基于绩效的企业培训体系

1、公司出巨资培训员工， 问题是员工自己怎么 心气儿不高呢？ 培训要用效果说话的， 问题是效果是怎么 评估出来的呢？ 搞培训经常是 听时激动，为什么 听后没行动呢？ 关于培训，我被频繁问到的问题 技术工人一培训完， 旁边工厂就出两倍工 资挖走了怎么办？ 内 容 介 绍 引子：绩效考核分数低扣钱还是培训？ 关于培训的一些“杂谈” 培训体系的建立 1.培训需求调查体系 2.培训预算控制体系 3.内训师队伍建设体系 4.培训课程设计、开发与管理体系 5.培训资格审查与报名体系（略） 6.培训行政支持体系（略） 7.培训效果评估与效果跟踪体系 8.员工职业生涯规划体系 9.组织发展体系 新员工培训经验分享

2、 中层管理者如何成为合格的教练 培训的使命 人力资源管理专家o. gleen stahl 对新员工的引导对新员工的引导 induction and orientation 改善员工绩效改善员工绩效 performance improvement 提升员工价值提升员工价值 broadening staff usefulness 开发高层管理者的领导技能开发高层管理者的领导技能 developing top leading h human uman r resources esources 人力资源人力资源 h human uman r resources esources m managemen

3、t anagement （hrmhrm） 人力资源管理人力资源管理 h human uman r resourcesesources d developmentevelopment（hrdhrd） 人力资源发展人力资源发展 hrm （human resources management） 整体包含如下内容：整体包含如下内容： human resource management 人力资源管理人力资源管理 （hrm） staffing 招聘与选材招聘与选材 e-hr 人力资源电子化管理人力资源电子化管理 c&b 薪酬与福利薪酬与福利 employee relations 员工关系管理员工关系管理

4、performance management 绩效管理绩效管理 hrdhrd （h human uman r resources esources d developmentevelopment） 整体包含如下内容：整体包含如下内容： human resource development 人力资源发展人力资源发展 （hrd） career development 员工职业发展员工职业发展 training 员工培训员工培训 organization development 组织发展组织发展 employee education 员工教育员工教育 employee development 员工发

5、展员工发展 整合企业内培训需求，贯 彻培训循环pdca的运作 经常与部门密切沟通，寻 求支持，并给与建议 在开发课程，教材和讲师 方面专业化管理 推动正确的培训观念，以 激发参与和提升 培训绩效 主动提出培训需求与建议 激发部属参与培训的兴趣 追踪部属参与培训后的表 现，并提供应用的机会 经常实施ojt 在岗训练 人力资源部的工作部门经理的工作 提出企业未来的愿景与方向 提出经营目标，策略，组织要求 提出对人才之期待与要求 给与行动支持 给与预算支持 一个完整的培训体系包含如下内容 1.培训需求调查体系 2.培训预算控制体系 3.内训师队伍建设体系 4.培训课程设计、开发与管理体系 5.培训资

6、格审查与报名体系（略） 6.培训行政支持体系（略） 7.培训效果评估与效果跟踪体系 8.员工职业生涯规划体系 9.组织发展体系 培训需求 调查体系 看看某公司的培训需求分析体系看看某公司的培训需求分析体系 战略战略目标目标 文化文化 公司公司 业绩业绩问题问题 工作工作 主管主管 发展发展困难困难 兴趣兴趣 学员学员 需求调查需求调查 p 参加公司会议参加公司会议 p 与高层经理直接面谈与高层经理直接面谈 p 研究会议纪要和通讯研究会议纪要和通讯 p 问卷调查问卷调查 p 小组访谈小组访谈 p 工作跟踪工作跟踪 p 直接面谈直接面谈 p 问卷调查问卷调查 p 绩效考评绩效考评 人员 分析 决定

7、谁应该 接受培训和 他们需要什 么培训 v通过业绩评估，分析造成差距的原因 v收集和分析关键事件 v进行培训需求调查 任务 分析 决定培训内 容该是什么 分析个人业绩评价标准、要完成任务所 需的知识，技术，行为和态度 分析 组织 分析 决定组织中 哪里需要培 训 目 的 v考察组织长期目标、短期目标、经营 计划来判定知识和技术需求 v将实际结果与目标进行比较 v制定人力资源计划 v评价组织环境 具 体 方 法 举 例 未来1-2年企业是否打算- 上市？重组？收购？ 收购？裁员？迅速扩张？ 组织分析：只有依靠“老大”的分 析 分析 组织 分析 决定组织中 哪里需要培 训 目 的 v考察组织长期目

8、标、短期目标、经营 计划来判定知识和技术需求 v将实际结果与目标进行比较 v制定人力资源计划 v评价组织环境 具 体 方 法 举 例 岗位职责岗位职责 他该干什么他该干什么 所需能力所需能力 他该会什么他该会什么 能力排序能力排序 最该会什么最该会什么 目前能力评估目前能力评估 现在会什么现在会什么 确定培训需求确定培训需求 现在最该学什么现在最该学什么 任务 分析 决定培训内 容该是什么 分析个人业绩评价标准、要完成任务所 需的知识，技术，行为和态度 分析 目 的具 体 方 法 举 例 试试看：培训专员 主要工作职责主要工作职责主要任务主要任务可能涉及的能力可能涉及的能力 负责培训方案的设计

9、组织培训需求调查 选择受训人员 制定培训计划 如何设计企业的培训体 系 如何进行培训需求调查 如何制定计划 负责培训实施及相关培 训行政基础工作 确定培训讲师与场地 培训讲师服务 负责培训资料、教材管 理、教学设备、仪器的 保管 对培训结果进行评估 时间管理 如何进行培训评估 谈判能力 负责新员工培训负责教材开发 负责授课 如何进行授课 演讲能力 职业生涯发展方案的设 计与实施 组织职业生涯辅导会议 进行能力调查，评估员 工能力和特长 有效的员工沟通 如何进行职业生涯规划 管理 会议管理 管理知识 对各项能力进行重要性排序对各项能力进行重要性排序 可能涉及的能力可能涉及的能力重要性（重要性（5

10、 5分制）分制） 列出重要的技能项目列出重要的技能项目 可能涉及的能力可能涉及的能力重要性（重要性（5 5分制）分制） 对任职人重要的技能项目进行评估对任职人重要的技能项目进行评估 可能涉及的能力可能涉及的能力技能掌握程度（技能掌握程度（5 5分制）分制） 确认最需要提高的技能 可能涉及的能力可能涉及的能力技能掌握程度技能掌握程度 （5 5分制）分制） 可能的培训课程可能的培训课程 工作绩效不佳的原因分析工作绩效不佳的原因分析 职业发展分析职业发展分析 人员 分析 决定谁应该 接受培训和 他们需要什 么培训 v通过业绩评估，分析造成差距的原因 v收集和分析关键事件 v进行培训需求调查 分析 目

11、 的具 体 方 法 举 例 员工缺乏技能时 设计/实施培训 设计/实施在岗帮助 给实践机会/自学 修改招聘，提升或调动 的程序 修改工作职责 建立技术专家系统 员工缺乏意愿时 明确工作标准 改进行为表现反馈 提供更适当的工具及 政策 改进表现和激励之间 的链接 年度培训年度培训需求需求评估评估常用方法常用方法 访谈法访谈法 问卷调查法问卷调查法 现场观察法现场观察法 小组研讨法小组研讨法 个案研究法个案研究法 标杆分析法标杆分析法 专家指导法专家指导法 资料信息分资料信息分 析法析法 自我评估法自我评估法 培训预算 控制体系 ：承袭上年度的经费，再加上一定比例的变动。 这种方法简单，核算成本低

12、，但是按此法预算的逻辑假设 是上年度的每个支出项目均为必要，而且是必不可少的， 因而在下一年度里都有延续的必要，只是需在其中的人工 和项目等成本方面有所调整而已 先由美国德州仪器公司的彼得菲尔于1970年 提出，然后由乔治亚州政府采用，取得了很好的成效，其 后广为企业界所应用。那么究竟什么是零基预算法呢？ 在每个预算年度开始时，将所有还在进行的管理活 动都看作重新开始，即，根据组织目标，重新 审查每项活动对实现组织目标的意义和效果，并在费用-效 益分析的基础上，重新排出各项管理活动的优先次序。资 金和其它资源的分配是以重新排出的优先次序为基础的， 而不是采取过去那种外推的办法。 培训预算控制体

13、系： 培训成本： 人员成本 薪水，培训者和教师的工资 管理者/督导消耗在培训上的 工资 外部的培训提供者的费用 外部的顾问的费用 内部的课程审定的费用 练习生和培训者的差旅费 设备成本 培训设备 培训，建筑物和设备的折旧 管理成本 薪水/管理的工资， 后备人员 电话费和邮资 办公室消费 系统和过程费用（如 邮件-培训调查表） 租用的房间 材料成本 影片和磁带远程学习 工具 在练习中使用的材料 书籍等 按照销售额 按照销售利润 按照员工年平均工资 按照以往培训纪录的 人均天数和费用，增 加或者减少 如果包括企业内部人员的费 用在内： 30%内部有关人员的工 资、福利及其其他费用 30%企业内部培

14、训 30%派员工参加外训 10%作为机动 如果不包括企业内部人员的 费用在内： 50%企业内部培训 40%派员工参加外训 10%作为机动 内训师队伍 建设体系 内部培训师培养内部培训师培养 确定资格标准确定资格标准tttttt培训培训旁听学习旁听学习 参与讲课参与讲课试讲认证试讲认证资格证书资格证书 培训课程 设计、开发 与管理体系 培训的培训的“汉堡汉堡”体体 系系 核心能力课程核心能力课程 新员工入职培训新员工入职培训 销销 售售 管管 理理 系系 列列 市市 场场 营营 销销 系系 列列 财财 务务 管管 理理 系系 列列 人人 力力 资资 源源 系系 列列 客客 户户 服服 务务 系系

15、 列列 行行 政政 管管 理理 系系 列列 技技 术术 开开 发发 系系 列列 生生 产产 作作 业业 管管 理理 物物 流流 管管 理理 系系 列列 中、高级经理者培训中、高级经理者培训 初级经理人培训初级经理人培训 决策者与领导者课程决策者与领导者课程 管理技能管理技能 基本技能基本技能 岗位技能岗位技能 课程举例： 销售人员培训阶梯 销售/市场专员 电话销售技巧 专业销售技巧 主动行销 人际关系行销 优质客户服务 一线人员的客 户服务 时间管理 沟通技巧 呈现技巧 销售/市场主管 增值型销售技巧 大客户管理 大单销售技巧 全面客户满意 销售预测 渠道管理 客户关系营销 销售谈判技巧 商务

16、谈判技巧 经销商管理技巧 媒体管理 项目销售 销售/市场经理 高阶市场管理 产品经营管理 客户服务策略 销售财务管理 国际商务沟通 区域管理 价格策略 项目管理 销售团队管理 策略分析 市场调研分析 销售/市场总监 经营远景与经 营理念 战略市场营销 经营规划 解决问题与成 功决策 卓越领导艺术 财务控制 摘抄自某知名培训公司摘抄自某知名培训公司 员工 商业意识与职 业行为 职业生涯发展 规划 优质客户服务 时间管理 商务礼仪 沟通技巧 呈现技巧 团队精神 初级管理层 人际关系管理 新经理管理技巧 任务及工作管理 项目管理 团队管理与领导力 员工指导技巧 高效率的会议 普通心理学 非人力资源经

17、理的 人力资源管理课程 课程举例： 管理人员培训阶梯 摘抄自某知名培训公司摘抄自某知名培训公司 高级管理层 知识管理 情商管理 选材技巧 领导艺术与风范 绩效评估与考核 目标管理供应链 管理 提升领导力 授权管理 员工激励技巧 非财务经理的财 务管理 非人力资源经理 的人力资源管理 普通心理学 战略管理层 全方位战略管 理 组织策略与组 织发展 企业资源规划 变革管理 解决问题与成 功对策 管理层团队建 设 人力资源管理 长期投资管理 企业内部控制 培训课程设计、开发与管理体系培训课程设计、开发与管理体系 培训课程培训课程 库建立库建立 建立培训课程模板，并将每门课程完善建立培训课程模板，并将

18、每门课程完善 为课程介绍、为课程介绍、pptppt文件、教师手册、学文件、教师手册、学 员手册、培训辅助资料（游戏、案例、员手册、培训辅助资料（游戏、案例、 道具等），依培训对象和课程类别建立道具等），依培训对象和课程类别建立 培训课程库。培训课程库。 培训素材培训素材 库建立库建立 依所用类别，对培训用案例、管理游戏、依所用类别，对培训用案例、管理游戏、 故事、视频资料等进行整理入库。故事、视频资料等进行整理入库。 培训课程培训课程 开发开发 依企业自身案例为素材，自主开发课程依企业自身案例为素材，自主开发课程 （如核心能力课程和新员工入职培训。（如核心能力课程和新员工入职培训。 培训效果评

19、估培训效果评估 与转化体系与转化体系 衡量受训者反应 反应目标 衡量受训者的学习程度 学习目标 衡量受训者的行为 行为目标 衡量组织的投资报酬率 结果目标 四阶层评估模型（four-level model of evaluation）（1959年） 对培训结果的评估通常分为四个层次： 第第5层层roi投资回报分析被投资回报分析被kevin cruise, e-learning专家加上专家加上 培训效果评估第一级：反映 reaction 评估学员对课程及课程实施的计划的反映 v收集资料： 1，问卷；2，课程结束后面谈/电话； 3，选定的小组；4，教室里讨论 v何时收集 1，每个模块结束后；2，每

20、天结束后 3，每个课程结束后；4，几周后 v只用于：只用于：根据反馈修改课程 培训效果评估二级：学习 learning 评估学员对课程的知识掌握多少 v收集资料： 1，测试；2，角色扮演以测试学到的知识； v何时收集 1，培训前及培训后测试；2，课程中 v只用于：只用于： 进一步发展课程目标 知识技能的获得是工作表现的重要方面 工作中表现欠佳可导致经济损失 需要颁发证书 确定有多少学到的知识转化到工作中 收集资料： 1，着重于技能方面的问卷；2，面试员工， 同事及经理 3， 工作中观察 v何时收集 1，几个月内衡量工作中的技能；2，小组 学习（比较两组） v只用于：只用于： 培训和行为表现/公

21、司目标相连时 客户想确认所学技能转为工作实践 培训的结果可由工作中的技能衡量 培训费用很高且对组织来说价值很大 培训效果评估三级：行为 behavior 确定培训对公司运作的影响 v收集资料： 1，问卷；2，操作结果分析 v何时收集 1，有选择的小组学习；2，费用-回报分 析 v只用于：只用于： 培训和行为表现/公司目标相连时， 第三级的评估结果被跟踪 操作结果分析出于其他商业目的被跟踪 培训费用很高且对组织来说价值很大 培训效果评估四级：结果 result 培训效果评估的几项指标 1. 骨干员工流失率。培训作为满足员工自我发展的重要手 段，在维持骨干员工的满意程度上扮演着重要作用。 2. 人

22、均产值增长率。人均产值的增长反映了各岗位专业技 能的提升和工作效率的提高。人均产值的增加对应着一定 的公司收益，这种效应的增加也部分地来自培训的效果。 3. 成本节约。成本的节约反映了管理水平的提高和差错率 的降低，这部分的公司收益也得益于培训。 4. 客户满意度。客户的满意不仅是公司长期发展的保证， 同时也带来直接的经济效益，比如客户投诉的降低、客户 订货量的增加等。客户的满意度与公司的效益之间有一定 的正相关关系，衡量客户满意度可以折算成公司效益，那 么，也可以计算出培训所带来的价值。 5. 员工能力的提高。员工对于公司的价值是不言而喻的， 员工能力上的提高可以在组织类考核指标上反映出来，

23、这 部分价值很难用经济效益来衡量，但是可以定性地说明培 训的价值。 评估后hr 做什么？ 三个循环往复的过程： 针对反馈表的三天内改进 针对行动计划的两个月内的改进 针对年底审核的年度改进 如何针对反馈表 进行改进？ 课程结束后3 天内，针对课 程反馈表，培 训主管、人力 资源经理、培 训教师组成3 人质量改进小 组，针对其中 得分较低的部 分，分析原因， 提出改进办法 如何针对行动计划进行改进？ 课程结束后2个月内，针对行 动计划实施情况的跟踪过程中 搜集到的员工及经理反馈，由 培训主管、人力资源经理、培 训教师、员工代表、经理代表 组成质量改进小组，针对实施 过程中遇到的普遍问题，分析 原

24、因，提出改进办法 如何针对年底审核进行改进？ 年底针对审核过程中搜集到的 员工及经理反馈，由培训主管、 人力资源经理讨论本年度整体 培训改进办法，经理办公会上 交给所有部门经理讨论，总经 理批准。 起止时间起止时间内内 容容 跟跟 进进 9月28日 - 10 月7日 初选 并确 定改 善课 题 对未参训人员进行辅导； 收齐需改善的课题 xx公司人力资 源部 9月 28日 - 30日 收齐参训职员需改善的课 题 xx公司人力资 源部 10月8日 - 15日 拟定出改善课题,南航统计 培训公司题目考察；与陈 总沟通 培训公司 / xx 公司管理层 / 学员 管理层与学员沟通,确定每 人改善主题 1

25、0月15-20日 制定 个人 改善 计划 xx公司参训职员写出个人 改善计划（ 以smart、 pdca为指导思想） 培训班学员 公司管理层 10月22日 止 陈总对各职员的个人计划 进行最终审核 某航空公司下属电子商务公司某航空公司下属电子商务公司 - -内训后的学员行动计划内训后的学员行动计划 看个小案例： 610月25 日 起 改善行 动启动 会议 启动会议 (第一 次全体会议) xx公司各部 门 根据时间安 排， 培训公司可 酌情参加部 分会议 小组会（选组长） 7 每三周 一次小 结 交流总 结会议 组与组会议 （各小组间进行改 善经验交流会议） 组长会议 （于三周一次小组 会议后，

26、召开各小 组长交流会议） 8总结大 会 完成以上全部工作 后，所有人员召开 总结大会 培训后学员改善活动小组及交流培训后学员改善活动小组及交流 增进培训后行为转移增进培训后行为转移 的二十种方式的二十种方式 挑出至少五种适合您公司的挑出至少五种适合您公司的 why 为什么培训？ what 做什么培训？ when 何时培训？ where 哪里培训？ who 谁参加？ 采用的具体形式采用的具体形式 具体课程安排具体课程安排 讲师或顾问讲师或顾问 组织工作的分工和标准组织工作的分工和标准 具体日程具体日程 资源的具体使用资源的具体使用 培训支援的落实培训支援的落实 培训效果的评价培训效果的评价 实例

27、：培训计划的制定实例：培训计划的制定 计划工作做失败了，就是计划着失败计划工作做失败了，就是计划着失败 一个具体的培训计划包括 项目名称 必要性和目的说明 培训对象 课程大纲 培训日期和地点 培训使用的器材和使用说明 培训完成的标准 培训使用的资源说明 培训费用预算说明 员工职业生涯 规划体系 职业生涯规划 -确保个人在组织中 的进步，其表现和 潜力符合组织的需 要 确保组织中有 合格的经理以 满足组织的近 期发展及长远 规划 职业计划中的术语 career职业生涯： 人一生中从事的工作 career path职业生涯路径： 职业的连续性 career goals职业目标： 未来要达到的职位；

28、是路径中的里程碑 career planning职业生涯计划 一步一步达到目标的程序 career development 职业发展 通过个人努力向上进取达到职业计划的高峰 1. 组成一个项目小组，组员有：hr负责人员，总经理，总监 及外聘的心理测评顾问。 2. 各部门根据当年的绩效考评结果及平时的观察，确定出各 部门的人才梯队的候选人。 3. 进行360度反馈 4. 组织心理测评，包括情景模拟，文件筐测评，无领导讨论 ，及性格测试，主要目的是看这些候选人的工作方式，价 值取向，兴趣（是否愿意做管理工作），管理方式预测等 5. 外聘顾问或hr面谈：解释测评及反馈结果，指出长短处 6. 选定候选人，列名单。 7. 项目小组对这些名单讨论审核调配。 8. 针对这些候选人的短处为他们量身定做培训课程，推荐书 籍，指派教练等，帮助他们弥补不足。 9. 至少半年左右的时间再面谈及测评一次。 10.替换（如无机会替换可考