项目计划管理

1、项目计划管理一、编制计划的好处有效的计划编制有助于确定：目标是否能够实现；在时间范围内实现目标所需的资源；确保产品满足质量要求所需进行的活动；与试图在约束条件范围内实现目标相关的问题和风险。编制计划的其他好处还有：避免决策时一团糟或临时决策的情况；有助于管理团队提前思考；提供用于衡量项目进展情况的尺度、标杆；通过向有关各方分发项目计划，就要完成什么、如何完成、职责安排、如何监督项目进展情况等方面进行沟通；得到计划编制者与计划接受者的承诺；建立个人目标。编制计划不是无足轻重的练习，它对于项目成功至关重要。计划中必须包含详尽的信息与细节，以确定项目计划能否实现。为计划编制活动分配时间是非常重要的。

2、每一个项目都有项目启动阶段。在此阶段，需要拿出一部分时间来识别项目工作范围，并编制项目管理、资源配置、产品、项目活动、质量与控制等方面的计划。还应分配时间进行商业论证的优化。项目启动阶段可以是正式的，也可以是非正式的。正式与非正式取决于项目的性质与复杂性。此外，在项目启动阶段以及项目以后各阶段(除项目收尾阶段)临近结束时，都要拿出时间为下一阶段编制详细计划。如果不进行有效的计划编制，就无法在项目范围、质量、风险、进度、成本等方面预计复杂项目的成果，提供资源的一方也无法实现最佳化运作。一个项目如果计划编制不利，就会打击人们的积极性，浪费时间，并造成返工。二、什么是计划计划是一项文件，是依据预先确

3、定的方案与方法编制的。它描述如何、由谁、何时实现某特定目标或一组目标。计划是一份关于如何满足确定的产品、进度、成本、质量等目标的设计文件。计划是项目管理信息系统的主干部分。随时保持各项计划与商业论证的一致性是非常重要的。计划需要项目管理团队相关层级的批准和承诺。例如，项目计划与所有的项目阶段性计划都要得到公司相关管理层和项目经理的批准与承诺；而项目小组计划也要得到项目经理和小组经理的批准与承诺。三、计划的要素有哪些一提到对计划的描述，许多人仅仅能想起反映进度的横道图。而项目管理的计划则应更加全面，综合性更强，它包含以下要素(为了清晰起见，应尽量使用图表形式)：要生产的产品；生产产品所需进行的各

4、项活动；为了保证产品质量所需进行的各项活动；开展各项活动所需的资源与时间(包括项目管理与质量控制)以及对各专项技能人员的要求；各项活动之间的依赖关系；与信息、产品、服务的提供相关的外部依赖关系；何时开始各项活动；监督、控制项目进展的监控点；大家所认可的允许偏差。各项计划文件都需要得到公司管理层的认同和批准。被批准的计划应该是最新的计划，同时要强调计划对于项目的重要性。可以用管理报告的形式提交各项计划。计划文件中描述的关键信息要易于被读者理解，解释并提出疑问。阶段计划可以有两种形式：适合向公司管理层提交的概要计划以及用于项目日常控制的详细计划。在活动说明书中(或分解资源需求时)，必需有文字说明，

5、以利于向读者进行解释：计划包括哪些方面(例如，具体产品的交付)；为实施计划而打算使用的方法；如何监控计划的遵循情况；发布何种管理报告；质量控制的方以及使用的资源；计划基于何种假设条件；前提条件；哪些方面可能不利于计划的实现，应当采取何种措施(已经采取了何种措施)来解决这些风险。下图描述了计划的各组成要素，并表明了从要生产的产品开始是如何一步步发展的：确定各种前提(必要条件)以及产品的质量要求后，就可以考虑做出何种假设条件，再下一步要考虑的就是定义创造产品所需的各项活动。在识别各项活动的依赖关系后，就要开始考虑开展各项活动所需要的资源，然后分析各种风险，接下来是识别各个控制点。最后两个步骤要对各

6、项活动及其所需要的资源进行更新，最终是估计、计算总工期与总成本。四、不同层级的计划按照上述计划的组成要素编制计划，有利于把一项计划分解成包含详细信息的较低层级计划。但所有计划在整体结构上是相同的，通常与被批准之前的计划要求(包括质量与收益)相匹配。项目的管理计划通常要有三个层级：项目计划、阶段计划与项目小组计划(一个阶段计划可以分解成多个项目小组计划，或者一组小组计划可以整合成一个阶段计划)。如果估计阶段计划或项目计划会超出自身允许偏差，就应提出相应的例外计划替代原来的计划；如果估计项目小组计划也将超出自身允许偏差，项目经理和项目小组经理间也要遵循类似的程序。制定不同层级计划的一个基本思想是：

7、层级越低，计划的时间跨度越短，包含的信息越详细。项目使用的计划层级数(也就是说计划的数量)，完全取决于项目的规模大小及项目风险程度。计划涵盖的期间越长，准确估计活动持续时间及资源需求的难度就越大。尽管会存在这样的问题，仍旧需要从整体的角度对项目的持续时间以及成本做估算。很难从项目开始就为整个项目编制详细计划，这也是不可能做到的。其中的原因有：工作后期要素的不稳定性；变化快而不稳定的环境；可能对局势造成困难的风险因素；很难估计资源在将来的可获得性；很难估计未来的商业条件。但是，如果项目中各项工作的当前要素能够被控制，就需要对可预见的未来制定出扎实的详细计划。正是基于这些原因，就需要在不同范围和详

8、细程度方面做出相应的计划。1、项目计划大致掌握整个项目的情况是必要的，这就是编制项目计划的意义所在。项目计划应在项目启动时编制。在项目管理中，项目计划是需要强制编制的一个文件，它为商业论证提供成本，并被公司管理层用来作为一种基准，以监督项目各阶段的实际成本与项目进展情况。项目计划识别关键产品、资源需求以及项目总成本，也可以确定各个项目的主要控制点。一旦项目启动，初始项目计划就被基准化，成为项目的原始项目计划。随着项目逐阶段地不断进展，在每一阶段临近结束时，都要对项目计划进行更新，以体现：项目的进展情况；认可的环境变化；对整个项目的预期成本与预期持续时间所做的改动。公司管理层以初始计划与现行计划

9、为依据，监督项目偏离原定规模与范围的程度。如果项目计划很可能超出认可的允许偏差，公司管理层就必需针对偏离的情况，对纠正性行动做出决策。2、项目阶段计划对于项目计划内确定的每一阶段，通常都应有与之对应的项目阶段计划。每一阶段计划都是在前一阶段临近结束时编制的。它是项目经理进行日常项目控制的基础。对于只有两个阶段的小项目，项目经理应负责把日常项目控制的详细要求整合到项目计划中。经常出现的一种情况是：由专门小组或分包商(供应商)来王城阶段中的许多工作，而他们有都为自己的工作制定了计划。这些计划不一定与阶段计划概念做到完全一致。这就意味着项目经理要根据各项专门计划制定阶段计划，并确定所需完成的所有工作

10、的资源与进度要素以及各项工作之间的依赖关系。项目阶段计划与项目计划在内容方面是相似的，但是需要对阶段计划的每一要素进行分解，被分解的详细程度要有利于项目经理的日常控制工作。尽管在以前各阶段曾对各种假设条件的有效性以及各种风险做过分析，但由于新风险的出现或者风险日渐浮出水面，有必要对每一阶段各种假设条件的正确性和风险进行重新分析评价。在前一阶段临近结束时要编制下一阶段的阶段计划。这种方法会进一步加强阶段计划的可靠度。这是因为：阶段计划实在计划事件即将开始时编制的；同项目计划相比，阶段计划在持续时间上要更短一些；除第一阶段，每一阶段的阶段计划都是在掌握以前阶段的项目进展情况的基础上编制的。3、项目

11、小组计划项目小组计划使用与否取决于项目规模、复杂性及涉及的人员数量。如果有来自不同技能小组或来自外部承包商的团队服务于项目时，就需要编制项目小组计划。项目小组计划与阶段计划并行编制。可将各阶段的活动进一步分解，分解成的各项任务由小组负责执行；或者由各项目小组编制自己的计划，然后将他们汇总成项目阶段计划。4、阶段质量计划和项目小组质量计划在阶段计划或项目小组计划中都应当包括质量计划，确定检查参评质量应当使用的方法与资源。质量计划应确定：谁参与产品质量检查；在那些时间点对产品开发进行质量检查。例如，对于任何质量检查，要有检查主管和检查人的名字。进行质量检查的时间及资源要求，最好用图表的形式表示。阶

12、段质量计划与小组质量计划不是独立的，而是相关计划的完整组成部分。5、容许偏差和例外计划没有项目能达到百分之百按照计划进行，即使是一个很好的计划，也会出现比计划进度有些慢或比计划成本有些高的情况；或者出现比计划进度快、比计划成本低的情况。在执行计划时始终都会出现一些变化。虽然已经制定了计划，但公司管理层也不会希望计划执行层经常汇报说：本周我比原计划多花了一块钱或者这周比原计划拖期一天；另一方面，公司管理层也绝不会希望在未被告知或无法做出反应的情况下项目进展同计划相比发生了严重偏差。这个分界线就被称作容许偏差。它是指与计划相比，即使出现了可接受的偏差，也无需把偏差告知上级的情形。以项目的容许偏差数

13、字为基础，公司管理层与项目经理商定每个阶段的容许偏差。以此类推，项目经理与项目小组经理确定小组计划的容许偏差范围。如果预计可能会超出规定的允许偏差，相应的管理层级必须把事情上报至上一级。例如，如果预计项目经理为项目小组经理规定的容许偏差范围会超出时，项目小组经理就要把此事上报项目经理；如果预计某阶段的容许偏差范围要超出时，项目经理必须将这种情况上报至公司相应的管理层级。只要没有超出整个项目的允许偏差范围，公司管理层就会根据最新的估计重新制定新的容许偏差。如果预计项目的整体偏差范围将超出时，公司必须就此事做出决策。容许偏差的两个标准要素为：进度；成本。应分别规定进度和成本的容许偏差。进度与成本的

14、容许偏差上限与下限不一定是相同数字，也就是说，上限+5%，下限-20%的情况可能比上下限10%的情况更具有现实意义。如果容许偏差是用真实数字来表示，则比使用百分比更有意义，例如10天或者一定数量的资金。偏差的设计是计划的部分内容。除了成本和进度的容许偏差以外，还可有以下几种容许偏差：范围容许偏差在不存在进度或者成本容许偏差时，可使用范围容许偏差。人们可能会同意通过降低产品的功能这种手段来满足进度与成本限制条件。范围容许偏差的例子有：你可以在某一天拿到房子，但房子只能用临时电。等等。质量容许偏差项目最不想使用的容许偏差就是质量容许偏差，但有时由于对其他类型的容许偏差进行了规定，将会迫使人们使用质

15、量容许偏差。质量容许偏差的例子有：可以选用市场上的任何厂家的钢材，只要资料齐全、复试合格就行等等。风险容许偏差当我们考虑各种风险的时候，应该从另外一个角度看待其容许偏差。有时，它被称作项目的风险承受度，即：公司管理层准备承受何种程度的风险?这可能因风险领域的不同而不同。例如：陷入财政困境的公司的财政风险容许偏差可能会很小，但在质量容许偏差方面可能会大一些。收益容许偏差容许收益偏差的意思是说，为收益设定上下两个边界。只要预计收益落在两个边界之内，收益就利于可行的商业论证。当估计某项计划无法在容许的偏差范围内完成时，通常要编制一份例外计划来代替原来的计划。编制例外计划的详细程度要与被代替的计划相同。例外计划以当前计划的实际进展情况为基础，一直到最终完成计划。大多数例外计划是用来替代阶段计划的，但也存在替代项目计划的情况。工作提示：1、本篇关于计划的描述适用于所有类型的项目和工作(不仅仅是工程进度计划)；2、分层级的计划有利于各个层级对计划进行控制，并协调统一；3、如何确定容许偏差是计划控制的基础。大多数情况下，由于对计划的特性把握不是很透彻，容许偏差只存在于人们的印象中，往往透过心理默契方式来表达，从而需要相当大量和频繁的沟通。4、如何制定质量计划、资源(包括人力资源)计划、资金计划、成本计划、沟通计划等等?完整的计划才对工作指导具实际意义。5、各层级的管理者都要对计