乐凯全面预算管理体系

1、 1 全面预算管理概述与作用 预算工作标准化程序 预算管理体系构建 先进企业预算管理经验推介 目目 录录 2 全面预算管理概述与作用 预算工作标准化程序 预算管理体系构建 先进企业预算管理经验推介 目目 录录 3 n全面预算管理发展历程 n预算与全面预算管理概述 n预算管理在企业管理中的作用 n实施预算管理体系的基本条件 全面预算管理及其在企业中的作全面预算管理及其在企业中的作 用用 4 行业行业运用预算方法的公司所占百份比运用预算方法的公司所占百份比 商业银行商业银行 各种金融、财务机构各种金融、财务机构 各种服务机构各种服务机构 医疗机构医疗机构 人寿保险公司人寿保险公司 大型生产制造公司

2、大型生产制造公司 中型生产制造公司中型生产制造公司 批发商与零售商批发商与零售商 交通运输企业交通运输企业 公共事业公司公共事业公司 其他其他 98 93 100 100 96 100 98 97 94 96 83 八十年代一项对美国八十年代一项对美国 400家大型公司的调查家大型公司的调查 研究表明：几乎所有的研究表明：几乎所有的 大中型美国公司都运用大中型美国公司都运用 了预算这一方法。了预算这一方法。 西方企业实行预算管理的情况西方企业实行预算管理的情况 全面预算管理发展历程全面预算管理发展历程 5 我国对实施全面预算管理有需求的企业我国对实施全面预算管理有需求的企业 成倍增长成倍增长

3、我国企业实施全面预算管理的需求我国企业实施全面预算管理的需求 1999年至今，我国企业 实施全面预算管理的数 量持续增长。 2002年2月，财政部颁 发了关于企业实行预 算管理的指导意见， 对国有企业实施全面预 算管理提出明确要求。 200120001999 2% 8% 29% 45% 2002 全面预算管理发展历程全面预算管理发展历程 6 企业实施全面预算管理渐显成效企业实施全面预算管理渐显成效 企业从以下方面获益企业从以下方面获益获益企业的比例获益企业的比例 成本降低成本降低98.3% 资金状况改善资金状况改善89.6% 资产及库存周转率提高资产及库存周转率提高 76.3% 价值管理能力增

4、强价值管理能力增强69.8% 预知未来的准确度增加预知未来的准确度增加98.7% 市场竞争能力提高市场竞争能力提高 91.2% 管理层职责更加清晰管理层职责更加清晰 95% 员工节约成本积极性员工节约成本积极性 83% 全面预算管理发展历程全面预算管理发展历程 7 预算预算是企业经营计划数量化，价值化的表现形式是企业经营计划数量化，价值化的表现形式, ,是战略目标是战略目标 和年度计划的细化。和年度计划的细化。 全面预算管理体系全面预算管理体系 明确目标的工具明确目标的工具 落实责任与权利的工具落实责任与权利的工具 管理信息生成的基础管理信息生成的基础 预算与全面预算管理概述预算与全面预算管理

5、概述 8 预算与全面预算管理概述预算与全面预算管理概述 预算过程中，各子公司往往过分强调预算是计划的数量化过程，使得预算成型之后只是 一些表格和数字，没有赋予预算以管理内涵，使得预算与管理实践脱节，在预算执行过 程中不能发挥应有的管理控制作用。 实际上，预算作为成熟的管理工具应该起到明确管理目标、落实管理责任与管理权利和 生成管理信息的作用，是全程管理的重要手段。预算管理的上述作用应充分予以强调： 公司的发展阶段不同，每年的主要公司的发展阶段不同，每年的主要 管理目标和重点管理项目也会不同，管理目标和重点管理项目也会不同， 因此预算应该起到下述：因此预算应该起到下述： 明确重点管理项目 明确重

6、点项目的管理目标 明确目标项下的控制细项 明确控制过程 每一个预算细项都应该对应着责每一个预算细项都应该对应着责 任中心，同时对应着责任中心与任中心，同时对应着责任中心与 责任匹配的权力和考核方法与指责任匹配的权力和考核方法与指 标。标。 因此预算过程中应该：因此预算过程中应该： 将预算责任落实到责任中心 将相应的权力落实到责任中心 明确考核方法与指标 预算的功效在于认真的执行，预算的功效在于认真的执行， 预算执行过程中蕴含着重要预算执行过程中蕴含着重要 的管理信息，预算执行的反的管理信息，预算执行的反 馈是生成管理信息的重要基馈是生成管理信息的重要基 础，因此预算执行过程应该：础，因此预算执

7、行过程应该： 反映整体的预算执行状况 成为重要的管理信息基础 生成重要的决策支持信息 9 全面预算管理全面预算管理 考核体系考核体系 组织体系组织体系 管理报告管理报告 价值分析为核心的管理报告 关键业绩指标体系 管理报表 关键指标表 管理会计报表 重要项目明细管理报表 经营计划经营计划 销售：产品、销售量、价格、份 额、 市场稳定性、回款率、费用 生产：产品、产量、质量、成本 生产周期、染菌率、收率 研发：项目、费用、时间 供应：采购、库存 运营：应收周转率、存货周转率 预算目 标下达 预算 编制 预算 批复 预算 考核 预算的执行与控制 预算的信息反馈 预算的调整与修正 会计核算会计核算

8、核算原则 会计科目设置 会计政策 会计科目使用说明 会计报表规范 信息技信息技 术平台术平台 以预算管理为核心，信息技术为支撑，经营计划、会计核算、组织体系、管理报告、考 核体系为依托，共同促进企业管理水平的提升。预算管理的作用是否能够充分发挥依赖 于公司经营管理基础平台中其他体系的健全和完善，而同时预算管理的实施又会推进这 些管理体系的发展。 预算管理在企业管理中的作用预算管理在企业管理中的作用 10 预算管理在企业管理中的作用预算管理在企业管理中的作用 q会计核算规范会计核算规范 统一集团的会计明细科目设置与使用规范 明细科目设置更贴近于企业的业务活动 加强各单位会计核算制度执行情况的监督

9、检查 q建立管理报告体系建立管理报告体系 确立集团资源配置与监控的关键指标体系 设计集团财务分析与主要业务经营分析报表 建立与公司业务相适应的分析方法并形成管理报告 q考核体系完善考核体系完善 将预算目标赋予一定权重嵌入整体考核体系中 q加强信息技术支持加强信息技术支持 统一全集团财务信息系统并强化财务管理功能 加强业务数据与财务数据的共享和实时处理 其他管理体系改进其他管理体系改进 q会计核算规范会计核算规范 统一集团预算口径，真实反映预算执行信息 工作计划报告书与预算管理对应关系明确，便于采 用作业法并运用成本定额编制与控制台预算 q建立管理报告体系建立管理报告体系 充分发挥预算是管理信息

10、生成基础的功用 预算分析成为整个管理报告体系的重要组成部分， 有益于集团对下属单位运营状况的监控与了解 q考核体系完善考核体系完善 强化预算管理意识，保障预算管理体系的有效执行 q加强信息技术支持加强信息技术支持 预算的编制、审批流程、分析报告均可通过信息系 统实现，加强了预算管理的准确性与及时性，同时 提高了工作效率 对预算管理体系的作用对预算管理体系的作用 11 预算与计划预算与计划/预测预测 各项费用 预算 成本 预算 预算 损益表 原材料采购计划库存计划 生产线安排计划 薪酬计划人员引进计划培训计划 人力成本 预算 生产计划 生产成本 预算 固定成本 预算 收入 预算 销售计划 市场预

11、测 固定 资产 投资 计划 预算管理在企业管理中的作用预算管理在企业管理中的作用 12 预算与财务预算与财务 预算总目标 各部门经营预算各部门经营预算 财务预算 执 行 与 控 制 目 标 的 分 解 预算管理在企业管理中的作用预算管理在企业管理中的作用 13 两种 财务 系统 会计电算化：将企业帐务及报表处理流程电算化，以提高工作效率 建立财务管理系统：计划并监控企业最终利润及价值目标的实现 两套 报告 系统 向当地政府、股东及债权人呈报的财务报表 内部管理层决策用的报告系统及主要业绩指标追踪报告系统 预算管理在企业管理中的作用预算管理在企业管理中的作用 14 财务 销售 基础信息基础信息

12、业绩报告 差异分析报告 管管 理理 报报 告告 指标分析指标分析 关键业绩指标 数值 释义 管理报表管理报表 资产负债表 损益表、 现金流量表. 预算管理在企业管理中的作用预算管理在企业管理中的作用 15 预算值预算值差异差异上年同期值上年同期值差异差异 企业价值1、npv权益价值 投资收益能力2、净资产收益率 盈利能力 3、销售净利率 营运能力 4、总资产周转率 5、资产负债率 6、现金利息保障倍数 7、净利润增长率 8、资本保值增值率 发展能力 偿债能力 预算比较预算比较上年同期上年同期 实际值实际值关键指标关键指标指标类型指标类型 关键指标是否完成预算 预算差异对企业价值的影响 预算管理

13、在企业管理中的作用预算管理在企业管理中的作用 16 本本年年累累计计结结构构比比率率预预算算值值差差异异率率上上年年同同期期值值差差异异率率 一、主营业务收入 加：其他业务收入 二、经营总支出 减：变动主营业务成本 主营业务税金及附加 变动其他业务支出 减：变动营业费用 变动管理费用 三、贡献毛益 减：固定主营业务成本 固定其他业务支出 固定管理费用 其他财务费用 加：投资收益 营业外收支净额 四、息税前利润（ebit） 减：利息支出 五、利润总额 减：所得税 六、净利润 上上年年同同期期 项项目目 本本年年累累计计及及结结构构比比较较预预算算比比较较 收入计划是否完成 利润目标是否达到 每一

14、元收入所负担的变动支出 预算差异的原因与影响 预算管理在企业管理中的作用预算管理在企业管理中的作用 17 当月当月 实际实际 当月当月 预算预算 差异率%差异率% 本年本年 实际实际 本年本年 预算预算 差异率%差异率% 上年同上年同 期实际期实际 本年与上本年与上 年比较%年比较% 工资 福利费 差旅费 设备成本 电话费 培训费 内部营业会议费 业务招待费 办公用品费 其它费用 部门直接费用合计 场地占用费分摊 其它共同费用分摊 信息技术支持费分摊 部门费用总计 项目项目 月度预算比较月度预算比较年度预算比较年度预算比较上年同期比较上年同期比较 重点费用是否在预算之内 费用支出的分配是否合理

15、 预算管理在企业管理中的作用预算管理在企业管理中的作用 18 实施预算管理应具备的基本条件实施预算管理应具备的基本条件 19 全面预算管理概述与作用 预算工作标准化程序 预算管理体系构建 先进企业预算管理经验推介 目目 录录 20 实施预算管理应具备的基本条件实施预算管理应具备的基本条件 21 全面预算管理的 组织体系、职责分工、信息系统等支持平台 集团公司预算管理集团公司预算管理 预算 考核 信息 反馈 三级 公司 事业部 二级公司 总部 执行与 控制 预算 编制 收入 业务费 22 预算 的组 织 预算 管理 制度 预算 考核 体系 预算 报表 体系 预算 方法 制度 保证 组织 保证 执

16、行 保证 决定 因素 表现 结果 基础 全面预算管理体系由制度、组织、方法、考核体系、报表 体系和程序等几个要素构成，其中预算的程序是预算管理 体系的核心。 预算管理体系的直接目标是保证年度预算目标的实现，从 而支持年度规划乃至公司战略的实施；而其终极目标则是 全面提升企业的管理水平。 预算管理要素及其关系预算管理要素及其关系 23 组织是职能的载体，有些企业为强调预算管理，设置了预算管理组织，冀望通过 预算管理组织将预算编制、执行、反馈的过程管理起来。 但是，由于观念上的 偏差，预算管理组织游离于现行的责任中心之外，责任中心与预算组织并未合一， 使得预算管理责任落在并没有经营责任与权力的预算

17、组织身上。相反，责任中心 将预算看作额外的工作而没有看作是责任中心经营工作的一部分。 因此，预算 的编制与执行过程往往存在较大的偏差。 编制预算、执行预算、控制预算、反馈预算信息是责任中心管理责任的一部分，所有责任应该落实到 责任中心管理者身上，不是落实在预算管理组织或者预算员身上。 相对独立于责任中心的预算管理组 织增加了组织层级、制约效率，更大的问题是预算组织并没有实际的经营决策权力，也就无法对预算 结果负责，从而使预算责任变得含混不清。 企业实施预算时应明确界定预算组织的职责与责任，强调预算管理责任与经营责任的同一性，强调预 算是责任中心最重要的管理责任之一，强调预算的执行是经营过程的一

18、部分，必须由责任中心经理负 责。 预算的组织预算的组织 24 预算办公室预算办公室 f各利润中心据 实际情况比照设 立预算机构 预算委员会预算委员会 人人 力力 资资 源源 部部 子子 公公 司司 职能部门（费用中心）职能部门（费用中心） 审审 计计 部部 规规 划划 发发 展展 部部 财财 务务 部部 子子 公公 司司 子公司（利润中心）子公司（利润中心） 办办 公公 室室 子子 公公 司司 子子 公公 司司 信信 息息 部部 国国 际际 合合 作作 部部 企企 业业 形形 象象 策策 划划 部部 f预算办公室 设在财务部 f各职能部门不再单独设立预算办公室 f预算管理委员会 是常设机构而非

19、专 职机构，隶属于公 司董事会 预算的组织预算的组织 组织是职能的载体，公司 应通过预算管理组织将预 算编制、执行、反馈的过 程管理起来。 专门的预算管理组织包括 预算管理委员会与预算办 公室，但预算组织并非完 全游离于现行的责任中心 之外。 预算办公室往往设在财务 部门之下，而责任中心与 预算组织必须合一，使得 预算管理责任落实于责任 中心。责任中心经理将 预算看作是责任中心 经营工作的一部分而 不会将预算看作是额 外的工作。有助于预算 管理的推动与功用的有效 发挥。 集团公司集团公司( (投资中心投资中心) ) 25 预算的方法预算的方法 单体公司处于不同发展时期，其预算管理的重点也不尽相

20、同。单体公司处于不同发展时期，其预算管理的重点也不尽相同。 按照单体公司发展时期划分的预算管理模式：按照单体公司发展时期划分的预算管理模式： 市场进入期市场进入期 以资本预算为中心的预算管理模式以资本预算为中心的预算管理模式 市场增长期市场增长期 以销售预算为中心的预算管理模式以销售预算为中心的预算管理模式 市场成熟期市场成熟期 以成本预算为中心的预算管理模式以成本预算为中心的预算管理模式 特殊行业（市场下滑）特殊行业（市场下滑） 以现金流量为中心的预算管理模式以现金流量为中心的预算管理模式 集团公司的预算管理模式：集团公司的预算管理模式： 投资控股公司投资控股公司以目标资本利润为中心的预算管

21、理模式以目标资本利润为中心的预算管理模式 选择恰当的预算管理模式选择恰当的预算管理模式 26 资本循环 银行银行 公司公司 企业持续运营 的过程必然伴 随着现金的流 动，现金流量 即是指现金的 流入量、流出 量与净流量。 预算的方法预算的方法 27 预算的方法预算的方法 投资投资 预算预算 销售费销售费 用预算用预算 预算预算 体系体系 价价 值值 流流 执行执行 主体主体 预算管理系统预算管理系统 价值管理系统价值管理系统 组织管理系统组织管理系统 研发研发 采购采购 制造制造 销售销售 服务服务 研发研发 部门部门 采购采购 部门部门 生产生产 部门部门 销售销售 部门部门 售后服售后服

22、务部门务部门 管理管理 部门部门 研发费研发费 用预算用预算 采购采购 预算预算 生产生产 预算预算 销售销售 预算预算 售后服务售后服务 费用预算费用预算 管理部门管理部门 费用预算费用预算 筹资筹资 运营运营 管理管理 投资投资 经营预算经营预算 财务预算财务预算 预算损益表预算损益表 预算现金流量表预算现金流量表 预算资产负债表预算资产负债表 作业法贯穿始终作业法贯穿始终 28 预算的方法预算的方法 年度经营预算年度经营预算 库存预算 项目资本预算 收 入 预 算 税 金 预 算 成 本 预 算 资本预算 年度影响 采 购 预 算 长期投资及收益预算 固定资产预算 期间 费用 预 算 年

23、度资本预算年度资本预算 年度财务预算年度财务预算 预算 资产 负债 表 预算 损益 表 现 金 预 算 研发费用预算 生 产 预 算 资本预算在全面预算中将占有重 要位置。 经营性资产投资，新品种的引进、 研发等都会影响到公司预算目标 及发展战略的实现。 29 资本预算是对受益期超过一年的资本性投资的分析、筛选、计划过程 项目预算项目预算年度预算年度预算 r&d研发费用 固定资产投资固定资产购建与清理 兼并收购项目长期投资与投资收益 预算的方法预算的方法 30 次年13月 当年112月上年9月12月 预算的执行与控制 预算 编制 预算的调整与修正 预算 考核 执行与控制 调整与修正 信息的反馈

24、 预算信息的反馈 预算 审批 下达预算 目标 编 制 审 批 目标 下达 预算的程序预算的程序 31 预算的目标预算的目标 预算目标相关指预算目标相关指 标的平衡与分解标的平衡与分解 关键预算指标是公司 层面最核心的、刚性 的指标，是公司战略 规划的体现。 关键预算指标由公司 最高决策层制定，通 过预算编制过程将这 些指标落实到各责任 中心。 指标分解体系分为两个 维度： 选取适当的基本财务 指标和业务量指标，这 些指标将关键指标与业 务活动联系起来，关键 指标最终要落实到这些 指标之上； 集团公司总的指标分 解到本部及各子公司。 子公司再分解至各责任 中心。 效果：帮助公司合效果：帮助公司合

25、 理地分解关键预算理地分解关键预算 指标，并通过各指指标，并通过各指 标间的联动关系方标间的联动关系方 便地进行协调。便地进行协调。 根据责任中心不同的 业务特点，分析主要财 务指标和业务量指标的 驱动因素，据此判断分 解到责任中心的预算指 标是否合理； 设计公司层面分解、 平衡关键预算指标的依 据和流程。 预算目标的制定与下达之关键是将预算指标分解落实到子公司和事业部，分解可控的 业务指标是预算目标确定并落实到预算编制过程中的难点： n 责任中心为争取最大利益，有压低利润预算、抬高投资预算的冲动，因此要求公 司对各责任中心的预算编制基础有一定的了解，在进行预算分解时尽量做到有理、有 力。 n

26、 公司层面的预算分解必须要进行两个维度的分解： z关键指标要分解落实到财务、业务指标； z公司层面指标要分解落实到各责任中心。 32 现金预算 资产负债预算 损益预算 预算的编制预算的编制 计划财务部 （预算办公室） 财务费用预算 税金预算 经营销售部 市场信息销售预测 收入预算 销售费用预算 生产技术部 标准成本生产计划 成本预算 库存预算 原材料预算 物 资 供 应 部 采购预算 库存预算 投资相关部门 各 职 能 部 门 固定资产预算 研发费用预算 经营性投资与 收益预算 部门费用预算 人工成本预算 各业务部 门相关计 划 发展规划 各部门计划 预算办公室负责汇总、审核 各部门编制的预算

27、。 33 预算报表体系预算报表体系 总部预算报表体系总部预算报表体系 总部预算总部预算 编制表格体系编制表格体系 总部预算总部预算 信息反馈体系信息反馈体系 总部总部 事业部预算报表体系事业部预算报表体系 事业部预算事业部预算 编制表格体系编制表格体系 事业部预算事业部预算 信息反馈体系信息反馈体系 事业部事业部/子公司子公司 合并预算合并预算 编制表格体系编制表格体系 合并预算合并预算 信息反馈体系信息反馈体系 合并预算合并预算 考核表格体系考核表格体系 总部预算总部预算 考核表格体系考核表格体系 事业部预算事业部预算 考核表格体系考核表格体系 34 预算管理委员会 预算办公室 产生差异的

28、各责任中心 公司高管层 确定差异分析对象 差异的重要性标准 及差异分析方法 收集信息 判断差异 重要程度 差异计算 对重要差异 进行解释 差异原因的 报告与确认 采取相应的 控制手段 调整月度计划考核经营业绩 业绩报告业绩报告 是 差异分解差异分析表 差异分析报告差异分析报告 定量分析 定性分析 预算报表体系预算报表体系 35 制定战略规划 （20042010年） 经营计划/预算编制 （2004年） 业绩跟踪 （按月/季） 考核激励 （2004年底） 财务指标1 2 3 4 5 6 7 收入 利润 投入资本 回报率 营运现金流 财务预算 收入 1号线 2号线 成本 投入资本 财务分析 季度 年

29、度累计 收入 计划 完成 计划 完成 1号线 2号线 成本 投入资本 考核激励（年终） 受约人姓名 合同有效期 职位 考核指标 权重 目标 实际 完成率 财务类 % 业务类 % 组织类 % 综合业绩分值 =(kpi完成率权重)100 业务指标1 2 3 4 5 6 7 路网建成公里数 客流量 关键举措 1. 举措1 2. 举措2 业务预算 客流量 1号线 2号线 市场份额 路网建成公里数 薪酬 业绩合同综合分值决定基本 工资的增幅 业绩合同 权重 量化目标 财务类指标 业务类指标 组织类指标 业务分析 季度 年度累计 客流量 计划 完成 计划 完成 1号线 2号线 市场份额 路网建成公里数 关

30、键举措考核 举措 责任人 阶段成果 完成情况 举措1 举措2 预算是分解并执行战略规划的重要手段，与业绩考核紧密融合。预算执行 结果分析对战略规划的回顾与调整起到重要的支持作用。 预算考核体系预算考核体系 36 利利 润润 总总 额额 预算考核体系预算考核体系 基本指标基本指标辅助指标辅助指标修正指标修正指标否决指标否决指标 净净 资资 产产 收收 益益 率率 净净 现现 金金 流流 资资 产产 周周 转转 率率 预预 算算 准准 确确 率率 预预 算算 反反 馈馈 及及 时时 特特 别别 责责 任任 否决否决 指标类型指标类型 指标内容指标内容 指标权重指标权重 预预 算算 差差 异异 复复

31、 核核 调整调整70% 50%20%40%30%25% 25%50%30%30% 30% 100% 预算考核体系预算考核体系 37 初步成效初步成效 初步建立预算管理体系 在编制方面积累一定的经验， 并能将信息从底层反馈至总公 司 预算管理体系的完善预算管理体系的完善 加强预算事前、事中与事后管理 控制的效果： 提高编制的准确性 优化控制流程 提高分析能力 中期效果中期效果 全面优化全面优化 通过其他管理体系的完善推动 预算管理的优化与预算管理功 用的充分发挥 预算管理的实施与完善预算管理的实施与完善 38 预算项目分级管理预算项目分级管理 预算项目分级管理预算项目分级管理 重新梳理目前的预算

32、项目，将项目分为重点控制、次要控制、一般控制、非重要等重新梳理目前的预算项目，将项目分为重点控制、次要控制、一般控制、非重要等 四个级别，重要性不同的项目其编制、控制、分析方法均应有所不同。每个级别中四个级别，重要性不同的项目其编制、控制、分析方法均应有所不同。每个级别中 包含的指标每年由集团公司预算管理委员会进行修订。包含的指标每年由集团公司预算管理委员会进行修订。 在对预算项目进行重要性分级时， 需考虑与下述事项的相关性，相关 性越高的预算项目则越重要： 与集团核心资源的分配与监控的相 关性 与国资委及集团公司考核指标的相 关性 与公司现阶段工作重点的相关性 重要的资本性支出项目 重要的成

33、本费用项目 -业务费用修理费 -业务费用业务材料费 -人工成本 -管理费用技术开发费 选择前述重点控制项目中的重要成本 费用项目 细化重点项目，并将重点细项列入重 点关注 加强项目范围内的重点关注细项与业 务活动的钩稽关系，并以业务活动为 基点加强重点项目编制的准确性、控 制的高效性、信息反馈的及时性 39 预算实施预算实施 效果效果 从重点预算项目中选择管理最为薄弱、 对企业经营业绩影响较大、或比较容易 见到效果的项目作为试点，从编制、执 行与控制、分析等几个环节进行全面管 理； 通过现场调研重新梳理试点项目的预算 编制方法，强化预算与业务计划的对应 关系； 修订试点项目的预算上报内容，将工

34、作 计划及与预算的对应关系作为附件上报 上级部门，使上级预算管理委员会能够 根据业务计划审查预算的合理性，并有 效监控预算执行情况。 对于重点控制项目以外的项目，在 近期内应尽量简化编制（包括控制） 方法，以免对试点项目造成干扰， 影响实施效果； 对于次要控制项目可以保留目前的 作业法预算编制方法； 对于一般控制项目和非重点项目， 应进一步简化，尽量不采用作业法， 而采用基期调整法、定律法等简化 的预算编制方法。 预算编制的实施策略预算编制的实施策略 40 充分考虑实施中可能遇到的各种情况，详细规 定预算内外项目的划分标准； 划分标准应与审批流程相配合，通过合理设计 达到即加强了控制、又提高了

35、效率的结果。 对预算内事项充分体现预算管理的分权思想， 尽量将审批权限下移，简化审批程序； 预算内事项审批也应根据重要性区别处理：对 于非重点控制项目可充分授权，控制重点有事 中转移至事前（预算）和事后，充分体现出预 算对管理效率的促进作用；对少量重点控制项 目可保留事中控制。 对预算外事项应严格控制，体现预算的严肃性； 建立重大意外事项特批机制，提供组织反应速度。 预算的控制依赖于预算的组织，组织设置及角色、 职责都会对控制流程产生影响； 预算控制流程的改进必然会涉及到组织结构和职 责的变化，如：预算组织的矩阵式管理使预算办 公室与责任中心产生矛盾而不是统一。 预算实预算实 施效果施效果 预

36、算控制的实施策略预算控制的实施策略 41 职能部门业务部门 全面预算管理涉及到企业各个部门，在预算 编制、执行、考核等各阶段需要编制大量的 报表，各部门间需要交换的信息量非常多。 因此，若缺少信息系统平台的支持，企业将 难以真正、有效地实施全面预算管理。 若企业已有（或近期内能够实施）erp系统， 则可将预算管理作为一个模块嵌入erp系统之 中，通过这种方法可以实现预算流程与业务、 管理流程的良好对接。 若企业尚未实施（或近期内难以实施）erp系 统，则建议采用独立的预算管理信息系统的 方案。通过数据之间的数据交换实现预算系 统与财务系统和其他业务系统之间的数据共 享。 总之，根据我们的经验，

37、实施全面预算管理 的企业必须必须在短期内建立起预算管理信息系 统，否则全面预算管理将很难达到预期的效 果。 信息系统在预算中的作用信息系统在预算中的作用 42 全面预算管理概述与作用 预算工作标准化程序 预算管理体系构建 先进企业预算管理经验推介 目目 录录 43 最佳实践最佳实践 最佳实践最佳实践 将成本控制与预算相联系 降低预算的复杂性及预算制定 周期 最佳实践公司最佳实践公司预算制定全球最佳实践预算制定全球最佳实践 制定预算中要包含对变化因素 的考虑 将激励机制与绩效指标相联系 设计战略性分配资源的流程 预算制定与公司战略相联系 将成本控制与预算相联系 降低预算的复杂性及预算制定 周期

38、最佳实践公司最佳实践公司预算制定全球最佳实践预算制定全球最佳实践 制定预算中要包含对变化因素 的考虑 将激励机制与绩效指标相联系 设计战略性分配资源的流程 预算制定与公司战略相联系 国外预算管理最佳实践国外预算管理最佳实践 44 国外预算管理最佳实践国外预算管理最佳实践 最佳实践原理最佳实践原理 将成本控制与预算相联系，预算制订人员能够得 到质量更高的信息，作出合理的预算。准确的成 本管理系统是准确地制定预算的基础。 当某一业务部门的预算制订并得到批准后，高层 主管人员就成本的预算差异进行监控，这样有助 于成本控制及对业务部门战略目标的可实现性作 出评价。 此外，管理层还能够发现改进运作的方法

39、以及对 预算制订使用的模型或假设应作的改进工作。 最佳实践公司最佳实践公司 美国运通公司美国运通公司在其位于美国亚利桑那州菲尼克斯 城的金融业务总部实行了作业成本管理，收集其 52项业务活动的成本信息，根据其业务量进行划 分。通过这一作法，经理人员掌握了以前无法得 到的业务量及成本的信息，可以用来编制预算， 监控业绩。 最佳实践：将成本控制与预算相联系最佳实践：将成本控制与预算相联系 45 国外预算管理最佳实践国外预算管理最佳实践 最佳实践原理最佳实践原理 除了完成预算目标，通过改变评估流程和加强激 励机制的转变，体现绩效考核的重要性，使公司 形成对绩效管理更加综合的观念。 在这种体制下，那些

40、可以完成预算，但是不能得 到预期市场份额和客户满意度的经理所获得的报 酬将比能达到各项考核指标的经理逊色。这种观 念的转变更注重综合绩效表现，同时也使预算流 程更具真实性。 最佳实践公司最佳实践公司 jp摩根投资银行、惠普公司、美孚石油摩根投资银行、惠普公司、美孚石油公司均将 奖金、利润分享及股票期权计划同业绩目标的达 成相联系，例如将激励机制同扣除资本成本后的 资本回报率相联系，此外还利用平衡分数卡进行 绩效考评。 最佳实践：最佳实践：将激励机制与绩效指标相联系，而不仅仅只是达到预算目标将激励机制与绩效指标相联系，而不仅仅只是达到预算目标 46 中国网络通信集团公司预算实施效果中国网络通信集

41、团公司预算实施效果 47 中国网络通信集团公司预算实施效果中国网络通信集团公司预算实施效果 48 中国网络通信集团公司预算实施效果中国网络通信集团公司预算实施效果 49 全面预算管理概述与作用 预算工作标准化程序 预算管理体系构建 先进企业预算管理经验推介 目目 录录 50 f各利润中心据实 际情况比照设立预 算机构 集团公司集团公司( (投资中心投资中心) ) 预算管理委员会预算管理委员会预算办公室预算办公室 人人 力力 资资 源源 部部 子子 公公 司司 职能部门（费用中心）职能部门（费用中心） 审审 计计 部部 规规 划划 发发 展展 部部 财财 务务 部部 子子 公公 司司 子公司（利

42、润中心）子公司（利润中心） 办办 公公 室室 子子 公公 司司 子子 公公 司司 信信 息息 部部 国国 际际 合合 作作 部部 企企 业业 形形 象象 策策 划划 部部 f预算办公 室设在财务 部 f各职能部门不再单独设立预算办公室 f预算管理委员会 是常设机构而非专 职机构，隶属于公 司董事会 预算组织与职责预算组织与职责 51 财务部总经理财务部总经理 会计中心会计中心资金中心资金中心财务管理中心财务管理中心 预算办公室预算办公室 预算组织与职责预算组织与职责 预算办公室不是预算办公室不是 公司或预算执行与控制的责任人公司或预算执行与控制的责任人 预算办公室和预算员预算办公室和预算员 为

43、公司和各责任中心执行与控制预算进度提供支持为公司和各责任中心执行与控制预算进度提供支持 执行情况的记录者，统计人执行情况的记录者，统计人 预算执行情况信息的提供人预算执行情况信息的提供人 业绩报告的组织编报人业绩报告的组织编报人 52 财务部总经理财务部总经理 会计核算室会计核算室 资金管理室资金管理室 资产管理室资产管理室 预算执行与控制预算执行与控制 财务分析室财务分析室 预算组织与职责预算组织与职责 53 控股公司控股公司 （投资中心）（投资中心） 产品a （利润中心） 产品c （利润中心） 产品b （利润中心） 生产 （成本中心） 销售 （收入中心） 责任明确不一定要成立法人主体，在一

44、个法人主体内可设立利润中心和成本中心 预算组织与职责预算组织与职责 54 企业收入增长及利润目标 利润中心利润中心 收入中心成本中心成本中心收入中心 费用分摊 利润中心 预算组织与职责预算组织与职责 55 次年13月 当年112月上年9月12月 预算的执行与控制 预算 编制 预算的调整与修正 预算 考核 执行与控制 调整与修正 信息的反馈 预算信息的反馈 预算 审批 下达预算 目标 编 制 审 批 目标 下达 预算工作的标准化程序预算工作的标准化程序 56 预算工作的标准化程序预算工作的标准化程序 次年13月 当年112月上年9月12月 预算的执行与控制 预 算 编 制 预算的调整与修正 预算

45、 考核 执行与控制 调整与修正 信息的反馈 预算信息的反馈 预 算 审 批 预 算 目 标 修 改 编 制 预 算 草 案 下达预 算目标 上年7月8月 编 制 审 批 目 标 修 改 编 制 草 案 目 标 下 达 57 分解分解 总部总部 预算预算 目标目标 投资收益 年度新增投资总额 管理费用 补贴收入 净现金流（经营/投资/筹资） 融资额度 b 预算预算 目标目标 营业收入 营业成本 费用 利润总额 应收帐款周转率 净现金流（经营/投资/筹资） c 预算预算 目标目标 营业收入 营业成本 费用 利润总额 现金收支比 净现金流（经营/投资/筹资） 预算预算 总目标总目标 净资产收益率 每

46、股收益 经营收入 净利润 国有资产保值增值率 净现金流（经营/投资/筹资） 预算目标预算目标 58 提供年度 经营计划 1 预算管理办公室预算管理办公室预算管理委员会预算管理委员会 拟拟 定定 预预 算算 目目 标标 2 拟定预算 总目标 初步分解 预算目标 3 初步下达 预算目标 4 各分预算管理委员会各分预算管理委员会 传达预算目标5 意见反馈7 汇总反馈意见8 10确定预算目标 12下达预算目标 确认预算目标13确认预算目标14 反反 馈馈 调调 整整 确确 定定 预预 算算 目目 标标 正式下达目标11 企划部企划部其他部门其他部门 各部门各部门 预算目标 协调会 9 意见反馈6 59

47、 n准备预算编制所需基准资料准备预算编制所需基准资料 n确定预算年度的经营计划确定预算年度的经营计划 n制定年度工作计划报告书制定年度工作计划报告书 n初步确定预算总目标并进行分解初步确定预算总目标并进行分解 n预算目标的沟通、调整及最终确定预算目标的沟通、调整及最终确定 预算编制与批复预算编制与批复 产品研发计划产品研发计划 营销计划营销计划 投资计划投资计划 人力资源计划人力资源计划 财务计划财务计划 60 序序 号号 项目名称项目名称建设内容建设内容 建设建设 总投资总投资 已完成已完成 投资投资 0404年年 计划计划 投资投资 资金资金 来源来源 资金运资金运 作方式作方式 项目执项

48、目执 行主体行主体 1 1 压路机技改压路机技改 （省工业结（省工业结 构调整项目）构调整项目） 项目新增固定资产投资项目新增固定资产投资34963496万元，通万元，通 过新增工艺设备过新增工艺设备106106台，新增建筑面台，新增建筑面 积积41484148平方米，形成年产压路机平方米，形成年产压路机25002500 台的综合能力。台的综合能力。 349634961866186616001600 股份公股份公 司司 自筹自筹 股份公股份公 司司 自筹自筹 建筑机建筑机 械厂械厂+ +装装 备科技备科技 分公司分公司 2 2 工业推土机工业推土机 技改技改 （省工业结（省工业结 构调整项目）

49、构调整项目） 项目新增固定资产投资项目新增固定资产投资44454445万元，通万元，通 过新增工艺设备过新增工艺设备120120台，新增建筑面台，新增建筑面 积平积平28262826方米，形成年产方米，形成年产15001500推土机推土机 台的综合能力。台的综合能力。 4445444530003000500500 股份公股份公 司自筹司自筹 股份公股份公 司自筹司自筹 工程工程 机械机械 公司公司 3 3 增压柴油机增压柴油机 钢曲轴锻压钢曲轴锻压 生产线（国生产线（国 家双高一优）家双高一优） 项目新增固定资产投资项目新增固定资产投资1164011640万元，万元， 通过新增工艺设备通过新增

50、工艺设备1919台（套），新增台（套），新增 建筑面积建筑面积41284128平方米，形成年产平方米，形成年产1111万万 件增压柴油机钢曲轴的能力。件增压柴油机钢曲轴的能力。 1164011640208020801000010000 股份公股份公 司自筹司自筹 股份公股份公 司自筹司自筹 锻造厂锻造厂 4 4 中功率中功率 柴油机技改柴油机技改 （省工业结（省工业结 构调整项目）构调整项目） 第一期改造新增固定资产投资第一期改造新增固定资产投资41004100万万 元，目前一期完成设备调试元，目前一期完成设备调试8888台台 （套），新增建筑面积（套），新增建筑面积45304530平方米，平

51、方米， 形成年产形成年产4 4万台中功率柴油机缸体的万台中功率柴油机缸体的 生产能力。第二期改造新增固定资产生产能力。第二期改造新增固定资产 投资投资23232323万元，目前二期完成设备定万元，目前二期完成设备定 货货4040台（套），形成年产台（套），形成年产5.55.5万台万台 中功率柴油机缸盖的生产能力。中功率柴油机缸盖的生产能力。 900090003483348351385138 股份公股份公 司自筹司自筹 股份公股份公 司自筹司自筹 动力动力 机械机械 公司公司 单位：万元单位：万元 61 基期调整法 比率法 作业法 定额定率法综合法 预算编制与批复预算编制与批复 62 n合并编制

52、体系合并编制体系 n下属公司编制体系下属公司编制体系 n本部编制体系本部编制体系 主营业务收入合并预算 主营业务成本合并预算 主营业务税金及附加预算 营业费用合并预算 管理费用合并预算 财务费用合并预算 现金收支合并预算 预算合并职能式损益表 预算合并现金流量表 预算合并资产负债表 经营预算 主营业务收入预算 主营业务成本预算 主营业务税金及附加预算 管理费用预算 财务费用预算 短期投资及投资收益预算 财务预算 现金收支预算 预算现金流量表 预算贡献毛益式损益表 预算职能式损益表 预算资产负债表 资本预算 固定资产购置及清理预算 在建工程预算 长期投资及投资收益预算 下属公司编制体系 由下属公

53、司经营预 算、资本预算和财 务预算组成。 预算编制与批复预算编制与批复 63 预算的编制流程举例预算的编制流程举例 预算管理办公室预算管理办公室预算管理委员会预算管理委员会 编编 制制 资资 本本 预预 算算 办公室办公室 编编 制制 财财 务务 预预 算算 计财部计财部企划部企划部 运营运营 管理部管理部 投资投资 发展部发展部 证券部证券部 人力人力 资源部资源部 在建工程 预算 30 固定资产购置 及清理预算 31 长期股权 投资预算 35 长期股权 投资预算 35 长期股权 投资预算 35 长期股权 投资预算 35 长期股权投 资汇总预算 37 长期债权 投资预算 36 现金收支预算4

54、0 预算资产负债表41 预算毛益损益表42 预算职能损益表43 长期投资 汇总预算 39 预算现金流量表44 审核审核 否决 通过 38 审核审核 否决 通过 32 在建工程 汇总预算 33 固定资产购置 及清理预算 34 在建工程 预算 30 在建工程 预算 30 编制首创股 份合并预算 4 预算管理办公室预算管理办公室 编编 制制 合合 并并 预预 算算 各分预算管理委员会各分预算管理委员会 审议 本公司预算 1 总部预算3 审核审核 2 否决 通过 64 预算批复从程序和效力上可分为：审核、审议和审批。预算批复从程序和效力上可分为：审核、审议和审批。 批复层次批复层次执行主体执行主体责任

55、责任 审核审核 各级预算管理办公室 对预算进行技术审核，主要对预算完整性、 合规性、正确性、一致性和匹配性负责。 审议审议 各级预算管理委员会 对预算进行全面审议，主要对各责任中心 目标实现的可靠性进行核实。 审批审批 董事会 对预算进行最终的审批，重点核实预算草 案是否能完成公司的年度经营目标。 。 预算编制与批复预算编制与批复 65 分预算管理委员会分预算管理委员会 职能部门职能部门业务部门业务部门 编制 编制 分预算管理办公室分预算管理办公室 总总 部部 职能部门职能部门业务部门业务部门 编制 编制 预算管理办公室预算管理办公室 预算管理委员会预算管理委员会 董事会董事会 下达下达 执行

56、执行 审核、汇总 审核、汇总 审议 审批、通过 修改 修改 修改 修改 审议 下下 属属 公公 司司 预算编制与批复预算编制与批复 66 业务活动业务活动业务审批业务审批 统计记录统计记录 财务审核财务审核 预算执行预算执行 信息提供信息提供 业务活动业务活动各责任中心根据月度工作计划、月度预 算以及实际情况开展业务活动。 预算执行信息提供预算执行信息提供预算管理办公室及时向各责任 中心和高管层提供预算执行进度，为审批者提供决策 信息支持。 业务审批业务审批有效的业务审批是预算有效执行的重要 保障。业务审批要素包括审批权限、审批依据和审批 责任。 财务审核财务审核各级财务部门对各级业务部门的日

57、常业 务进行财务监督和审核。财务审核的重点是财务支出。 统计记录统计记录预算管理办公室对预算的执行情况进行 及时、准确的记录，为预算执行实施信息的提供和定 期预算信息的反馈提供基础。 预算执行与分析预算执行与分析 67 预算管理委员会和各分预算管理委员会应在月末、季末和年末召开 预算例会，对照业绩报告和差异分析报告及时总结预算执行情况， 提出改进措施。预算例会可与公司的业务例会结合进行。 定期书面报告定期书面报告 定期书面报告包括预算业绩报告和差异分析报告。 业绩报告同预算编制表格一一对应。对于各责任中心编制的每项预 算，预算管理办公室都向其提供相应实际经营情况与预算对比情况 的书面报告。差异

58、分析报告是对业绩报告的补充，只对发生重大差 异的项目进行分析和报告。由预算管理办公室要求产生重大差异的 责任中心完成差异原因分析报告。 例会制度例会制度 预算执行与分析预算执行与分析 68 预算管理委员会预算管理委员会 分预算管理委员会分预算管理委员会 分预算管理办公室分预算管理办公室 职能部门职能部门业务部门业务部门 汇总 上报 业绩报告及 差异分析报告 上报 提供业 绩报告 提供业绩报告提供业绩报告 预算管理办公室预算管理办公室 汇总 上报 业绩报告及 差异分析报告 差异分析报告 差异分析报告 下属下属 公司公司 差异分析报告 差异分析报告 高管层高管层职能部门职能部门业务部门业务部门 预

59、算执行与分析预算执行与分析 69 比较项目比较项目预算调整预算调整预算修正预算修正 不改变改变 是否改变年度是否改变年度 预算总目标预算总目标 时时 间间 每季末六月底 权权 限限 预算管理委员会 分预算管理委员会 董事会 预算调整预算调整是指各责任中心为完成年度预算目 标，在预算执行过程中，以原来的预算为基础， 结合预算执行的实际进度和外部环境的变化， 在不影响年度预算目标的前提下，对预算执行 进度或个别预算项目进行调整。 预算修正预算修正是指在预算执行过程中，因预 算制定时无法预见的重大外部环境改变 或发生重大业务调整，按照实际情况的 变化对年度预算目标进行修正。预算修 正只在每年六月底进

60、行一次。 预算执行与分析预算执行与分析 70 预算的信息反馈流程举例预算的信息反馈流程举例 预算管理办公室预算管理办公室预算管理委员会预算管理委员会 编编 制制 / 确确 认认 业业 绩绩 报报 告告 1 确定预算差 异分析原则 收集信息2 差异计算3 各部门各部门各分预算管理委员会各分预算管理委员会 差异原因分析12 公司业绩报告 及差异分析报告 15 审查确认18 填填 写写 差差 异异 分分 析析 报报 告告 汇汇 总总 上上 报报 判断差异判断差异 重要程度重要程度 4 是 差异分解8 填写差异 分析表 9 其余差异10 编制预算 业绩报告 5* 总部业绩报告 及差异分析报告 14 填