第4章最宝贵的财富宝洁人在中国

1、第4章最宝贵的财富 宝洁人在中国“爱工作，爱生活项目的成功需要公司和员工的共同努力。宝洁将会尽全力为大家提供更好、更快乐的工作环境，同时，宝洁雇员将更专注于技巧和能力的培养。我们的目的是使每一个员工在工作上和生活上更开心，效率更高。”宝洁大中华区前任人力资源总经理 会田秀和“几十年来，无论在中国还是美国，我们发现原来我们有这个贡献（宝洁不仅培养了行业内的人才，还培养了有领导力的通才），这已经慢慢变成一个事实。”宝洁亚太区前任人力资源总监 许有俊“中国制造的产品已走向了全球，而中国却还未成为全球的人才库。事实上，中国这个这么大的市场上，是足够培育出全球化标准的人才的。所以，白领职业发展的关键并不

2、是海外工作背景，而是本身的素质能够符合全球化标准。”宝洁大中华区人力资源总监 李育芸19882008年宝洁在中国的20年间，无数优秀的中国青年走进宝洁，成为宝洁中国最宝贵的财富，期间也有一部分人选择离开。让我们惊叹的是，即便是已经离开宝洁的人，在提到宝洁时仍然充满怀念之情。为什么这种宝洁情结在他们离开之后还能够持续如此长的时间？18372008年在超过170年的时间内，宝洁都坚持“内部提拔”的用人制度。内部提拔意味着，人才一旦与宝洁签约，宝洁就希望他一直在这家公司工作下去。在这个世界上已经很少有公司愿意坚持这样昂贵的人力投入了，为什么宝洁坚持，而且一坚持就是这么长的时间？20022008年中国

3、专业人才招聘网站中华英才网（www.ChinaHR.com）主办的“中国大学生最佳雇主调查”举办了六届。在这个目前国内针对大学生就业群体规模最大、最具影响力的调查品牌的最佳雇主榜上，宝洁连续六年蝉联排行榜前十名。为什么它能在中国人才大战中屡屡胜出？宝洁公司前任董事长理查德杜普利（Richard Deupree）用一句话回答了这些问题：“如果你把我们的资金、厂房及品牌留下，把我们的人带走，我们的公司会垮掉；相反，如果你拿走我们的资金、厂房及品牌，而留下我们的人，十年内我们将重建一切。”宝洁人，永远是宝洁最宝贵的财富。2008年，宝洁北京技术中心总经理许友年先生接受第六届最佳雇主颁奖4.1宝洁人在

4、中国4.1.1人才观的冲击进入中国之初，宝洁的员工主要有三个来源：一个来源是宝洁原有的在全球各地的员工，他们被派驻在香港，往返于香港和广州之间；另一个来源是宝洁的中方合作伙伴，如从广州肥皂厂、浪奇等企业抽调的技术骨干；还有一个来源是向社会招聘。但是，对于一个有着深厚的企业文化积淀并且打算在中国做大生意的公司，这显然只是权益之计。人才战略永远是宝洁的重中之重，宝洁究竟要怎样确定在中国的人力资源战略和人才格局呢？宝洁前任首席执行官白波先生在他的中国战略中详细、清楚地阐明了这一点：宝洁要专心致力于发展出最强势的当地组织，而这必须从当前的管理团队，从年轻人才开始抓起。从那个时候起，宝洁就开始建立中国的

5、人才队伍，并且在人才团队组成战略上逐步作出调整，从刚进入中国时不可避免地以外派员为主逐渐转变成为将本地雇员作为主要招聘对象。经过20年的努力，宝洁在华员工总数已达7 000多人，其中99%以上的岗位由中方员工担任。宝洁的人才本土化战略成为它日后在中国市场获得成功不可或缺的一步。然而，20世纪90年代初，中国的人才流动制度尚未健全，中国大部分毕业生也习惯于国家分配工作的模式。因此，宝洁面临的问题是如何从政府机关和企事业单位这些在中国传统理念中就业岗位最好的地方吸引到最优秀的人才，从而真正开始发展宝洁中国的事业；同时，如何识别出那些符合企业理念、有极佳的商业感觉和市场敏感性的青年。宝洁作出了选择，

6、在当年那个还是毕业分配占主导地位的时代，宝洁成为第一个走进校园直接向毕业生们介绍自己的合资企业。第一年，宝洁在广东省内的华南理工大学和中山大学招收到了12名大学生。12名管理培训生分别在市场研究、品牌发展、质量管理、客户服务和财务管理等多个部门开始了在宝洁的工作生涯。第二年，宝洁开始在清华大学和北京大学的校园里召开宣讲会，这次进驻中国最著名高校“吃螃蟹”的成果是在当年录取了60名大学毕业生。值得一提的是，那时广州普通单位大学生的工资大约是每月120180元，而宝洁提供至少每月400元的待遇。后来，宝洁每年平均招募的大学毕业生从100名到120名不等，而宝洁的工资薪酬在同行业中一直极具竞争力。从

7、宝洁最初进入中国，接触中国潜在员工的那一刻起，一连串不同人才观的碰撞就开始了。当年的宝洁绝对不会想到在中国专业会是一个人才到企业的门槛，而当时的人事管理部门也怀疑为什么宝洁选毕业生，连“旅游”、“自动化”等专业的学生都要，这些专业与卖洗发水和牙膏有什么关系？宝洁的人才观，也给中国学子带来了深深的触动。15年前，就读于浙江大学化学系的研究生罗六九第一次听说了宝洁公司。出于好奇，他攒钱买了一小瓶飘柔。与平时花3元钱买来的洗发水相比，飘柔使用之后的感觉完全不同。和那些老老实实等待分配的毕业生不一样，罗六九很早就开始琢磨如何才能加入宝洁，“当时的分配，国家关于人才的思路是学什么专业就要发挥什么专业的优

8、势，要给国家一个解释。1990年开始招聘的时候困难非常大，宝洁只看人的素质和领导力，而中国的教育不是这样设定的。合资厂的马总，总要亲自去解释为什么要这个人，在毕业分配的时候跟教委和轻工业局沟通，说明需要这个人才的理由是什么”。宝洁在中国社会的发展也离不开中国人才结构的改变，是人尽其才的改变。罗六九的梦想在三年后实现了。宝洁在1995年的时候招募了200人，罗六九即是这200人中的一员。当他在1995年毕业后拎着大包小包抵达宝洁广州总部的时候，受到了宝洁人力资源部招聘组经理们的热情接待。“感觉幸福极了！过去了15年了，我到现在还保存着宝洁所有的招聘材料，以及和宝洁签的第一份合同。当时毕业时要付给

9、学校1.5万元的培养费，公司二话没说就帮我们付了。当时我还特着急，公司给了我定心丸，所以我对公司一直很忠诚。”他回忆说。这种幸福的感觉也许正是宝洁慢慢融入中国的最好诠释。4.1.2校园招聘也成品牌2008年10月13日，南京大学鼓楼校区逸夫馆前人潮涌动，来自南京各大高校的本科生和研究生们，在焦急地查询刚刚结束的宝洁第一轮笔试的结果。2008年11月2日，在广州五星级宾馆中国大酒店，来自华南地区的230位学生，正在倾听宝洁公司一位副总裁和三位总经理的宣讲。大会现场提供了精美茶点和各种饮料，学生们个个西装革履，以流利的英文向宝洁高层们抛出一个又一个问题。多年过去了，毕业生们对类似这样的一幕幕场景已

10、经不再感到陌生。这样的宣讲会，在北京、上海、广州等中国的各大城市每年都会上演。“P&G：Where Your Dreams Come True”（宝洁：你梦想成真的地方）已成为被学生们广为接受的宝洁校园招聘品牌。宝洁的校园宣讲会、笔试、面试，已经成为一年一度大学校园的热门话题。宝洁的人才观及其标准，也成为大学生们修炼的准则，甚至在各大高校的BBS上，都能经常看到学生们对宝洁人才观的讨论和自我衡量。宝洁公布的人才七大标准强烈的进取心克服困难，完成工作。宝洁人都具有极强的主动性，坚韧不拔，能够以极大的热情独立自主地做好自己的工作。卓越的领导才能领导及激励别人。宝洁人与同事有良好的工作关系，并努力帮

11、助下属发挥他们的潜力。较强的表达交流能力简明而有说服力地表达自己的观点。在对别人具有影响力的同时，宝洁人也善于以客观开放的态度吸取别人的建议、反馈。 较强的分析能力全面思考工作中的问题，并得出合理的结论。宝洁人具有较高的才智，他们能对瞬息万变的商业竞争及时作出反应。 创造性发现新的思想方法、新的工作方法以及达到某个目标的最佳途径。我们经常会面临前所未有的变化，只有更富有创造性地工作，只有向一些基本的假设、传统的观念提出挑战，才能驾驭它。 优秀的合作精神成功地领导一个集体以取得最佳成果。宝洁人懂得如何激发热情从而在工作中最好地发挥个人及集体的作用。 正直的人格按照宝洁的“公司信条”来工作。在每天

12、的工作中都努力遵循诚实和正直的原则。 客观地说，作为国内最早进入高校进行校园招聘的外企之一，宝洁的人才观通过招聘的形式潜移默化地影响了在校大学生，促使他们更多地用社会人的标准来要求和锻造自己。1. 流程严谨的校园招聘宝洁公司一直把校园招聘作为人力资源管理的根基来经营，这是宝洁全球经历了长时间的考虑和讨论后作出的一个选择，也是由宝洁本身的组织发展策略决定的。刚毕业的大学生们有更新鲜的思维和想法，也更容易接受宝洁的整体理念。正是因为公司从校园里专门选拔那些具有宝洁公司核心价值观的人才进入公司并加以培养，才会逐步培养出一大批文化认同感强、服务优质的员工。宝洁90%以上的员工来自校园招聘。这和内部提升

13、制紧密联系在一起，对宝洁在中国的长期发展和成功起到了基础性作用。长期以来，国内企业的招聘过程都缺乏透明度和规范性。在人才市场形成初期，国内企业在对人才的需求上常常是“按需招聘”，习惯针对临时性的职位空缺进行招聘和选择，缺乏长期性的人才储备。在招聘过程中，也没有规范的制度，人事部门和领导的决定往往会“一锤定音”。随着市场开放程度的进一步加深，企业更有针对性的招聘制度才慢慢建立起来。而宝洁在进入中国之初，便以其招聘过程的严谨和高效率受到瞩目。宝洁招聘流程的第一步是由毕业生在网上申请，公司进行第一轮筛选，除了提交个人的基本情况，还要回答多项开放式问题（Open Question）。接下来的几个环节依

14、次是解难能力测试（Problem Solving Test，PST）、托业考试（Test of English for International Communication，TOEIC）、第一轮和第二轮面试。笔试以及面试程序严谨且具有竞争性。在解难测试这部分，宝洁人力资源部门把历年来成功宝洁人的特征进行了分析和归纳，研究出了一些可以量化测评的工具应用在招聘中，形成解难能力测试的主要内容。2008年，这一部分又有了新的改变，从7月开始使用“宝洁全球推理题”，考试时间在65分钟左右，包括阅读理解、计算题、图表题等，主要特点在于题量大且时间短，主要考察应试者的思维灵活度、抗压能力、成功率和自信程度

15、等，考试结果采用电脑计分。“许多人只知道宝洁在产品研发上每年大概平均申请2,000个专利，其实，我们在人力资源工作上也是有一些独特研发的，不少跨国公司都希望能从宝洁学到一些经验。宝洁有一个专门的小组负责跟踪生物学、心理学、社会学等学科的最新成果，并把它应用在我们的人力资源领域，目的只有一个用最科学的手段准确地找出应聘者中的优秀分子。”时任宝洁中国人力资源部招聘经理杨宇丹如此说到。TOEIC旨在对应试者使用英语进行交流的能力作出公正客观的测量，它已经成为当今世界上流行的职业英语能力测评。宝洁从1995年开始采用该考试，属国内领先。现在，TOEIC主要测验应试者真实的英语应用能力，已经成为中国诸多

16、知名外企，如微软、可口可乐等招聘、升迁的内部标准之一。宝洁的面试过程也一直是大学生津津乐道的话题。现在宝洁的面试共分两轮，第一轮是一对一的行为面试，主要内容为考察应聘者的个人性格和能力是不是与宝洁有良好的契合度。在这一轮面试中，面试官将是一位来自不同业务部门的经理。在第二轮面试中，面试者面对的可能是几位来自印度、新加坡等世界各地的宝洁经理，除了要达到应对一般面试时熟悉简历、自信大方等要求之外，如何适应他们的国际化思维，如何用英语流利地表达自己的观点，也是面试成功与否非常重要的因素。面试之前的精心准备是必需的，其中就包括预期必须面对的八大核心问题，面试官极有可能从中选取多个问题来测试应聘者，并且

17、针对同一个问题有可能会要求用多个例证来进行强有力的支持。即使应聘者在事前有意针对某些方面编造出了自以为天衣无缝的故事，在宝洁面试官的火眼金睛之下也会无处遁形。宝洁面试的八个核心问题：第一，请举一个具体的例子，说明你是如何设定一个目标然后达到它的。 第二，请你举一个具体的例子，说明你在团队活动中如何采取主动并且起到领导者的作用，最终获得你所希望的结果。 第三，请你描述一种情形，在这种情形中你必须去寻找相关的信息，发现关键的问题并且自己决定依照一些步骤来获得期望的结果。 第四，请你举一个具体的例子，说明你是怎样通过事实来履行你对他人的承诺的。第五，请你举一个具体的例子，说明在完成一项重要任务时，你

18、是怎样和他人进行有效合作的。 第六，请你举一个具体的例子，说明你的一个有创意的建议曾经对一项计划的成功起到了重要的作用。 第七，请你举一个具体的例子，说明你是怎样对你所处的环境进行评估，并且将注意力集中于最重要的事情上以便获得你所期望的结果的。 第八，请你举一个具体的例子，说明你是怎样学习一门技术并怎样将它用于实际工作中的。具备这三种力量是宝洁对新员工的期望，它们是公司的宗旨、价值观和原则的延伸在整个面试过程中，宝洁公司对于新员工的考察和信任基于三个力量的准则：首先是思维的力量，应聘者必须有头脑，有自己的想法和创新能力，有能力整合数据、进行决策判断；其次是人才的力量，要能够很好地和别人合作，在

19、和别人的合作中找到最大的资源，同时自身素质上也要具备领导力、学习发展能力以及人际关系处理能力等；最后是敏捷的力量，现在的这个社会瞬息万变，需要有非常敏捷和灵活的行为反应，同时又要考虑到协作与纪律性。宝洁的这些准则也可以被定义为一个胜任力模型，无论是招聘，还是内部培养提升，胜任力模型都是一个依据。另外不得不提到的是，只要宝洁给了求职者最终一轮的面试机会，便会提供往来机票、星级住宿并以当地的特色菜肴或是海鲜大餐为其接风，基本上不用求职者额外花一分钱，这对众多囊中羞涩的学生来说，既是诱惑，更是对未来的一种承诺。宝洁在前期招聘人才上慷慨投资的做法的确得到了回报，这种富有温情的沟通迅速地使潜在的被录取者

20、建立了对公司极强的认同感，使他们能够更好地融入公司文化。2. 招聘不仅是人力资源经理的事2008年9月，北京各大校园里开始挂起醒目的海报和横幅：“P&G: Where Your Dreams Come True！”这句话深深暗合了年轻人渴望成功的心理，也的确是宝洁对未来员工的一种承诺。宝洁的宣讲会与其他公司有着很大的不同。其他公司的宣讲会一般都会被设为校园招聘的第一站，通常选择学校惯用的讲堂，比如北京大学的英杰交流中心、清华大学的就业中心报告厅、中国人民大学的逸夫会议中心等，目的在于更好地让高校学生们了解公司的基本情况、文化氛围、组织架构、发展战略，以达到吸引优秀人才的目的。而宝洁的宣讲会，设

21、在网上申请和解难测试之后。通过了前两轮的筛选，能够成功得到笔试机会的人，也会同时收到宝洁宣讲会的邀请函。相比于宣讲会，宝洁更像是举行了一场场别出心裁的“双选会”，应聘学生有机会近距离了解公司内部的很多核心内容。宝洁现在还创造性地选择在某个豪华的城市酒店举行该地区的招聘宣讲会。许多曾经应聘宝洁或者参加过宝洁招聘会的同学对其中的一点记忆犹新，那就是每年宝洁的各大高校招聘舞台上，除了宝洁精心安排的该学校毕业的“宝洁系师兄师姐”，更会出现一般很难遇到的“高层”，这些有着多年工作经验的总监、总经理甚至总裁用自己的亲身经历向参加招聘会的同学描绘出一幅美丽的图景，这种场景让人激动，从某种意义上说也更具诱惑性

22、和说服力。同时，参与者将有机会与宝洁的高级管理层直接对话，他们都非常乐意回答无论是工作还是生活方面的问题。这也是宝洁招聘会的一大特色，那就是招新绝非是人力资源经理的事情，而是每个宝洁高级经理对公司和组织的一项重要责任。而每年在招聘上所取得的成绩，也都会记录在宝洁经理人对公司的贡献档案里。2007年10月，宝洁大中华区总裁李佳怡女士亲自参加了2007年宝洁北京应届大学生招聘复试会。会场里 2000 多名来自北京大学、清华大学、中国人民大学等高校的应届毕业生用热烈的掌声欢迎着这位美丽的宝洁中国掌门人。她以三句话开场：我是一位女儿，我是一位妻子，我是一位母亲。紧接着她开始向 2000 多名毕业生发出

23、召唤：谁愿意加入产品供应部？谁愿意加入研发部？一束束耀眼的追光灯打向台下的座位，每一次都是上百只手臂挥舞。这场一直持续到凌晨一点的宣讲会里，大家有机会听到的是关于宝洁更长期的战略布局和对人才的期许。李佳怡在这场宣讲会上热情洋溢地向大学生们展示了宝洁的魅力，详细陈述了宝洁大中华区的战略规划，真诚地邀请优秀的大学生们加入到这个集体里面。场地上不一般的选择，以及现场提供的各种优质服务，使宝洁的校园宣讲会被冠以“奢华”的名号，在某种程度上，它最“奢华”的部分，就是由公司的最高层亲自投入到其中。3. 宝洁俱乐部走进北京高校的宝洁俱乐部的“例会”现场，你可能会惊讶，眼前这些谈吐专业、激情四射的，究竟是高校

24、的同学还是宝洁的资深经理人？2005年，宝洁公司和北京大学、清华大学、复旦大学等十余所高校就业指导中心共同发起了学生独立运作的、非营利性的学生社团组织宝洁学生职业发展俱乐部。俱乐部致力于大学生职业生涯的规划与发展，为学子提供近距离接触顶尖跨国企业的平台，从而促进其尽早深入地了解实际商业运作，更好地进行职业生涯的规划与发展。经过三年多的努力，宝洁俱乐部已经逐步成为一个与学生关系紧密的团体，每年由宝洁俱乐部开展一系列针对大学生能力、领导力的活动。以北京大学宝洁俱乐部为例，俱乐部举办的活动中，有以小组为单位的分品牌市场调查，有邀请宝洁高层开展的全校性质的讲座，有针对职业发展的模拟面试和培训，以及具有

25、针对性的多次讨论会和座谈会，其实践性、实用性、前沿性都受到大学生的一致好评。学生们认为，加入宝洁俱乐部，不仅能够提前熟悉宝洁的业务，亲身感受宝洁的产品和市场，更可以通过参加的一系列培训活动快速且有针对性地提升自身能力。加入宝洁俱乐部也需要经过简历筛选、笔试、群体面试、单体面试等一系列复杂而严格的招新程序。中国人民大学宝洁俱乐部的负责人王婕、丁凝在接受采访的时候说，宝洁俱乐部的招新工作完全按照外企的标准招聘流程来进行，面试过程最重要的是看是否符合公司的五个核心价值，包括领导力、执行力、归属感、正直、信任等；第二轮面试则会邀请在宝洁实习过或宝洁的新雇员来做面试官。俱乐部所组织的活动也会尽量贴近现实

26、商业世界。宝洁俱乐部作为学生团体，对大学生来说，更多的是一个提升自己的平台，使自己能够有机会接触到真实的商业世界；对于宝洁来说，则是能够帮助其在大学生心目中尽早地建立自己的品牌，在第一时间内将优秀学生“招至麾下”。宝洁的整个校园招聘流程不仅仅是一个企业必要的日常运作，它进入中国的早期性和深入性让它的一些要求和准则成为中国高校大学生关注的对象，也成为其对自身的期许。在校大学生逐渐接受了这个观点，即如果想在激烈竞争的商业社会获取成功，必须向宝洁的这些人才概念靠拢。宝洁对诚实正直的强调让大学生们更加注重道德修养，宝洁对领导素质的看重令校园社会活动更加轰轰烈烈，宝洁对交流沟通技巧的要求让大学生们更加注

27、重锻炼口才、表现自我。这一切，都以一种缓慢但是有效的方式影响着大学生们的整个职业规划和人生走向，最终达到宝洁与大学生“共赢”的目的。但是目前，随着越来越多的外企开始将目标投向优秀的毕业生，更多的具有吸引力的实习以及工作项目迅速出现，包括管理培训生、海外轮岗以及其他培训承诺，宝洁的这种先发优势逐渐变得并不显著了。如何在激烈的人才竞争中有力地保持自己的相对优势，是宝洁应该长期考虑的一个问题。4.1.3实习生制度清晨8点，广州中泰大厦宝洁公司，梁乐正打开电脑，有条不紊地开始计划一天的工作。这名北京大学的硕士研究生，2008年暑假，在成功击败来自全国各地的近千名竞争对手后进入宝洁财务部门实习。令他惊奇

28、的是，实习生做出来的东西，居然有可能影响整个大中华区，甚至整个宝洁公司的业务模式。同时，在实习期间，还能够有不少机会和高层的人物交流，并且影响他们。“财务会接触公司各部门的人，和他们合作，很多崭新的想法、概念也是由财务部发起的，所以宝洁的经验告诉了我一个与以前不一样的财务工作，一份很有成就感并且很有趣的工作。”梁乐在回忆这段实习过程的时候这样说。与发达国家已经形成完善的实习生机制相比，中国的实习生制度还处于一个发展的过程。许多企事业单位和高校有实习协议，但是，由于并没有想好实习生具体的工作范围和内容，也缺乏针对性的双向选择过程，实习往往流于形式，甚至有些时候因为学生学不到实用的技能，企业也得不

29、到有效率的回报，使实习成为双方的负担。有些实习工作，因为没有延续性和计划性，也让学生不知所措。怎样让实习真正成为一个人才储备的手段，而不是简单的“临时工”性质的工作；怎样将大学毕业生梦想实现的可能与企业自身形象的塑造结合在一起，还是国内企业正在学习和思索的问题。作为最早在中国进行非常正式的实习生选拔的公司之一，宝洁的实习生制度一直有口皆碑。其中一个原因是，在宝洁的实习生制度运行初期，宝洁从著名高校的热门院系，通过学习成绩、活动等直接从院系推荐中获得人才。能够得到宝洁的实习机会，在很大程度上可以看做是证明大学生已经具备快速的学习能力，具有商业敏感性，能够适应现代社会。不仅局限于快速消费品行业，在

30、金融、银行、能源、地产等多个体系，从宝洁的各个相关部门锻炼出来的实习生都会受到青睐，得到加分。宝洁实习生制度的规范性和实用性也对中国的实习生制度产生着影响。每年暑假，一路“披荆斩棘”来到广州的实习生们开始了他们的准职业生涯。宝洁的实习是一份含金量很高的工作，成为宝洁实习生的第一天，便已经成为这家公司真正的一员，而且也拿着与之相当的工资薪水，承担真正的责任和工作会是实习生这段时间的重心。除了针对公司企业文化等的培训，实习生涯将在切实的产品销售、客户的实地拜访等中度过。在实习期的第一个星期，所有部门的实习生们都会齐聚广州，了解、熟悉关于宝洁的全球历史、文化传承、市场现状等基础性的内容，之后，各个部

31、门针对不同的业务需要，对实习生进行不同侧重的培训，分配风格迥异的任务。目前，从实习生转正成为正式员工在每年新进员工中的比例已经达到一个相当高的水平，BBS、网络论坛里众多的“宝洁实习经验分享”充满着对宝洁的溢美之词。似乎宝洁有一种魔力，能够使这帮优秀的实习生们在最短的时间内建立起对宝洁的忠诚度，即使最后没有选择宝洁，也对其产品、制度赞不绝口，更坦然承认在宝洁的这段实习经历会对自己做人做事方面产生影响。其主要原因，就在于宝洁给予实习生足够的信任和空间，让他们成为早期的责任承担者，在实际的商业运作中尽早地融入公司内部，发自内心地产生认同感和归属感。宝洁敢于给实习生充分的信任，这种大胆的做法得到了年

32、轻大学生们的感激和青睐。能够被赋予早期责任，会帮助他们在短期内迅速产生“找到组织”的信仰和归属感，甚至在当自己都不知道能够有多大把握将这件事情做好的时候，宝洁已经给予其完全的信任，以及随之而来的全方位的帮助和支持。宝洁的整个实习生制度正在改变传统意义上人们对“实习生”的定义和看法。人们渐渐接受了新的概念，即使是实习生，也要被赋予应有的任务，也要承担应尽的责任。而对于中国更多的公司来说，它们也开始更加慎重地考虑实习生的定位，而不仅仅是试图找一个短时期内的工作琐事上的帮手。中国企业借鉴了宝洁在招聘过程和招聘后期有效沟通上的成功之道，大学生们从中获得了真正的业内经验，宝洁也借此将自己的影响扩大到了更

33、广的范围。2008年，宝洁举办的“未来领袖发现之旅巅峰对决”活动吸引了众多学子参与，为他们提供了非常好的表现和学习平台，同时也强化了宝洁的招聘品牌4.2商界的“黄埔军校”20年时间并不长，宝洁中国已经成就了一支高效的人才团队，它在市场上不仅创造了一个又一个的佳绩，由于宝洁招聘以从毕业生中招聘为主，更是赢得了商界“黄埔军校”的美誉，甚至有猎头公司直接把分店开进了宝洁公司所在的商厦，因为宝洁的“成品”总是市场上的抢手货。“黄埔军校”的基石正是宝洁的一条“黄金法则”：公司的宗旨、价值观和原则(Purpose, Value, Principles, 即PVP)。宝洁的宗旨、价值观和原则公司目标（Pur

34、pose）: 为现在和未来的世世代代提供优质超值的品牌产品与服务，美化世界各地消费者的生活。作为回报，宝洁将会获得领先的市场销售地位、不断增长的利润和价值，从而令宝洁的员工、股东以及我们生活和工作所处的社会共同繁荣。公司价值观（Value）：宝洁公司，亦即宝洁人以及他们遵从的价值观。宝洁吸引和招聘世界上最优秀的人才。实行从内部发展的组织制度, 选拔、提升和奖励表现突出的员工而不受任何与工作表现无关的因素影响。公司坚信，宝洁的所有员工始终是公司最为宝贵的财富。具体指标包括“领导能力、主人翁精神、诚实、积极求胜的热情以及信任”。如图4-1所示，宝洁品牌和宝洁人是公司成功的基石，在致力于美化消费者生

35、活的同时，宝洁人实现着自身的价值。公司原则（Principles）：由公司的宗旨和价值观产生下列原则和行为依据。包括以下八点： 尊重每个人； 公司与个人利益休戚相关； 员工工作与公司策略相结合； 创新是成功的基石； 重视公司外部环境的变化和发展； 重视个人专长； 力求做到最好； 互相依靠、互相支持的生活方式。PVP的标志和内容在宝洁办公楼里随处可见，甚至印在所有员工的门卡上。在宝洁员工的日常工作中，对于PVP也经常是“信手拈来”，用其来描述一些现象，解释一些问题。PVP看起来可能有些抽象，但是这的确是宝洁文化的最基本也是最核心的内容，宝洁的日常运作、长期规划、发展战略，每一处都闪耀着PVP的光

36、芒，也从PVP中扩展和延伸出了宝洁的许多战略性的创新。然而，以上仅仅是文字解释和表述的PVP，放在实际生活中，尤其是对于刚走出校园的大学生们，怎样才能真正做到深入理解、实际运用呢？怎样才能把宝洁的这种理念进行传承呢？实际上，我们可以看到，第一步便是从校园招聘中开始。PVP的理念贯穿了整个校园招聘的全过程。从招聘的流程安排到面试的问题设计，都渗透着PVP的精神。首先在校园招聘中找到能够有契合PVP精神的申请者，然后再在以后的工作生活中进行潜移默化的影响，包括后面要提到的实习生制度、内部培训、直接经理制度、内部提升制度，等等。在处理任何事情的时候，宝洁员工都会首先从公司的宗旨、价值观和原则出发进行

37、考虑和判断，正是对日常生活中的每一个小细节的关注，宝洁的文化才得以巩固。宝洁大中华区前任人力资源部经理会田秀和曾经在一次采访中详细谈到了PVP在宝洁中的灵魂作用：“PVP是我们不变的指南针，我们非常认真地看待它，并花了很多心血来推广和落实。”比如在招聘过程中，宝洁就会考虑到员工是否认同PVP，每一位新加入的员工，都会收到一份详细列出公司PVP的声明。在公司内部，PVP的执行情况会被看做是一个部门主管的考核标准，因此，每一个部门的主管要负责这个部门PVP文化的建设，他们要不断地提醒新员工关于PVP的事宜，并给出适时的指导与建议。4.2.1内部培训刚刚接到电话的Max Wang既紧张又兴奋，这是他

38、正式入职的前一个月，他第一次接到直线经理的电话，被告知自己的职位是产品供应部门（Product Supply，PS）亚洲区环境系统经理。而在接下来的半年时间里，他更深切地感受到了宝洁对人才的投入与信任，他先后被派往日本、菲律宾、越南、泰国等国参加一系列的培训、项目支持、审核。在宝洁人才培养体系中，培训机制是非常重要的组成部分，也是宝洁口碑最好的制度之一。在培训方式上，宝洁采用混合式培训，包括在职培训、课堂式培训、网上培训、远程培训等。在职培训是其中最核心的部分，包括直接经理制、导师制等。课堂培训是重要的补充，在课堂上学到了相关的知识之后，员工会回到岗位上真正体验和运用。“说句夸张点儿的话，我觉

39、得我在宝洁这两个月吸收到的信息，甚至超过我读硕士三年的信息量!”一位从浙江大学竺可桢学院混合班毕业后加入宝洁的新员工甚至如此说到。对于执行内部提升制的企业来讲，内部培训是实现其人力资源战略的重要途径，只有经历了足够的在职培训和课堂知识的学习，宝洁经理人才能够在宝洁强势的文化氛围中找准自己应该走的职业之旅。1. 直接经理制宝洁有个理念：你在岗位业绩上的成功很难定义说是真正的成功，真正的成功是你离开职位后12个月，你培养的人、代替你的人比你更成功。这就不得不说到宝洁整个培训体系中最重要的直接经理制，即明确指定的直接经理对下属一对一的培养与帮助。每一位员工从刚进公司开始，就会有一位直接经理对其工作进

40、行指导，把他 “丢到游泳池里去学习”。这是一对一的真正的商业培训，培训的内容甚至会包括拜访客户的语气、每一件小事的处理，等等。随着岗位的转变和职位的升迁，直接经理的具体人选可能有变化，但是直接经理依然存在。在员工和他的直接经理的日常工作过程中，有一条很重要的制度上的纽带将他们紧紧连在了一起，这就是个人发展规划（Work and Development Plan， WDP）。宝洁每年就是用它来作出年终总结和来年计划的。这个个人发展规划建立在直接经理与下属相互信任的基础上，并在真诚而透明的沟通之后，由双方共同完成。整个系统包括四个部分：（1） 一年的工作业绩，尤其是计划与结果的比较； （2） 要进

41、一步成长和发展的领域； （3） 近期和长期的职业兴趣； （4） 下一年的培训和发展计划。个人发展规划可以让员工清楚地看到经理对自己的评价，理清自己的长处和优势，并且能够更加客观地看到自己存在的不足，这也就让员工在今后的工作中，能够更加有针对性地参加各种培训项目，更加有意识地提高自己某方面的才能。个人发展规划也被应用于员工的职位晋升、定薪和职业能力发展。宝洁一贯鼓励员工定好自己的工作目标，包括晋升的申请和长期职业发展途径。在每一年年底的晋升评比中，每一位经理必须提出本部门建议晋升的员工，并且要向其他部门的经理介绍这位员工的业绩，如果获得成功，那将是十分光荣的事情。这种晋升评比最大的优点就是公正透

42、明。而且，针对员工提出的下一步计划和工作期望，每位高级经理都会作出非常慎重的考虑，将其个人意愿与公司内部的需要相匹配，同时考虑其工作业绩和表现，进而作出工作岗位安排上的最佳决策。所以，对于每个员工来说，抛开一些不必要的顾虑，真实地说出自己的想法，明明白白地将这个想法与直接经理沟通，写进WDP，是实现自己职业规划的最佳途径。值得一提的是，在宝洁公司里，每个人的薪水都是高度保密的，只有人力资源负责薪酬的经理和员工的直接经理知道，这样就在一定程度上避免了相互攀比，使员工更多地专注于自己的工作绩效。对于员工的直接经理来说，需要负责的不仅仅是工作上指示、纠正、引导的责任，更重要的是，他要通过日常工作中的

43、交流将自己已经深深领会并融入现实生活中的宝洁文化和宝洁精神，传递和承继到员工的身上。这种传递和承继可能并没有数字的指标或者量化的工具，只能依靠直接经理本身对员工的了解和自身作为榜样的力量来进行潜移默化的影响。因此，在日常生活中，直接经理也并不仅仅是员工上班时的老板和同事这么简单，而极有可能成为他亲密的朋友，为他的生活出谋划策。2. 导师学员导师制（Mentoring）是不同于直接经理制的另一个体系，也是宝洁得以持续传承强势文化与经营知识的关键之一。通过持续指导，以类似师徒制的运作方式，经历双向选择的过程之后，“导师”（Mentor）会将自己的实际经验传授给“学员”（Mentee），倾听他生活的

44、困惑与苦恼以及遇到的困难，同时以自身的经验告诉他在公司里的注意事项、公司文化的细节以及如何去开展工作，等等，并不断地从旁指点与扶持。这些措施力图使每一个进入宝洁的人，都能感受到宝洁大家庭般的亲切氛围，在最短的时间内产生一种强烈的归属感。这个特点对宝洁公司和其员工有极大的促进，这种方式也为其他公司和机构所借鉴。导师制具体怎样运作，学员怎样成长为一个合格的导师，怎样才能保证在这个过程中宝洁文化的传承和提升？宝洁中国市场部副总监靖捷详细地解释了整个导师制的流程。首先是导师的选择，就好像大学中选择导师一样，这是一个双向的过程，需要双方的同意和认可。其实，公司有建议，导师一般不会在学员的部门内任职。如果

45、部门内部的直接领导真的担任导师的话，有些关系到双方的问题很可能会因为敏感和尴尬而无法开口，这种情况下就更需要一个其他部门的人来更加公正和客观地评判。一个新员工在进入宝洁之后，遇到的很多问题都是前辈们曾经遇到过的，导师的分享和建议具有很强的可操作性，有时候更是会直接给出解决方案，所以学员可以更轻松地找到最好的解决办法和最符合宝洁作风的回应。而对于导师来说，做导师也是他们的工作考核中很重要的一项，即宝洁内部的组织建构在一定程度上用制度规定了他们必须肩负起促进新进员工成长的使命。导师和学员在聊天时有时会选在宝洁公司广州总部楼下的星巴克。香浓的咖啡、舒缓的音乐、坦诚的诉说和体贴的建议让一个个难题迎刃而

46、解。沟通，建立在信任的基础上，同时，也需要有一个强有力的机制和平台，让这种沟通更加有效；成长，建立在自己不断进步和蜕变的基础上，同时，也需要一个真心与你分享的“长者”，让这种成长更加快速。3. 丰富多彩的培训具体来讲，宝洁的不同部门会建立不一样的培训内容和体系。早在实习生阶段，宝洁就有针对性地对各部门进行详细安排。新员工正式入职之后，更会悉心打造。以客户关系发展部（Customer Business Development，CBD）为例。所有宝洁客户生意发展部的新员工都会接受一个为期52周的在职培训。比方说，如果作为一个管理培训生进入客户生意发展部的话，首先你将得到的是一整年52周的岗上培训（

47、Base in Section Training，BIST）。再以核心生意渠道（Core Business Channel， CBC）为例，这一年中你将得到销售技巧的集中培训并与分销商的销售代表一起进行各种规模的顾客的覆盖和运营。一年之后管理培训生会升职为重点客户经理(Key Account Manager， KAM),负责帮助宝洁分销商的整体运作。与之不同的是，市场部（Marketing， MKT）的培训风格迥异，包括市场营销技巧培训等品牌运作流程和设计方面的内容。对于新员工来说，更多的是对工作必须掌握的技能进行培训，以便能够更快、更得心应手地进行工作。而等到熟悉了基本的工作内容之后，随着工

48、作职位的每一次升迁或者变更，都会有随之而来的相应的培训。为了更好地将资深经理的经验和想法传递下去，让每个阶层的管理人员迅速掌握所在职位必需的管理能力，宝洁公司建立了各级“宝洁学校”。以市场部为例，刚进入市场部时，会加入“助理品牌经理学校”，之后会加入“品牌经理学校”，到了更高的层次，则会加入“总监、副总监学校”。每一次大规模的培训都是由宝洁内部资深高层经理人针对不同阶段的需要所作的。每次讲座事前都经过精心的设计和准备，每次课后，也都会由上课的学员对课程进行评价打分，以便让今后的课程设计更有针对性、有用性和趣味性。除了工作上相当专业的职业培训，平时的工作生活中，也有各式各样的培训计划和项目。在宝

49、洁公司内部的公告栏上，也经常会出现各种培训活动的告示。这种“室内培训”的内容多种多样，有一些是增进日常工作效率的，比如怎样写备忘录；有一些关系到办公室文化，比如怎样去关心他人；还有更多的培训是关于市场、品牌等的。一个有趣的案例是，宝洁的人才保留培训计划中推出了“如何与猎头打交道”的培训。由于宝洁的人才筛选机制严格、在职培训完善，宝洁的员工经常成为猎头们的挖墙脚的对象，对于如何正确面对猎头伸过来的橄榄枝，如何理性、得体地应对，该培训将会给员工们提供专业的建议和行动指南。每一天，宝洁公司的每一个人都在不断地累积新的知识和经验，整个公司因为这种氛围也焕发出向上的动力，而这种累积和动力，带动着整个宝洁

50、中国的发展。宝洁因为内部培训所产生的优秀的经理人群体，也带动了国内企业对于培训的重视。现在越来越多的企业会请来讲师对员工进行市场销售方面的培训，对高级管理人员进行管理理念方面的培训与此同时，越来越多的大学生们和应聘者们也将是否有高质量的培训作为评价工作岗位好坏和决定职业发展路径的指标，这也许是宝洁蝉联中国大学生最佳雇主的原因之一。4.2.2内部提升制如果你在宝洁的梦想是成为一个人力资源经理，那么，在宝洁内部怎样实现呢？以下就是你的职业成长路线图：最初你将会是一个人力资源专职管理培训生，然后你将成为具体负责培训、招聘或者工资福利制度的助理经理。下一步，你将作为人力资源部的某一专业领域的经理负责公

51、司政策和制度的实施、招聘等工作。更进一步，你会作为分公司的人力资源部经理全面负责所属合资公司的人力资源系统的整体管理工作，或者负责人力资源某个专业领域系统的发展和完善，如工资福利制度等。而后，你将会成为人力资源部的经理。再往上？总监、总经理、总裁内部提升制（Promote-from-within），就是这样在宝洁有效而清晰地运转的。宝洁公司是当今为数不多的采用内部提升制的企业之一。内部提升制已经成为宝洁企业文化的显著表现形式之一，是宝洁用人制度的核心，也是宝洁取得竞争优势的一个重要源泉。随着宝洁公司的成长而一道成长的员工的自豪感和主人翁意识保持了公司的凝聚力。宝洁亚太区前任人力资源总监许有俊在

52、一次采访中表示，从大学招聘开始，到成为一个合格的甚至出色的宝洁员工，宝洁公司要投入四五十万元的培训费用。可见，内部人才提拔的方式是一个很“贵”的策略。对于目前的人才市场来说，内部提升制也并不是主要的提升方法，这是因为，首先，这个制度的实现需要一个能够保证公司内部提拔的系统支持:在人才招聘方面，由人力资源经理和部门经理共同选出最符合公司深层次要求的人才；其次，要具备有效率、有激励的绩效管理体系；最后，对人才的培养以及职业发展系统，也要做到绩效考核公开化，职业发展讨论透明化，自我职业发展主人翁化。宝洁公司选择了这种更昂贵的人才培养制度，使它为公司铸造了深厚的企业文化，并让企业文化成为宝洁公司独一无

53、二的竞争优势。具体来说，这其中的原因可能关系到以下几点：第一，与宝洁的全球历史有关。从宝洁全球的建立之日起，宝洁花费了约30年的时间来研究和解决员工流动性和忠诚度的问题，最终由两位创始人决定用内部提升法来增强员工的归属感和责任感。而以后宝洁全球的发展和持续稳定的业绩证明了这项重要决策的正确性。第二，宝洁的业务范围非常广，规模足够大，能够支持员工在不同的职业发展路径上都有好的发展空间。第三，宝洁在不断的探索与创新中，逐渐形成了一套以公平、有效率为特征的人才选拔机制。在这个平台上，员工的发展途径、职位的晋升与选拔，都能够在一个以业绩为基础的平台上得到实现。宝洁曾给出过一个令人信服的答案：从选拔高层

54、继任者的成功率来看，有数据显示从外部挑选继任者的成功率一般只有50%，有时甚至更低；而在宝洁的体系之下，从基层员工中选拔、培养未来的继任者，成功的概率高达80%。公司在人才培训方面的投入，相较于选拔了错误的执行官为公司带来的惨痛代价，绝对是物有所值。就像宝洁的另一位前任首席执行官尼尔麦克尔罗伊（Neil McElroy）解释的那样：“我们培养未来管理人才的工作年复一年地进行，不论景气与否。要是不这样做，若干年后，我们就会有断层，而我们承受不了断层。”内部提升会不会造成企业缺乏新鲜血液、近亲繁殖进而影响企业的创造力呢？如何保持内部的活力是宝洁一直关注的一个问题。就宝洁公司本身的人力资源制度来说，

55、一方面，宝洁公司每年都会流失或淘汰员工，另一方面每年都会在全国各地招聘新员工，这样，周而复始的人力循环成为可能，这也在客观上节约了因为老员工的大量升职而产生的更高的人力成本，弥补了全面的内部提升制度而导致的缺乏创新的环境和因素的问题。同时，为了消减这些由于过于内部化而可能产生的消极影响，宝洁也非常强调“外向性”，加强外部市场调研，加强与研究机构、供应商、分销商的配合，力图使内部提升制更加具有活力和可发展性，让这个制度赢得更加彻底。与内部提升制密切相关的另一项制度是宝洁的轮岗制度，即员工能够在足够的工作年限之后改变工作岗位，到不同的部门或者不同的区域继续工作，即跨国轮岗或跨部门轮岗。 现任宝洁中

56、国市场部副总监的靖捷1998年加入宝洁，先后负责了佳洁士、飘柔、帮宝适等多个品牌，并用了两年的时间在日本参与全球新产品开发。靖捷说：“最重要的是看你自己真正喜欢什么。” 在轮岗问题上公司会尊重员工的想法，并努力提供更多的机会来实现其个人选择。轮岗制度是宝洁人力战略中的重要组成部分，也是宝洁建立学习型组织，保持内部发展活力的一项举措。轮岗制让职员有许多到不同地点的公司分部工作的机会。这样的好处是，有利于员工不断地去学习一个部门里的整体知识，而不仅仅是某一环节的知识和技能。轮岗制度和素质的全面培养也直接相关，员工能不断感受到事业上的新鲜感和激励性，从而更有动力和冲劲不断地去学习。例如，市场部的员工

57、可能会在不同的品牌下工作，客户发展部门的员工可能会接触到大客户和中小渠道等不同的对象。如果你有足够的理由和信心要变更你的职业发展路径，你也可以申请去一个与你目前的岗位完全不相关的部门工作。比如，你希望接下去的时间去做品牌的设计，或者你希望去新加坡感受那里的环境，或者你希望去美国体验一下更加成熟的组织架构，你都可以很严肃地向你的直接经理提出来，如果在公司内部有适当的职位，那么，一切皆有可能。宝洁的内部提升制让员工们笃信，只要积累了足够的经验和能力，他们梦想中的职位终将属于自己。4.2.3人才支持制度“其实我们的灵魂可以更自由，我们的工作可以更生活化”企业顾问劳工家庭公司（Working Fami

58、lies Inc.）创办人帕特里夏埃斯蒂斯（Patricia Estess）在其著作未来工作概念（Work Concepts for the Future）中提到，如果浓缩上班时间，又不影响收入，对于上班族来说可能是一件天大的喜事。他更提出了在家工作的概念，并详细讨论了其可行性。的确，一成不变的上班时间、固定的工资福利模式等，已经成为禁锢员工思想和创新的枷锁，作为激励机制的重要组成部分，宝洁具有非常有竞争力的薪酬体系和员工福利待遇。在某种程度上，宝洁员工手上握住了许多其他公司没有办法提供的“工作方式选择权”，即可以选择是否执行弹性制度，包括自由选择上班时间、自由决定是否参与员工持股计划、自由选择在家工作一天，等等。不少措施在中国企业界都是率先实行的，甚至早在20年