中国石油天然气股份有限公司科研项目管理培训教材

1、a business of 中国石油天然气股份有限公司中国石油天然气股份有限公司 - -科研项目管理培训教材科研项目管理培训教材- - 2 内容 1. 项目管理的益处 2. 一般项目管理规范 3. 科研项目管理先进实践研究及案例分析 4. 科研项目管理的原则 5. 科研项目经理的作用与职责 6. 中国石油科研项目分类、项目生命周期和组织方式 7. 中国石油科研项目生命周期各阶段流程与规范 8. 科研项目收尾 9. 项目群管理 10. 案例分析 a business of 1、项目管理的益 处 美国美国standish集团在集团在1994年对年对 8400余个项目的研究表明：余个项目的研究表明：

2、 16%的项目实现了其目标 50%的项目需要补救 34%的项目彻底失败 项目成功率并不如想象中那样高 美国pmi主席j.d.frame博士在1997年 对438位项目管理者的调查结果如下： - 29%的项目没有达到目标 - 17%的项目费用严重超支 - 38%的项目在一定程度上费用超支 - 35%的项目严重拖期 - 34%的项目在一定程度上拖期 项目成功率并不如想象中那样高（续） 大多数项目出现问题的根源-缺乏科学 的项目管理 组织方面的问题 对需求缺乏管理 缺乏计划与控制 项目成功率并不如想象中那样高（续） 7 项目管理的益处 对研发项目群: - 实现资金和资源的最佳使用 (与战略优先性相配

3、合) - 减少重复工作 - 有效的进程检测 - 对状态和成果的标准化和及时的通报 对独立研发项目: - 成功几率最高 (成功的定义清晰) 做出的努力和行动与目标结果完全一致 对进程的持续监控使得必要时能够及时采取应变措施以按时完 成目标 - 成本最优 (目标达成时及时停止项目，不追求效益最大化) 8 阿尔伯达油砂开采 从阿尔伯达油砂中生产一桶合成原油的成本在过去20年里下降了50以上；未 来几年预计投入总额达800亿美元，以进一步提高产能 - 应用的技术包括更加有效的开采、萃取、浓缩及运输 对上述节省更多成本的技术的开发，迄今已有超过50年的历史 应用研究及相关技术开发项目群和项目由以下机构主

4、持： - 政府研究机构 - 高校研究人员 - 砂油开采公司 - 拥有研究机构的石油生产企业 - 服务公司 这些技术得以开发的背后有各种不同的动因，但存在一种获得一致认同的凌驾 一切的动力(寻找带来盈利的解决方案)，尽管各种动因并不一定与这种动力紧密 相连 目标总是异常清晰 直观有效的领导起着至关重要的作用 卡尔 克拉克领先进行了第一个萃取项目 （热水分离）：他的坚持不懈是成功的关键 9 阿尔伯达含油砂蒸气区重力泄油 被称为蒸气区重力泄油 (sagd)技术的开发在四图热油砂项目中将回收系数提高 了2倍以上, 并因此极大提高了四图生产的经济性 - 该技术采用了蒸气注入和水平井；重油在重力推动下泄入

5、水平生产井 这项节约成本的技术开发至今已经20多年了 应用研究及相关技术开发项目群和项目由以下机构主持： - 政府研究机构 - 高校研究人员 - 含砂油开采公司 - 拥有研究机构的石油生产企业 - 服务公司 这些技术得以开发的背后有各种不同的动因，但存在一种获得一致认同的凌驾 一切的动力(寻找带来盈利的解决方案)，尽管各种动因并不一定与这种动力紧密 相连 目标总是异常清晰 直观有效的领导起到至关重要的作用 罗杰 巴特勒建立了理论基础并以简单的 物理模型证明了工作原理：他的远见和积极推广对建立影响和推动力非常重要 a business of 2、一般项目管理 规范 11 国际项目管理组织及其知识

6、体系 两大项目管理两大项目管理 协会组织协会组织 pmi及其标准及其标准 pmp认证认证 国际项目管理协会（国际项目管理协会（ipma） 美国项目管理协会（美国项目管理协会（pmi） pmi在在1983年制定了第一版的年制定了第一版的pmbok标准标准 1996年版，共包括年版，共包括9个领域的知识体系个领域的知识体系 2000年版年版pmbok是目前最新版本是目前最新版本 pmp认证、认证、ipma认证认证 项目管理作为通用的管理科学，已经形成规范，并对各行业的项目管理 提供指导 12 pmbok的九个知识体系涵盖项目管理的过程和要素 风险管理风险管理- 风险识别、风险量化及处理等 人力资源

7、管理人力资源管理 - 组织规划、招聘人员、班子建设 费用管理费用管理- 资源规划、费用估算、费用预算、费用控制 时间管理时间管理- 活动定义、排序、历时估算、进度计划、控制 范围管理范围管理- 定义和控制列入或未列入项目的事项 质量管理质量管理- 质量计划、质量控制和保证 采购管理采购管理- 采购规划、询价规划、询价、供方选择、合同管理、合同收尾 沟通管理沟通管理- 沟通规划、讯息分发、进度报告、收尾善后工作 整体管理整体管理- 项目计划、项目计划执行、整体变更控制 资料来源：pmbok2000, pmi 13 一般项目、项目管理含义与项目管理过程 项目项目 - 项目是为完成某一独特(uniq

8、ue)产品 或服务所做的一次性(temporary)努 力 项目阶段项目阶段 - 启动阶段、计划阶段、执行阶段、 收尾阶段 项目管理项目管理 - 将相关的知识、技术、工具、技能 等应用于项目任务，以达到或超过 项目干系人对项目的需求和期望的 过程 资料来源：pmbok2000, pmi 项目管理的五个过程项目管理的五个过程 - 启动过程、计划过程、控制过程、执行过 程、结束过程 某一阶段项目过程组织间的关联 启动过程计划过程 控制过程执行过程 结束过程 箭头代表文件和 可记录内容的流动 14 一般项目的目标：达到项目干系人对项目的期望 要达到或超过项目干系人对项目的需求和期望，总是不可避免地要

9、对以下相 互关联的几个方面进行平衡 范范 围围 范范 围围 15 项目生命周期可划分为四个阶段 项目从开始到结束，一般把项目分成若干个阶段，并明确里程碑，以便更好地管理项目从开始到结束，一般把项目分成若干个阶段，并明确里程碑，以便更好地管理 项目生命期项目生命期 - 项目先后衔接的各个阶段的 集合 里程碑里程碑 - 项目中的重大事件，通常指 一个主要可交付成果的完成 从各阶段之间的逻辑关系上看从各阶段之间的逻辑关系上看 ，项目生命期一般可归纳为四，项目生命期一般可归纳为四 个阶段个阶段 启动阶段 计划阶段执行阶段收尾阶段 里程碑1里程碑2里程碑3里程碑4 文档： 可行性报告 项目建议书 文档：

10、 各种计划及 报告： 资源计划、 经费计划、 文档： 各种跟踪及 变更控制报 告：进度报 告、变更报 告等 文档： 验收报告、 项目评估报 告等 项目生命周期项目生命周期 16 工程类项目生命周期：四个里程碑 完成百 分比 100% 项目取舍 决定 主要合同 招标 安装的实质性 结束 总运作 可行性 项目陈述 可行性研 究 策略规划 及许可 规划和设计 基础设计 成本及进 度 合同条款 详细设计 实施 制造 运输 辅助机件 安装 测试 启动和运转 最后测试 维修 17 非工程类项目生命周期：标准的五个阶段 一般说来，非工程建设领域的项目生命期比较偏重于项目的需求定义、方 案论证等前期阶段 每个

11、里程碑完成后，都必须经过认可，才能获得下一阶段工作的许可 防御设备添加的代表性生命周期划分，依美国国防部防御设备添加的代表性生命周期划分，依美国国防部93.2.2693.2.26的的5000.25000.2指令指令 导弹需求的 确定 o阶段 需求方案的 讨论和界定 i 阶段 进行方案研 究及方案确 定 i i 阶段 进行设计和 生产开发 i i i 阶段 管理和生产 开发 i v 阶段 运作和支持 里程碑0 方案的研究 许可 里程碑i 方案的演示 许可 里程碑i i 开发许可 里程碑i i i 生产许可 里程碑i v 按要求进行 修改许可 18 新药开发项目生命周期：长达十年以上的开发过程 基

12、础研究和应用 研究，确定药物 新药调查 申请表 临床试验，并最终完成新药申请表 （里程碑） 复查、登记等 额外工作 开发过程 药物寻源 临床前的 新药调查 申请整理 工作 一阶段临 床测试 二阶段临 床测试 三阶段临 床测试 填写新药 申请表 后期登记 活动 发现甄别临床前研究十年整理登记后续工作 配方稳定性 填写新药调 查申请表 19 软件开发项目生命周期：从需求到运行 需求 计划 系统设计 编码 测试 运行、维护 里程碑 里程碑 里程碑 里程碑 里程碑 核心开发流程 可见，项目一般都可划分为不同阶段，并为不同阶段成果确定里程碑 20 项目生命周期与知识体系的配合：涵盖项目管理内容 项目过程

13、 知识体系 项目启动 项目计划 项目执行 项目控制 项目结束 4项目综合管理 41 项目计划 42 项目计划执行 43 综合变更控制 5项目范围管理 51 项目启动 52 范围计划 53 范围定义 54 范围确认 55 范围变更控制 6项目时间管理 61 活动定义 62 活动排序 63 活动时间估计 64 时间表制定 65 时间表控制 7项目成本管理 71 资源计划 72 成本估计 73 成本预算 74 成本控制 8项目质量管理 81 质量计划 82 质量保证 83 质量控制 9项目人力资源管 理 91 组织计划 92 项目成员获取 93 团队开发 10项目沟通管理 101 沟通计划 102

14、信息发布 103 进度表现报告 104 结束 11风险管理 111 风险管理计划 112 风险识别 113 风险定性分析 114 风险量化分析 115 风险回应计划 116 风险监测与控 制 12项目采购管理 121 采购计划 122 询价计划 123 询价 124 供应商选择 125 合同管理 126 合同结束 21 项目组织：临时组建、以完成特定项目为目标 项目组织是为完成特定的项目任务而建立起来的，从事项目具体工作的的组织项目组织是为完成特定的项目任务而建立起来的，从事项目具体工作的的组织 建立项目组织的6个基本原则 目标统一 责权利平衡 适用性和灵活性原则 组织制衡原则 保证组织人员和

15、责任的连续性和统 一性 简单合理 对项目组织建立的影响因素 合同内容 项目种类、规模 公司的组织管理制度，特别是公 司管理项目的方式 项目同外部各单位的工作关系 公司内部协作问题 隶属领导关系，及公司的领导和 各职能部门之间的关系 22 职能式项目组织：传统的集权型组织 概述概述特点特点 职能式组织下所有人员按照专业部门设置 部门经理对人员、经费有支配权，项目经理 或者没有，或者为名义上的学术带头人 项目资源组织由部门经理负责 项目过程控制和协调由部门经理进行 专业性强，高度行政集权 部门利益大于项目利益，存在纵向分割 部门间协调频繁时效率较低 项目多头负责，造成责权利不清 总经理 部门经理部

16、门经理部门经理 职员 职员 职员 职员 职员 职员 职员 职员 职员 项目协调 （灰色方框表示该职员参加项目活动） 23 项目制组织：另一个极端 概述概述特点特点 所有人员按照项目组设置，不再设部门 项目组成员固化，按照项目组去承揽项目， 项目组间人员很少流动 项目资源组织完全由项目经理负责 项目过程控制和协调完全由项目经理进行 完全面向项目，沟通容易，责权利明确 资源重复，人员及设备在各项目组间难以共 享 专业性偏弱，缺乏专业的积累 总经理 项目经理项目经理项目经理 职员 职员 职员 职员 职员 职员 职员 职员 职员 项目协调 （灰色方框表示该职员参加项目活动） 24 矩阵式组织：二者的结

17、合 概述概述特点特点 既有职能部门，也有项目组，是二者的结合 项目组是临时机构，职能部门为常设机构 项目经理决定项目做什么，什么时候做 部门经理决定派什么人员，采用什么技术 加强了职能部门关于项目的沟通 资源重复减至最少，减少了冗余 仍保持了成员的专业性 职能经理与项目经理间的协调难度较大 总经理 部门经理部门经理部门经理 职员 职员 项目经理 职员 职员 职员 职员 职员 职员 项目协调 （灰色方框表示该职员参加项目活动） 25 几种项目组织方式优缺点的比较 优点缺点 职能式结构项目式结构矩阵式结构 没有重复活动 职能、专业化强 能控制资源 向客户负责 有效利用资源 专业知识可供所有项目使用

18、 促进学习，交流知识 沟通良好 注重客户 不能从项目的角度全面看问题 对项目的变化反映缓慢 不注重客户 成本低效，资源重复 项目间缺乏知识、信息的交 流 双层汇报关系 需要平衡权利 26 项目管理的重要思想对中石油科研项目管理的启示 有效的项目组织、资源（人力资源、设备、知识和技能）共享、流动和 有效利用，从而实现项目资源的优化组合，是现代项目管理的前提和重 要目标 明确的项目目标、切实可行的项目计划、阶段任务分解以及里程碑确定 是规范的项目管理的首要工作 过程的有效沟通、规范的文档整理以及及时的评估和检查，是规范的项 目管理流程的保证 项目风险提示、提前识别、确认、分析及对策提出，是项目顺利

19、进行的 保障 a business of 3、科研项目管理 先进实践研究 及案例分析 a business of 项目管理框架项目管理框架 goal目标 directed导向 project项目 manament管理 29 目标导向的项目管理gdpm 定义及特点 目标导向的项目管理目标导向的项目管理gdpm 是一种主要通过有效分配资源、时间和预算，是一种主要通过有效分配资源、时间和预算， 达成特定的项目目标的方法论达成特定的项目目标的方法论 关注结果关注结果 l首先回答“目的是什么？”，然后探讨“通过何种手段？” 人、系统和组织的协调统一人、系统和组织的协调统一 (pso) l不只为了技术而改

20、变，文化的需要也要纳入考虑 分等级的安排分等级的安排 l计划 l程序的规划和控制 l按照相应的级别专注于实质性进展 对角色和责任的全球化规定对角色和责任的全球化规定 l义务的内涵和相关者的责任 让规划成为让规划成为 “ 民主民主 ” 的过程的过程 l充分发挥团队的创造力和奉献精神 用简单有效的工具进行规划和控制用简单有效的工具进行规划和控制 l“尽量简洁 ”, 在各种情况下计划和报告都应止于一页 30 gdpm进程 组织及行 动计划 责任分担 知识分享目标 项目团队 项目准备递交报告 里程碑 计划 规划关键 里程碑 行动 计划 项目成果项目进程变革需求 a business of 研发项目管理

21、难点及对策研发项目管理难点及对策 32 不同研发项目的目标 如何制定技术开发型目标 (如何经济的达到目标?): 例：在2003年7月31日之前，开发一种增强原油回收的方法，将从深层二 叠纪储油层回收原油的能力提高10%，同时增加的使用聚合体和表面活 性物质的化学成本低于2美元/桶 如何制定应用研究型目标 (能否带来正向的经济效果?): 例：在2002年12月31日前，在实验室的物理模型试验中测定在一定范围 内，聚合物和表面活性物质是否影响从二叠纪岩核和流体样本中回收原 油 如何制定基础研究型目标 (如何达到目标?): 例：在2002年10月31日之前，测量聚合物和表面活性物质对多孔介质中 所含

22、原油的可湿性、表面张力和显微分布的影响 33 研发项目群管理和项目管理的难点和对策 研发和技术开发项目群可能与经济最优化应用以及终端用户/客户无 关。可能产生理解的差异（技术性太强），以及优先顺序的差异（终 端用户忙于解决当前的运营问题） -应建立代表勘探、开采、提炼等运营单位的用户委员会来指导项目 群管理，并协助新技术的早期应用。 这个委员会为使最终目标具 备可行性而工作，同时加速从中间目标到获得经济效益的过程 中石油应将其研发和技术开发项目群专注于中国石油工业的特殊需求 ，同时寻求与中外研究机构、高等院校、服务公司和国际石油公司的 合作，以加强中石油内部项目群的效率 -应建立持续的项目，由

23、合格的、经过培训的技术人员监控中石油以 外的行动，确保中石油的股东了解进程，同时识别可能的合作机会 34 研发项目群管理和项目管理的难点和对策 研发项目的结果不可预测，因此会产生不以项目方式规划和管理研发的诱惑 结果会落在可预测的范围之内。所有项目在任何情况下，都可以按照预定 的时间表至少确立一个中期目标。项目应按这样的目标和时间表加以管理 。在可能结束项目或指向不同方向的关键决策点之后的项目规划不应制作 的过于详细 如果项目有较强的不可预测性，项目管理不能保证获得预想的结果；项目 管理确保目标是清晰的，所有努力是方向明确的，目标的获得是节约成本 的，结论得到记录，并在股东间得以恰当的分享 某

24、些研发项目的技术特性使得非专业人员难以评估项目的进程或下一步计划 的价值 应组建有资历的专家组和相应人员的组合，在一致及时的基础上评估技术 路线和价值 35 研发项目群管理和项目管理的难点和对策 研发人员受训处理技术细节，但可能项目群管理和项目管理知识有限，不应 不合时宜地扰乱他们承担的技术责任 应选派研发项目管理人员，给予适当的培训和协调一致的管理方式，以实 施项目群和项目管理类服务 研发项目经理应使用项目管理工具 (例如 ms project)以确保适时和目标明 确， 通过坚持报告里程碑式的关键事件完成的及时性和完整性，来强调进 行中程序测量的重要性 信息和知识是连贯形成的，在所有股东间合

25、理的分享信息可能是耗费时间并 且价格昂贵的。同样，一系列相关项目在不同地点进行，及时的信息共享能 够减少重复工作和无效的努力 可利用基于网络的合作工具来收集和保存信息，并以适当的方式提供给股 东 36 对科研项目管理的启示 从方法论的角度, 总的说来, 研发项目群及项目管理可以构筑在通用项 目群及项目管理的基础之上; 要在研发方面获得项目群及项目管理的成功: - 首先管理目标，其次管理行动 - 避免关键决策点之后制定过细的规划 - 在整个组织中建立标准的项目群及项目管理方法论，为各个层次的 参与者提供恰当的培训 在组织中为成功实现研发项目群及项目管理，必须具备: - 项目经理 - 交互评估 -

26、 用户委员会 a business of 国内外案例分析：国内外案例分析： 美国某跨国公司研发流程美国某跨国公司研发流程 某著名油公司经验某著名油公司经验 日本某化学公司实验室日本某化学公司实验室 38 美国某跨国公司科研组织模式的变革 原科研组织方式：横向现科研组织方式：纵向 总部的研发中心直接向总部汇报 各地区公司有实际管理权，各地区 研发中心受地区公司领导 打破地区界限，各地区研发中心由 总部研发部门直接领导 地区公司只负责协调及与地区有关 的管理事务 存在的问题存在的问题： 资源设置重复浪费 各地区研发力量参差不齐，质量、 流程不够标准统一 带来的好处带来的好处： 实现资源的优化配置，

27、大大减少成本 研发体系质量、流程统一、标准 加强了知识和资源共享，开发效率提高 39 主要的科研管理模式 统一管理与运作平台统一管理与运作平台 统一的管理系统统一的管理系统 全球统一的管理系统是全球合作开 发成为可能 为实现纵向、横向有效的沟通，设 定了很多细节问题的规定，如时差 处理、货币甚至文化 统一标准的业务流程统一标准的业务流程 有一套标准的研发流程，流程分为 标准的阶段，每个阶段的名称都是 统一的 流程中明确定义了过程、文档、检 查和沟通程序以及量化标准 资源的共享资源的共享 全球知识资源可实现共享 地区研发中心内设备等资源免费共 享 跨地区资源使用有内部转移价格（ 人费率） 工程部

28、 项目经理 项目经理 项目经理 职能经理职能经理职能经理 专业人员专业人员专业人员 专业人员专业人员专业人员 专业人员专业人员专业人员 内部矩阵式项目组织内部竞争的项目分配方式 总部项目发布总部项目发布：公开向全球地区研发机 构发布 内部竞争内部竞争：各地区研发机构提出项 目建议书，提出方案及 承诺，并证明自己的能 力 项目分配项目分配：总部根据项目建议书及 其能力决定项目分配 40 有一套标准的科研项目管理流程 流程 举例 阶段一： 需求定义 阶段二： 研究开发 阶段三： 检验认证 市场部门提需求市场部门提需求 市场部门根据市场需 求，提出新产品方案， 包括产品性能指标、成 本指标等 市场建

29、议书 主要工作文档里程碑 市场建议书被研 发部门研究认可 研发部门分阶段研发研发部门分阶段研发 组成项目组，将市场 建议书指标分解为明细 技术指标并落实到小组 和个人，并分阶段监控 实施 产品说明文档、指标 等系列文件 产品技术文档经 内外部评估认可 用户及临床验证用户及临床验证 将产品投入临床试验/ 用户试运行一段时期， 对产品进行最严格的检 验 用户/临床证明书 用户出具检验证 明 投 入 小 批 量 生 产 结束 项目管理的重点：每个阶段都要有相应的文档成果，并经评估认可 6 sigma for design质量控制方法 41 科研项目管理经验总结 科研管理模式科研管理模式 科研管理流程

30、科研管理流程 科研质量体系科研质量体系 垂直整合管理模式可优化项目组合垂直整合管理模式可优化项目组合 标准、统一、共享的管理资源与管理平台标准、统一、共享的管理资源与管理平台 内部竞争又合作的项目分配方式内部竞争又合作的项目分配方式 矩阵式项目组织矩阵式项目组织 全球统一、标准、严格的科研开发项目管理流程全球统一、标准、严格的科研开发项目管理流程 从用户需求到用户使用的良性闭环开发系统从用户需求到用户使用的良性闭环开发系统 每个里程碑评估都有市场人员参与，确保需求的方向每个里程碑评估都有市场人员参与，确保需求的方向 严格的过程文档及阶段里程碑认可制度严格的过程文档及阶段里程碑认可制度 6 si

31、gma for design质量控制方法体系质量控制方法体系 可量化、与个人考核相结合的指标跟踪与评估体系可量化、与个人考核相结合的指标跟踪与评估体系 核心：统一、共享的管理平台 + 规范的管理流程 + 6 sigma的质量控制方法 42 某著名油公司科研管理经验总结 作为标准的“油公司”模式，其周围有系列服务公司围绕。科研需求主要有两种 满足途径：通过周边服务公司研发以及自主技术开发。其内部研发多由研发部门 采用项目管理方式 项目目标项目目标项目目标必须明确、清晰、可衡量 项目计划项目计划项目要制定详细的分阶段计划和里程碑，便于评估和检查 项目预算项目预算预算必须按标准、较详细，公司按照核定

32、的预算批准资金（并不下发到项 目，而是财务控制） 项目资源项目资源整个公司范围内，人力资源可以按项目需求流动（不是调动）。但使用其 它责任中心的人员需按照内部转移价格付费 项目过程控制项目过程控制在计划和预算内，符合财务制度的情况下，由项目经理全面负责 项目考核项目考核项目最终评价完全以计划的项目目标、项目预算为标准 对项目经理及项目人员的考核与项目中的表现挂钩，年终进行考核 43 日本某化学工业株式会社实验室科研管理模式 合同实验室合同实验室 （contract lab） - 隶属于日本某大化学工业株式会社 ，完全独立核算，通过项目合同方 式承接政府、各大公司委托的研发 任务 主要业务主要业

33、务 - 新药寻源、药物中间体合成 - 日本国家认可的技术质量认证 - 其它先进、超前的化学技术 项目性质项目性质 - 主要是应用类研究项目 - 很多分析、质量认证项目 - 少部分应用基础研究项目 实验室 项目经理 项目经理 项目经理 合成部分析部实验室 专业人员专业人员专业人员 专业人员专业人员专业人员 专业人员专业人员专业人员 内部矩阵式项目组织 小的项目可直接由一个人完成，但也要按项目制管理小的项目可直接由一个人完成，但也要按项目制管理 大的项目由某部门为主，抽调人员组成项目组大的项目由某部门为主，抽调人员组成项目组 跨部门的项目不多，如果有，则采取项目组方式跨部门的项目不多，如果有，则采

34、取项目组方式 所有内部设备资源、成果可无偿共享所有内部设备资源、成果可无偿共享 44 日本化学工业株式会社实验室科研管理流程 计划与预算阶段日常管理控制 项目验收阶段 主要工作 项目目标项目目标 每个项目必须提出明确的目 标（大多可量化），做为与客 户签订合同以及验收评估的依 据 计划计划 每个项目必须制定详细的阶 段、阶段成果以及阶段工作计 划，以此作为控制及客户检查 的依据 预算预算 预算十分仔细和详细，分两 部分：人员费率根据公司标准 乘以工作量数计算；直接费用 则查资料，确定单价和用量进 行估算。客户专家进行审查 与客户的沟通与客户的沟通 项目经理与客户保持密切沟 通，随时通报项目进展

35、情况 日常管理日常管理 每个科研人员每天都要把工 作内容作记录，尤其是实验过 程、投入、结果和数据；每周 项目负责人召集例会，讨论项 目进展及可能的问题 变更管理变更管理 如果出现技术路线等的变更 ，及时与客户沟通，展示有关 证据、记录和理由，由客户作 出变更决定 一般项目验收一般项目验收 根据当初的项目目标，或交 付药物中间体，或交付数据， 对量化目标进行验收，并提交 所有过程文档 项目失败项目失败 如果项目未达到预期效果， 则需向客户提供工作记录文档 和数据，以及不能达到效果的 理由。只要过程正确合理、文 档完整、数据准确，客户也会 根据完成工作量付部分或全部 费用 45 该化学工业株式会

36、社实验室科研管理经验总结 虽然科研项目目标有时难以量化，但要尽量对目标进行明确使之可衡量 科研项目的分阶段计划以及详细的预算对项目顺利实施至关重要 科研项目过程中，要保持项目组之间、与客户之间密切的沟通 科研项目过程及数据要详细记录，文档要完整、全面 科研资源（人力、设备等）要可以实现共享以及优化组合 a business of 4、科研项目管理的 原则 47 方案设计总体指导思想 对科研项目管理的要求科研项目管理在科研流程中的位置 生产系统科研系统 专业分公司需求 地区公司需求 来自于总部的 超前共性需求 科研项目规划 需求收集 科研项目管理 任务下达 用于生产 成果应用 过程监控 项目来源

37、要完全符合科研项目 规划的要求，亦即中国石油内 部真正的生产和发展需求 科研项目管理的最终目标是应 用，成果应用是检验项目成败 的关键 科研项目管理过程中，用户要 从一开始就参与，并在重大里 程碑时进行决策 48 以下原则是科研项目管理规范设计的基础 采用现代项目管理理念，遵循资源优化原则采用现代项目管理理念，遵循资源优化原则 项目管理与行政管理职责明确的原则项目管理与行政管理职责明确的原则 主要以应用为导向的原则主要以应用为导向的原则 项目经理责权利相结合的原则项目经理责权利相结合的原则 规范性与灵活性相结合的原则规范性与灵活性相结合的原则 考虑现状，先进性与实用性相结合的原则考虑现状，先进

38、性与实用性相结合的原则 1 2 3 4 5 6 现状目标原则 资源没有按需求分配 项目管理与行政管理 混在一起 所有项目管理方式基 本一致，不分类型 项目经理权责不清 某些规范流于形式， 而该规范的未规范 传统项目管理体系受多 种体制/模式因素制约 按项目管理要求进行 资源优化组合 实行项目经理负责制， 明确双方关系 分类型采用不同项目管 理方式，主要是应用型 规范项目经理责权利 定义项目管理主要内容 同时给项目经理灵活性 在现有体制下建立有弹 性的、可过渡的管理方式 49 详细设计的流程规范是科研项目管理的主线，但不能 替代标准的制定和项目管理通用知识体系的培训 组织机构和管理模式 - 责任

39、中心确定 - 组织内部职责 - 各责任中心利益划分 - 经费拨付方式 - 标准体系 - 人费率标准 - 内部转移价格标准 - 技术评价标准 - 项目管理通用知识 - 项目管理含义 - 项目管理知识体系 - 项目管理方法体系 - 项目经理素质培养 - 项目管理流程及操作规范 以上三个方面会对流程运作产生影响，但流程可以相对独立地按照项目经理负 责制的原则去规范 本手册主要目的，是规范项目管理的流程，以及流程各点的操作方式和模板， 并不阐述、也不能替代以下三个方面的内容 50 流程规范手册的设计主要面向项目经理 流程规范手册主要面向项目经理，目的是使项目经理掌握科研项目管理的流程和 基本方法、软件

40、，并按照统一的格式形成文档 流程详图 以流程图的形式说明 业务的来龙去脉： 任务从哪里来 由谁负责 完成什么任务 下一步工作到哪里去 形成什么文档 步骤描述 对流程图里的各任务 点进行详细描述： 谁负责 工作频度如何 如何完成任务 参考哪些方法 内容、方法及软件 对于某些流程中要说 明的内容、需要在流 程中用到的方法、以 及用以辅助管理的软 件加以说明和解释： 是否需在流程中指明 特殊的内容？ 采用什么特殊方法？ 采用常用的项目管理 软件，如何实现功能 ？ 模板/示例 给出流程产生的文档 模板，或模板的示例 ： 最终文档都有哪些？ 文档应采用什么格式 ？ 采用这样的模板，最 终形成什么样子？

41、子流程描述内容 51 流程规范手册的主要改进点：以项目为核心、项目经 理负责制、成果应用、过程规范 主要改进点及目的设计中的体现 以项目为核 心组织资源 为实现科研资源的优化组合，需按照项目 的需求配置资源，包括人力资源 通过项目的选择可以看出哪些资源是闲置 的，或无效的资源 项目经理负责项目资源的计划 项目经理负责项目资源的选定 职能经理负责推荐资源给项目经理 推行项目经 理负责制 项目经理对项目成败负主要责任 相应地，项目经理对分配给项目的资源有 选择、调度和管理的权力 依项目完成情况对项目经理进行考核 项目经理负责项目计划、日常管理和 控制 项目经理选择项目成员 项目经理负责预算内项目经

42、费审批 成果应用与 用户参与 从流程上强调科研成果必须要应用于生产 从流程上和项目组织结构上强调用户在开 始阶段就要参与 将成果应用做为项目的最后一个阶段 项目总监作为项目组织的必设位置， 在项目开始就起到项目阶段成果最终 认可人的角色 计划与过程 控制的规范 完善项目计划工作，使过程控制有据可依 完善过程的控制、沟通和文档管理，使过 程有据可查，并尽可能保证项目的按计划 进行 强调阶段及里程碑及进度计划，同时 完善成本、资源、风险计划 强调过程的文档管理以及汇报、沟通 ，保持项目管理的规范 52 使用流程规范手册的期望效果 1. 在中国石油范围内统一、标准的项目管理生命周期阶段及称谓 2.

43、在中国石油范围内规范的科研项目管理流程和方法 3. 提高中国石油科研资源（包括人力资源、设备资源、知识资源等） 的使用效率； 4. 提高中国石油科研项目成功率 5. 提高中国石油科研项目成果转化效果和效率 6. 完善中国石油过程控制及文档管理 a business of 5、科研项目经理的 作用与职责 54 项目组织的设计原则 v目标导向 v保持科研单位的科研专业性方向 v资源最大化利用 v符合现今项目管理发展趋势 v结合现状，便于实施 55 职责范围职责范围项目经理项目经理 项目前期发掘项目来源和立项的前期准备工作 项目计划阶段制定具体的项目实施计划，选择项目成员 资源管理全面管理项目的人力

44、、设备、知识资源和直接经费 过程管理项目的技术路线、阶段目标、质量控制等 项目责任对项目的阶段实施和最终结果负责 考核项目合同制定和项目流程管理规定的考核内容 项目经理的职责描述 a business of 6、中国石油科研项目 分类、项目生命周 期和组织方式 57 中国石油科研项目分类 地 区 公 司 、 专 业 公 司 、 总 部 规 划 、 决 策 部 门 目 标 表 现 为 信 息 和 知 识 ， 非 技 术 指 标 成 果 可 立 即 应 用 周 期 较 短 收 集 相 关 情 报 信 息 、 作 出 规 划 、 支 持 领 导 决 策 规规 划划 、 决决 策策 支支 持持 型型

45、地 区 公 司 、 专 业 公 司 、 总 部 、 国 家 有 关 部 门 生 产 单 位 或 国 家 有 关 部 门 阶 段 成 果 由 下 阶 段 项 目 组 使 用 /参 考 长 期 目 标 明 确 为 中 长 期 应 用 经 多 个 阶 段 研 究 才 能 实 现 成 果 应 用 总 周 期 较 长 以 中 长 期 应 用 为 目 标 ， 以 科 学 认 识 和 探 索 研 究 为 起 始 阶 段 ， 逐 步 实 现 应 用 应应 用用 基基 础础 型型 （ 包包 括括 超超 前前 、 共共 性性 的的 项项 目目 ） 地 区 公 司 、 专 业 公 司 、 总 部 油 田 、 炼 化

46、 企 业 等 生 产 单 位 主 要 项 目 来 源 有 明 确 的 生 产 需 求 ， 可 迅 速 应 用 周 期 较 短 解 决 生 产 实 际 问 题 ， 科 研 成 果 可 迅 速 应 用 于 生 产 和 管 理 应应 用用 型型 来来 源源 用用 户户 特特 点点 含含 义义 研研 究究 类类 型型 58 明确规定的项目阶段 明确规定中国石油范围内所有科研项目都按此标准设立项目阶段明确规定中国石油范围内所有科研项目都按此标准设立项目阶段 阶段0 项目建议 阶段1 合同准备 阶段2 项目计划 阶段3 研发过程 里程碑里程碑 项目建议书项目建议书 被认可被认可 内容内容 需求分析 初步可

47、行性分 析 初步科研方案 初步资源计划 阶段4 成果应用 签订合同签订合同计划被批准计划被批准阶段评阶段评 审审/确认确认 成果应用成果应用 报告报告 主要主要 文档文档 项目目标及范 围确定 可行性评估 科研计划及里 程碑 科研预算 项目建议书项目建议书开题报告及合开题报告及合 同同 目标及计划分 解 工作分解 项目人员确定 成本核定 资源、进度及资源、进度及 经费计划经费计划 进度控制 质量控制 汇报与沟通 变更控制 预算控制 研发阶段评审研发阶段评审 报告报告 成果应用方案 成果应用过程 控制 成果应用结果 验收 成果应用报告成果应用报告/ 证书证书 59 项目组构成方式 项目总监 项目

48、经理 专家委员会 任务组任务组任务组 组长 各专业 人员 组长 各专业 人员 组长 各专业 人员 组长 各专业 人员 项目组构成示意职责 一般由用户代表担任项目 总监，科研总负责人由科 研单位技术总负责人担任 人员 项目方向指导、重大问题决 策、重大矛盾冲突协调 专家库中相关专业 的专家 负责项目技术路线和成果审 查，在阶段里程碑时对项目 进行审查并提出意见 有一定资格和经验 的专业骨干 项目计划、资源选择、日常 管理与控制 按专业设置任务组 负责本专业相关任务的管理 、协调及计划 各专业项目骨干 负责自我计划、日常研究等 工作 符合项目需要的专 业人员 科研总负责人 60 各角色职责及人选

49、角色角色人选人选职责职责 项目总监项目总监一般由典型用户或最终用户单 位中负责生产管理、并有资源 调度、人员协调和成果推广能 力的高级管理人员 项目总监代表用户参与项目的全过程管理，对项目阶 段性成果有最终认可权，确保科研项目的方向符合用 户需求，并保证项目成果的应用。主要职责是： 项目提议阶段是科研需求的确认者 作为用户方代表，对科研项目目标、阶段里程 碑的经济性和可行性进行认可，监督项目向符合用户 需求的方向发展 协调项目资源和部门之间的矛盾冲突 作为用户代表，领导科研项目成果应用到实际 生产中去 科研总负责人科研总负责人由科研单位技术总负责人担任科研总负责人对科研项目负有领导责任，主要是

50、对科 研项目的重大问题进行决策和指导，对跨单位、职能 部门的项目资源进行协调。主要职责有： 科研项目经理的确定 科研项目过程中重大问题协调 科研项目重大变更决策 科研项目阶段里程碑的内部审核 指导科研项目成果应用过程 对项目经理的考核 61 各角色职责及人选（续） 角色角色人选人选职责职责 项目经理项目经理具有较高技术资格、较丰富管 理经验和能力的某一专业带头 人 项目经理负责科研项目的日常领导、计划、管理、控制 和资源的调配。主要职责有： 项目合同准备 项目阶段里程碑计划制定和工作分解 选择项目人力资源组成项目组 项目过程日常管理和控制 项目人员考核 专家委员会专家委员会相关专业资深研究人员

51、、国内 学者、教授 负责项目技术路线和成果审查，在阶段里程碑 时对项目进行审查并提出意见 任务组组长任务组组长具有一定技术资格、管理经验 和能力的、相应专业的科研骨 干 负责本专业任务组的工作计划分解和落实 负责本专业任务组科研人员的管理、协调 本专业任务组科研工作的日常监督管理 各专业人员各专业人员有一定专业水平和科研经验、 能够完成科研任务的研究人员 负责自我计划、日常研究等工作 科研单位科研管理科研单位科研管理 部门部门 监督项目按照规定的流程和标准进行 实现开题报告、项目合同、各方意见的上传下达 代表用户/科研部门与乙/甲方签定项目合同 报告和项目合同等文档管理 项目过程管理及考核 6

52、2 项目群构成方式 项目管理办公室项目管理办公室 战略制定战略制定 项目形成项目形成 多项目管理与协调多项目管理与协调 利益控制与协调利益控制与协调 变更管理变更管理 项目项目 项目经理 任务组任务组 项目项目 项目经理 任务组任务组 项目项目 项目经理 任务组任务组 项目项目 项目经理 任务组任务组 a business of 7、中国石油科研项 目生命周期各阶 段流程与规范 64 阶段0：项目建议任务及里程碑 阶段0 项目建议 阶段1 合同准备 阶段2 项目计划 阶段3 研发过程 阶段4 成果应用 阶段任务阶段任务 阶段里程碑阶段里程碑 参与方及其参与方及其 职责职责 本阶段主要目标是将中

53、国石油管理部门、生产部门对科研的需求明确为科研本阶段主要目标是将中国石油管理部门、生产部门对科研的需求明确为科研 项目，并获得最终用户以及中国石油科研管理部门的认可。项目，并获得最终用户以及中国石油科研管理部门的认可。 了解到并确认对科研业务的需求，将需求明确为可行的科研目标体系 进行初步技术可行性评估和经济可行性评估 初步设计的技术路线或科研方案 项目建议书项目建议书 该项目建议书应提交给可能的用户认可后，再经对口的科研管理部门批准 科研单位科研单位 用户用户 公司科研管理部门公司科研管理部门 将需求信息确认、分析，制定初步技术方案 ，将对科研的需求确认为项目建议书 提出需求，确认需求的各项

54、内容，并对项目 的可行性和实用性作出是否认可的决定 根据最终用户的意见和年度预算，做出项目 选择的最终决定 65 阶段0：项目建议项目建议书 阶段0 项目建议 阶段1 合同准备 阶段2 项目计划 阶段3 研发过程 阶段4 成果应用 子流程4：得到需求信息的最终文档及模板：项目建议书 一、背景简述 1、需求提出背景 2、生产与管理现状 二、对科研需求的理解 1、项目目的 2、项目技术目标和经济目标 3、项目完成时间 4、成果应用环境 三、国内外业务实践和科研成果 四、初步技术路线或技术方案 1、初步技术路线或技术方案 2、技术和经济可行性分析 3、初步风险分析 五、科研初步计划 1、初步阶段计划

55、及里程碑 2、资源安排初步计划 3、经费预算初步计划 六、科研资格与能力表述 66 阶段1：合同准备任务与里程碑 阶段0 项目建议 阶段1 合同准备 阶段2 项目计划 阶段3 研发过程 阶段4 成果应用 阶段任务阶段任务 阶段里程碑阶段里程碑 主要任务是撰写并签署开题报告和项目合同。主要任务是撰写并签署开题报告和项目合同。 确定项目经理确定项目经理 明确项目范围和技术路线明确项目范围和技术路线 制订并量化技术和经济目标制订并量化技术和经济目标 确定里程碑计划和主要阶段成果确定里程碑计划和主要阶段成果 规划项目人员、设备、信息资源需求规划项目人员、设备、信息资源需求 编制和分解项目预算编制和分解

56、项目预算 分析项目风险，提出风险对策建议分析项目风险，提出风险对策建议 项目合同项目合同 开题报告开题报告 67 阶段1：合同准备总流程 阶段0 项目建议 阶段1 合同准备 阶段2 项目计划 阶段3 研发过程 阶段4 成果应用 科研 总负 责人 项 目 经 理 科研 单位 科研 管理 部门 阶段0： 项目建 议阶段 1.确定项 目经理 2.确定项 目目标和 范围 3.确定项 目技术路 线 4.设定阶 段目标和 里程碑计 划 5.制订项 目资源使 用计划 6.分析项 目风险,建 议对策 7.编制项 目预算 8.编写开 题报告 9.编写项 目合同(附 开题报告) 中国 石油 科研 管理 部门 10

57、.审阅 项目合 同和开 题报告 12.审阅 项目合 同和开 题报告 不同意 13.签定项 目合同 同意 阶段2： 项目计 划阶段 11.审阅 项目合 同和开 题报告 不同意 同意 同意 确定项目经理确定项目经理 准备开题报告及准备开题报告及 合同合同 审阅审阅 批准批准 68 阶段1：合同准备确定项目目标 阶段0 项目建议 阶段1 合同准备 阶段2 项目计划 阶段3 研发过程 阶段4 成果应用 流程解释流程解释 对于应用型项目，项目经理需要直 接根据用户的技术需求制定并量化出 项目技术目标； 对于应用型项目，项目经理还需要 估计项目成果转化和应用以后可以带 来的经济效益，即项目经济目标； 对于

58、应用基础型项目，项目经理首 先要确定长期的技术和经济目标，即 未来实现工业化应用后带来的经济价 值； 对于规划和决策支持型项目，项目 经理在制定项目目标时主要侧重于工 作量和成果的被认可程度 项 目 经 理 1.根据项目 类型制定项 目目标 2.制定并量 化技术目标 4.制定长期 目标 6.制定决策 支持类项目 目标 3.制定并量 化经济目标 5.制定并量 化短期目标 7.确定项目 范围 应用基础型 应用型 决策支持型 9.记录项目 目标和范围 项目规划/项 目建议书 69 阶段1：合同准备确定项目目标 项目目标分类项目目标分类 项目类型项目类型目标类型目标类型 设定原则设定原则举例举例 技术

59、目标根据用户需求和国内外发展情况制定 具体而量化，有明确的数字、时间和实现条件， 便于验收时测量 提高的钻井速度 增强的催化效率 经济目标目标的估算要精确到数字 要指明估算的一些假设条件，比如预期油价、 油井数量等等，并给出这些经济指标的估算方法 每口井可以提高的采出率和增加的收入 每桶原油可以降低的成本 还可以计算盈利指标、年收益率等 财务指标 长期目标长期指标应是以数字表示的预期指标或指标范围 项目经理还应该指明这些目标的实现条件、时间 、和估算过程和计算方法 技术得到工业化应用后可以提高的收益、 降低的成本等 项目的预期盈利、投资收益率等指标也应 该包括在内 短期目标可以参考应用型项目技

60、术和经济目标的确定过程 需尽可能明确、详细和量化 研究类项目还要包括专利技术和论文成果等目标 的确定 在实验室条件下增强某催化剂的催化效率 规划、决策 支持型 项目目标工作量大小的描述 明确给出要用于决策的信息内容 项目结果被接受 信息最终被采用的情况 应用型 应用基础型 阶段0 项目建议 阶段1 合同准备 阶段2 项目计划 阶段3 研发过程 阶段4 成果应用 70 一些经济指标的定义一些经济指标的定义 未来增加净现金流量的折现值未来增加净现金流量的折现值（dcf）：）：将新技术应用在生产部门以 后预计产生的净现金流量按利率折现到现在的价值 盈利指标盈利指标（pi）：）：未来增加净现金流量的折