好看和感 觉更好。一位福特公司的前任工程解释说：“它转

9、换信号稳定而 不晃动电动窗户上下有速度空气调节旋钮手感好这 就是下一次顾客竞争的细微差别”。很清楚，公司必须警惕顾客 欲望的变化和竞争者的战略变化，以满足这些新出现的欲望。 五、判定竞争者的目标 竞争者都将尽量争取最大的利润 竞争者都有其目标组合： 目前的获利可能性 市场份额增长 现金流量 技术领先和服务领先 竞争者的扩展计划 六、评估竞争者的优势与劣势 辩认每个竞争者的优势与劣势 ： 收集每个竞争者业务上的最近的关键数据，包括： 销量、市场份额、毛利、投资报酬率、现金流量、 新投资、设备能力利用。 通过第二手资料、个人经历或传闻来了解有关竞争 者的优势和劣势。 通过向顾客、供应商和中间商进行

10、第一手营销调研 来对增加对竞争者的了解 。 顾客知晓度产品质量 产品有效供应技术服务 推销人员 aeeppg bggege cfpgff 注：e为优秀，g为良好，f为中等，p为差 顾客在主要成功因素方面对竞争者的评定 六、评估竞争者的优势与劣势 在一般情况下，每个公司在分析它的竞争者时，必须 监视3个变量： 市场份额：衡量竞争者在有关市场上所拥有的销售份额情况。 心理份额：在回答“举出这个行业中你首先想到的一家公司” 这一问题时，提名竞争者的顾客在全部顾客中所占的百分比。 情感份额：在回答“举出你喜欢购买其产品的公司”这一问 题时，提名竞争者的顾客在全部顾客中所占的百分比。 在心理份额和情感份

11、额方面稳步进取的公司最终将获 得市场份额和利润。 市场份额心理份额情感份额 199419951996199419951996199419951996 a5047 44 60 58 54 45 42 39 b30 34 37 30 31 35 44 47 53 c20 19 19 10 11 11 11 11 8 市场份额、心理份额和情感份额 定点赶超 定点赶超是一门艺术，它寻找某些公司怎么样 和为什么在执行任务时比其他公司做得更出色。 一个普通的公司与世界级的公司相比，在质量、 进度和成本绩效上有10倍的差距之多。 执行定点赶超的公司的目标是模仿其他公司的 最好的做法并改进它。 case ca

12、se1：施乐公司1979年在美国率先执行定点赶超。施乐想 要学习日本竞争者生产性能可靠和成本更低的能力。施乐买进日 本复印机，并通过“逆向工程”分析它，在这两方面有了较大的 改进。 case2：福特的销售落后于日本的欧洲汽车商。当时福特的 总裁唐彼得森指示他的工程师和设计师，根据客户认为的最重要 的400个特征组合成新汽车。萨巴的座位最好，福特就复制座位， 如此等等。彼得森进一步要求：他的工程师要成为“比最好的还 要好”的人。当新汽车（高成功的陶罗车）完成时，彼得森声称： 他的工程师已经改进（而不是复制）竞争者汽车的大部分最佳特 征。 定点赶超 定点赶超的步骤如下： i.确定定点赶超项目； i

13、i.确定衡量关键绩效的变量； iii.确定最佳级别的竞争者； iv.衡量最佳级别对手的绩效； v.衡量公司绩效； vi.规定缩小差距的计划和行动； vii. 执行和监测结果。 七、评估竞争者的反应模式 深入了解某一竞争者的心理状态以求预见竞争 者可能作出的反应： 从容型竞争者：一个竞争者对某一特定竞争者的行 动没有迅速反应或反应不强烈。 选择型竞争者：竞争者可能只对某些类型的攻击作 出反应，而对其他类型的攻击则无动于衷。 凶狠型竞争者：这类公司对向其所拥有的领域发动 的任何进攻都会作出迅速而强烈的反应。 随机型竞争者：有些竞争者并不表露可预知的反应 模式。 竞争平衡 i.如果竞争者的条件几乎相

14、同并以同一个方式谋生，那么，他们 之间的竞争平衡就是不稳定的； ii.如果只有一个关键性的因素，那么，竞争平衡就是不稳定的 ； iii.如果多项因素可能成为决定性因素，那么，各个竞争者都可能 有某些有利条件并对某些顾客的吸引力形成差异； iv.竞争性变量起决定作用的数目越少，竞争者的数目也就越少 ； v.任何两个竞争者之间的市场之比为2：1时，这可能是平衡点， 这对任何一个竞争者提高或降低份额都既不实际也无好处 。 八、设计竞争情报系统 1. 建立系统 ； 2. 收集资料数据 ； 3. 估计与分析 ； 4. 传播与反应 。 游击式营销调研 专家们指出，采用如下8种技能，能使一个公 司保持竞争优

15、势： i.密切注视你所在行业的一些小公司及相关行业。 ii.追踪专利权的运用。 iii.追寻行业专家的工作变化或其他活动。 iv.了解新的特许经营协议。 v.监视商业合同或商业联盟的缔结。 vi.找出一些正在有助于竞争对手省钱的商业活动。 vii. 追踪价格的变化。 viii. 了解一些能改变商业环境的社会变化、消费者的品位和偏好 的变化。 九、选择竞争者 以便进攻和回避 通过顾客价值分析揭示本公司与各种竞争者 相对的优势和劣势： i.识别顾客价值的主要属性； ii.评价不同属性重要性的额定值 ； iii. 对公司和竞争者在不同属性上的性能进行分等重 要度评估 ； iv. 与特定的主要竞争对手

16、比较，针对每个属性成分 研究某一特定细分市场的顾客如何评价公司的绩 效 ； v.监测不断变化中的顾客特性 。 竞争者分类 在公司进行它的顾客价值分析后，它可 以在下列分类的竞争者中挑选一个进行 集中攻击： 强竞争者与弱竞争者； 近竞争者与远竞争者； “良性”竞争者与“恶性”竞争者。 十、在顾客导向和 竞争者导向中平衡 以竞争者为中心的公司：一家其行动基本 上由竞争者的行动与反应所支配的公司。公司 花大量的时间在各个市场上逐个跟踪竞争者的 行动及其市场份额。 以顾客为中心的公司的提出它的战略时， 会更多地集中在顾客的发展上。 以竞争者为中心的公司 形势 竞争者w将全力在迈阿密压垮我们。 竞争者x正增大其在休斯敦的分销覆盖面并 危害着我们的销量。 竞争y在丹佛市已经削价。结果我们失去了3 个百分点的市场分额。 竞争者z在新奥尔良采用一种新的特别服务 项目，结果我们的顾客开始把业务转向它。 以竞争者为中心的公司 反应 我们将撤出迈阿密市场，因为我们无力打这 一场仗。 我们将在休斯敦增加广告开支。 我们将在丹佛市采取相应措施对付竞争者y 的削价。 我们将在新奥尔良增加促销预算。 以顾客为中心的公司 形势 总体市场每