企业战略管理(南开大学商学院)

1、企业战略管理企业战略管理 教材：王迎军、柳茂平，战略管理，南教材：王迎军、柳茂平，战略管理，南 开大学出版社，开大学出版社，2003年年12月。月。 hitt, michael, ireland, r. duane that is, it reflects decisions to offer particular products or services in particular markets. strategy is a ploy; strategy is a pattern in actions over time; strategy is a plan, a how, a mean

2、s of getting from here to there. 企业的远景目标；企业的远景目标； 市场定位；市场定位； 创造价值的方式；创造价值的方式； 关键资源的扩充方式；关键资源的扩充方式； 具体计划。具体计划。 经营领域（产品经营领域（产品/市场关系）市场关系） 成长向量成长向量 竞争优势竞争优势 协同作用协同作用 现有产品 新产品 现有市场 市场渗透 扩大占有率 产品开发 更新、系列化 新市场 市场开发 新区域/新顾客 多样化 新产品/新市 场 产品产品市场群市场群 业务范围群业务范围群 经营资源群经营资源群 环境分析（尤其是产业环境分析）环境分析（尤其是产业环境分析） 识别有吸引力

3、的产业识别有吸引力的产业 战略生成：能赢得超额收益战略生成：能赢得超额收益 开发所需资源与技能开发所需资源与技能 战略实施，获得超额收益战略实施，获得超额收益 i/o模式（由外到内的战略思维模式（由外到内的战略思维） 资源与能力的优劣势资源与能力的优劣势 竞争优势（资源与能力的培养方向）竞争优势（资源与能力的培养方向） 战略生成：战略生成： 能最大限度地发挥资源与能力的效用能最大限度地发挥资源与能力的效用 有吸引力的产业有吸引力的产业 战略实施，获得超额收益战略实施，获得超额收益 “由内到外的战略思维由内到外的战略思维” 扩充资源的能力 弱 强 强 有较大的 长期危险 有持久的 竞争力 运用

4、资源 的能 力 弱 危机状态 有较大的 短期危险 产品市场 企业活动结构（价值链） 企业资源结构 组织 结构 过程 文化 外外部部 环环境境分分析析 （o、t） 内内部部 环环境境分分析析 （s、w） 设设定定 战战略略 目目标标 战战略略 生生成成 战战略略 实实施施 与与控控 制制 p：政政治治 e：经经济济 s：社社会会 t：技技术术 潜潜 在在 进进 入入 产产业业内内 竞竞争争 替替代代品品 供供 应应 商商 买买方方 1. 公司战略（公司战略（corporate strategy，或称或称 为总体战略）为总体战略） 2. 竞争战略（竞争战略（competitive strategy

5、，或称或称 为经营战略、经营单位战略）为经营战略、经营单位战略） 3. 跨职能的主题战略、战略实现方式跨职能的主题战略、战略实现方式 职能战略：支撑企业战略的各项单一职职能战略：支撑企业战略的各项单一职 能战略能战略 概念：在一个经营领域中建立竞争优势概念：在一个经营领域中建立竞争优势 的战略。的战略。 种类：三种通用竞争战略（波特）种类：三种通用竞争战略（波特） 成本领先（成本领先（cost leadership）战略，战略， 或低成本战略。或低成本战略。 差异化（差异化（differentiation）战略战略 集中化（集中化（focusing）战略战略 动态竞争动态竞争 低成本 差异化

6、集中化 集中低成本 战略 集中差异化 战略 广泛化 广泛低成本 战略 广泛差异化 战略 概念：产业组合、经营领域组合的战略概念：产业组合、经营领域组合的战略 目的：目的： 充分利用剩余资源充分利用剩余资源 在更多的产业和经营领域中建立竞争优势在更多的产业和经营领域中建立竞争优势 种类：种类： 多样化（多样化（diversification）战略战略 纵向一体化（纵向一体化（vertical integration）战略战略 与资源外取与资源外取 战略实现方式（公司战略、竞争战略等战略）：战略实现方式（公司战略、竞争战略等战略）： 内部投资内部投资 并购并购 合作合作 跨职能的主题战略：跨职能的

7、主题战略： 技术战略技术战略 国际化战略国际化战略 群聚效应群聚效应 产品组合，等。产品组合，等。 内部开发 并购 合作 企业战略 公司战略 竞争战略 跨职能/跨阶 段主题战略 职能战略 国际化战略 本国经营/单一 国家经营（战 略） 战略的稳定性与适应性战略的稳定性与适应性 有意（有意（intended）战略与浮现战略与浮现 （emergent）战略战略 战略适应与战略意图战略适应与战略意图 在本企业与主要竞争者之间收集以下信息在本企业与主要竞争者之间收集以下信息 历史（或简要历史背景）历史（或简要历史背景） 现状现状 产品与市场产品与市场 生产生产 营销、采购、研发、人力资源等主要活动与资

8、源营销、采购、研发、人力资源等主要活动与资源 企业的组织结构，主要的制度、程序等组织管理企业的组织结构，主要的制度、程序等组织管理 企业的业绩（近几年和现在的）企业的业绩（近几年和现在的） 企业近几年的财务数据（损益表、资产负债表等）企业近几年的财务数据（损益表、资产负债表等） 企业面临的主要问题企业面临的主要问题 若是多个产业，则若是多个产业，则“现状现状”和和“主要竞争者主要竞争者”需要别叙述。需要别叙述。 有关供应商和买方（中间商、最终用户）的重要信息和特性有关供应商和买方（中间商、最终用户）的重要信息和特性 一、外部环境（机遇与威胁）一、外部环境（机遇与威胁） （一）一般环境分析（一）

9、一般环境分析 pest分析。方法：识别敏感因素；脚本分析。分析。方法：识别敏感因素；脚本分析。 （二）产业环境分析（二）产业环境分析 竞争环境分析（产业结构分析）竞争环境分析（产业结构分析） 产业内战略分组、产业细分产业内战略分组、产业细分 进入障碍、替代品、买方和供应商议价能力、产业内竞争（竞进入障碍、替代品、买方和供应商议价能力、产业内竞争（竞 争强度、竞争者分析）。争强度、竞争者分析）。 产业演变产业演变 需求与技术趋势；产业阶段；产业的集中与分散。需求与技术趋势；产业阶段；产业的集中与分散。 总结：总结：1）产业与细分产业的吸引力（包括未来收益水平）；）产业与细分产业的吸引力（包括未来

10、收益水平）； 2）产业竞争与发展特性；）产业竞争与发展特性； 3）企业面临的机遇与威胁。）企业面临的机遇与威胁。 二、内部环境分析（现有的优势与劣势）二、内部环境分析（现有的优势与劣势） （一）核心价值、战略意图（一）核心价值、战略意图 （二）经营领域分析（二）经营领域分析 产品结构与市场（顾客）结构，即企业的产业结构和细分产业结产品结构与市场（顾客）结构，即企业的产业结构和细分产业结 构。构。 （二）价值链分析（二）价值链分析针对各产业、各细分产业针对各产业、各细分产业 创造价值的关键环节；价值传递；成本的重要环节；技术的关键创造价值的关键环节；价值传递；成本的重要环节；技术的关键 环节；成

11、本与差异化的驱动因素；相互联系。环节；成本与差异化的驱动因素；相互联系。 （三）资源与能力分析（三）资源与能力分析针对各产业、各细分产业针对各产业、各细分产业 战略资源与核心能力。战略资源与核心能力。 （四）总结：企业在各产业和各细分产业中现有的优势与劣势现状。（四）总结：企业在各产业和各细分产业中现有的优势与劣势现状。 三、企业战略三、企业战略 各产业的竞争战略 顾客使用标准、信号标准（需求特性）顾客使用标准、信号标准（需求特性） 产品差异化与低成本程度（结合价值组合曲线与生产力边界曲线）产品差异化与低成本程度（结合价值组合曲线与生产力边界曲线） 差异化与低成本的战略选择差异化与低成本的战略

12、选择 集中化与广泛化的选择集中化与广泛化的选择 价值链构成价值链构成/战略主题系统战略主题系统 驱动因素分析驱动因素分析 核心能力的培养与战略资源积蓄核心能力的培养与战略资源积蓄 公司（总体）战略（产业结构战略） 纵向一体化与资源外取纵向一体化与资源外取 多样化与单一产业经营多样化与单一产业经营 相互联系分析（潜在优势、折衷成本）相互联系分析（潜在优势、折衷成本） 国际化战略 战略实现方式：内部发展、并购、合作：内部发展、并购、合作 四、战略实施与战略控制四、战略实施与战略控制 （一）行动事项（一）行动事项 战略变化的程度、变革方式；战略变化的程度、变革方式； 时间与速度；时间与速度； 动态过

13、程的步骤与把握原则。动态过程的步骤与把握原则。 （二）行动计划（二）行动计划 战略任务与行动事项的细化和具体安排。战略任务与行动事项的细化和具体安排。 （三）战略控制（三）战略控制 分析以下四步骤在战略控制中的特有内容：标准（控制点）；分析以下四步骤在战略控制中的特有内容：标准（控制点）； 获取信息；发现偏差；纠偏。获取信息；发现偏差；纠偏。 分析战略控制成本。分析战略控制成本。 基础：内外环境分析基础：内外环境分析 外部：一般环境；产业战略分组、产业细分、竞争结构分外部：一般环境；产业战略分组、产业细分、竞争结构分 析；产业演变析；产业演变 内部：产品市场领域与优势；价值链；战略资源与核心内

14、部：产品市场领域与优势；价值链；战略资源与核心 能力能力 步骤：步骤： 1.顾客使用标准、信号标准（需求特性）顾客使用标准、信号标准（需求特性） 2.产品差异化与低成本程度（结合价值组合曲线与生产品差异化与低成本程度（结合价值组合曲线与生 产力边界曲线）产力边界曲线） 3.竞争战略选择：差异化与低成本；集中化与广泛化竞争战略选择：差异化与低成本；集中化与广泛化 4.价值链构成价值链构成/战略主题系统战略主题系统 5.驱动因素分析驱动因素分析 6.核心能力的培养与战略资源积蓄核心能力的培养与战略资源积蓄 递进预测与长期预测递进预测与长期预测 结果预测与可能性预测结果预测与可能性预测 情境法（情境

15、法（scenarios）（）（脚本法）：以合理的逻辑来讲述未来脚本法）：以合理的逻辑来讲述未来 可能出现的种种状况可能出现的种种状况 情境：情境： 剧本、情节、概要、脚本剧本、情节、概要、脚本 一般环境、产业环境、方案一般环境、产业环境、方案/战略。战略。 定量情境法（正式情境法）和定性情境法（直觉情境法）定量情境法（正式情境法）和定性情境法（直觉情境法） 认识、设想未来，而非推导未来认识、设想未来，而非推导未来 脚本法的目的不是脚本法的目的不是“未来将会发生什么未来将会发生什么”，而是，而是“如果这种如果这种 情况发生我们应该怎样做情况发生我们应该怎样做” 20世纪世纪50年代美国兰德公司年

16、代美国兰德公司(rand corporation)的的 herman khan 首次把首次把“脚本脚本”一词引入规划并且一词引入规划并且 与军事和战略研究联系起来。与军事和战略研究联系起来。 khan率先使用了率先使用了“未来未来现在现在”的思考方式的思考方式 强调以合理的逻辑性来讲述情节或者故事，这些强调以合理的逻辑性来讲述情节或者故事，这些 脚本不是对未来的预测。脚本不是对未来的预测。 20世纪世纪60年代年代khan作为汉德森研究协会作为汉德森研究协会(hudson institute)的董事又把脚本规划法引入了对社会公共的董事又把脚本规划法引入了对社会公共 领域的研究。领域的研究。 2

17、0世纪世纪70年代脚本法被进一步发展且为许多大公司所使用，年代脚本法被进一步发展且为许多大公司所使用， ge、壳牌公司等是最早使用脚本法的一些公司。壳牌公司等是最早使用脚本法的一些公司。 在在70年代至年代至80年代壳牌公司的年代壳牌公司的pierre wack及及sri国际（斯坦国际（斯坦 福大学的斯坦福研究学院）的福大学的斯坦福研究学院）的peter schultz把脚本法作为一种把脚本法作为一种 战略工具介绍给了公司的管理层。战略工具介绍给了公司的管理层。 pierre wack于于1985年在哈佛商业评论上发表了两篇文章年在哈佛商业评论上发表了两篇文章 “scenarios, unch

18、arted waters ahead”与与“scenarios, shooting the rapids”，详细地介绍了壳牌公司怎样利用脚本详细地介绍了壳牌公司怎样利用脚本 法来成功的预测法来成功的预测 70年代因年代因opec的出现而导致的原油价格上涨的出现而导致的原油价格上涨 80年代由于年代由于opec石油供应配额协议的破裂而导致的原油石油供应配额协议的破裂而导致的原油 价格的下跌。价格的下跌。 特点：特点：1）高度参与；）高度参与； 2）采用情境法，提出或然课题）采用情境法，提出或然课题 曾成功预测：曾成功预测：70年代年代opec的出现导致的价格的出现导致的价格 上升上升 80年代初

19、，原油年代初，原油30$/桶，成本桶，成本11$/桶，多数公桶，多数公 司赢利司赢利 对未来的预测：一般看好，对未来的预测：一般看好，90年代为年代为50$/桶桶 该公司进行情境分析。其一：该公司进行情境分析。其一：opec协议破裂，协议破裂， 15$/桶桶 1984年，向下属公司提出这一情境年，向下属公司提出这一情境 其他公司（如其他公司（如exxon）实施多样化实施多样化 围绕核心业务一系列的降低成本的努力围绕核心业务一系列的降低成本的努力 采用先进的开采技术采用先进的开采技术 大量投资于开采设备大量投资于开采设备 取消低利润的服务站取消低利润的服务站 1986年年1月，壳牌公司完成上述变

20、革月，壳牌公司完成上述变革 此时此时27$/桶；桶；opec协议失败，北海和阿拉斯加发协议失败，北海和阿拉斯加发 现新产量；需求下降现新产量；需求下降 2月月1日，日，17$/桶；桶；4月，月，10$/桶。桶。 1988年，壳牌公司的资产净收益率为年，壳牌公司的资产净收益率为8.4%，平均为，平均为 3.8% 1989年，壳牌的努力：降低成本，改进精练，低于年，壳牌的努力：降低成本，改进精练，低于$2/ 桶；营销桶；营销 1. 识别变化的驱动因素；识别变化的驱动因素； 2. 将各种因素归纳成一个有意义的框架将各种因素归纳成一个有意义的框架 （各种不确定因素的变化可能引发的（各种不确定因素的变化

21、可能引发的7 9个事件）；个事件）； 3. 形成最初的情境（形成最初的情境（7个情境）；个情境）； 4. 将情境减少到将情境减少到23个（情境可以进一步个（情境可以进一步 综合，互相补充、没有优劣之分，中性综合，互相补充、没有优劣之分，中性 标题，可以同时采用）；标题，可以同时采用）； 5. 编写各情境；编写各情境； 6. 评估各情境对企业战略的影响。评估各情境对企业战略的影响。 考察领域结构化 任务分工的确定 解决尝试的选择 实施 周边环境分析 影响因素 作用结果 树立的要求 未来脚本 23个 考察领域结构化 任务分工的确定 考察领域结构化 任务分工的确定 干扰事件 作用分析 未来预测层面

22、设想形成层面 处理问题层面 问题环境层面 步骤步骤1.考察领域的结构化和区划考察领域的结构化和区划 何为考察的对象何为考察的对象 需要何种背景信息需要何种背景信息 通过什么来确定考察领域的特征通过什么来确定考察领域的特征 掌握考察领域的现状掌握考察领域的现状 步骤步骤2.对考察领域的重要因素进行甄别和结构化对考察领域的重要因素进行甄别和结构化 将所有可能的影响因素汇总将所有可能的影响因素汇总 找出影响因素的方向及强度找出影响因素的方向及强度 将找出的因果关联用图表描绘出来将找出的因果关联用图表描绘出来 步骤步骤3.找出发展趋势找出发展趋势 在专家知识、已有预测等的基础上预测现状在专家知识、已有

23、预测等的基础上预测现状 对趋势明显的量（肯定因素）和趋势不明显的对趋势明显的量（肯定因素）和趋势不明显的 量（变量）进行甄别量（变量）进行甄别 对趋势不明显的量，设立和设计选择对趋势不明显的量，设立和设计选择 步骤步骤4.建立和选择可能的、不互相矛盾的设想束建立和选择可能的、不互相矛盾的设想束 对设想的一致性、逻辑性及无矛盾性进行检验对设想的一致性、逻辑性及无矛盾性进行检验 选出选出23个可能的脚本个可能的脚本 步骤步骤5.对选择的未来脚本进行理解评价并进行表对选择的未来脚本进行理解评价并进行表 述述 步骤步骤6.考虑重要的干扰事件考虑重要的干扰事件 找出对预测的进程可能产生影响的干扰事件找出

24、对预测的进程可能产生影响的干扰事件 （如新技术的出现、政府的更迭等）（如新技术的出现、政府的更迭等） 对干扰事件对所选脚本的影响作用做出分析对干扰事件对所选脚本的影响作用做出分析 在考虑到干扰事件的基础上设计新的未来脚本在考虑到干扰事件的基础上设计新的未来脚本 步骤步骤7.对未来脚本的确立及结论的导出对未来脚本的确立及结论的导出 引伸出应对思想引伸出应对思想 引伸出企业的发展脚本引伸出企业的发展脚本 步骤步骤8.设计相应的措施设计相应的措施 将未来情景贯彻到实践和战略制定中去将未来情景贯彻到实践和战略制定中去 步骤步骤1.确定核心问题或决策确定核心问题或决策（企业的关键战略课题）（企业的关键战

25、略课题） 步骤步骤2.当地环境中的关键力量当地环境中的关键力量 步骤步骤3.驱动力量和重大的不确定因素驱动力量和重大的不确定因素：对关键因素和推动：对关键因素和推动 力量排列次序，找出两三个最重要和最不确定的因素力量排列次序，找出两三个最重要和最不确定的因素 和趋势和趋势 步骤步骤4.根据重要性和不确定性排列次序根据重要性和不确定性排列次序：不同远景方案的：不同远景方案的 轴线轴线 步骤步骤5.选择远景方案的主题（逻辑）选择远景方案的主题（逻辑）：两个或者三个差别：两个或者三个差别 明显、至关重要的远景方案，由最重要的力量决定明显、至关重要的远景方案，由最重要的力量决定 步骤步骤6.远景方案的

26、填补：远景方案的填补：加入加入2、3中的其他因素中的其他因素 步骤步骤7.内在含义内在含义（以及可能突发事件，未来演练）（以及可能突发事件，未来演练） 步骤步骤8.选择主要的指标和标志选择主要的指标和标志：监视它们，以确定未来的：监视它们，以确定未来的 真实情景真实情景 资料来源：资料来源：peter obrien，”scenario planninga strategic role”, bureau of rural sciences, page 8. 识别关键的问题 评估驱动关键问题的 确定及不确定因素 创造一系列脚本 测试企业 当前战略 开发新的战 略 监控未来 1.识别间接环境因素及其

27、变化（事件：环境因素的变化）识别间接环境因素及其变化（事件：环境因素的变化） 例如，例如，a1、a2、a3，b1、b2、b3，等等 第一种可能：不出意外的情况；其他两种：相反方向；第一种可能：不出意外的情况；其他两种：相反方向； 识别最重要的一个或若干变化，以其主导作用识别其他变化。识别最重要的一个或若干变化，以其主导作用识别其他变化。 2.识别直接环境因素及其变化识别直接环境因素及其变化 例如，例如，a1、a2、a3，b1、b2、b3，等等 第一种可能：不出意外的情况；第一种可能：不出意外的情况； 其他两种：相反方向；其他两种：相反方向； 考虑间接环境因素中最重要的一个或若干变化对直接环境的

28、主导作用，同时考考虑间接环境因素中最重要的一个或若干变化对直接环境的主导作用，同时考 虑其他间接环境因素变化对直接环境的作用；虑其他间接环境因素变化对直接环境的作用； 与产业环境的分析相结合，即两种环境因素的相互作用。与产业环境的分析相结合，即两种环境因素的相互作用。 3. 间接环境因素各变化的发生概率间接环境因素各变化的发生概率 4. 直接环境因素各变化的发生概率直接环境因素各变化的发生概率 5. 直接环境因素各变化的战略重要性直接环境因素各变化的战略重要性 6. 情境矩阵（发生概率情境矩阵（发生概率战略重要性）战略重要性） 7. 选用情境：重要、可能性大；选用情境：重要、可能性大； 或然情

29、境：重要，可能性不大。或然情境：重要，可能性不大。 高 概 0.5 c2 iii a1,2 d1,2,3 b3 c3 i e1 f3 率 低 b1 iv c1 f1 e23 b2 ii f2 e3 a3 低 战略 重要性 高 主导性变化的主导作用； 同一因素不同变化之间的一致性； 各变化之间的一致性。 环境因素环境因素 企业业务企业业务 及其变化及其变化 市政设施建设市政设施建设 泵站运营管理泵站运营管理 市政设市政设 施管理施管理 （代理甲方）（代理甲方） 与养护与养护 1.“两驾马车两驾马车”模式趋势模式趋势 （1）保持不变）保持不变 可能不变；也可能不变；也 保持不变保持不变 可能不可能

30、不 变；市变；市 可能由管委会可能由管委会 政设施政设施 管理可管理可 产业完成产业完成 能归管能归管 委会委会 （2）总公司）总公司 代理甲方的地位代理甲方的地位 彻底企业化彻底企业化 彻底企彻底企 业化；业化； 彻底企业化，彻底企业化， 消失，或归入甲方消失，或归入甲方 即以乙方身份即以乙方身份 市政设市政设 施管理施管理 或管委会彻底或管委会彻底 成为施工单位成为施工单位 承担甲方任务承担甲方任务 可能归可能归 管委会管委会 政府化政府化 （乙方）（乙方） 环境因素环境因素 市政设施建设市政设施建设 泵站运营管理泵站运营管理 市政设施管市政设施管 理理 及其变化及其变化 （代理甲方）（代

31、理甲方） 与养护与养护 2. 区域经济的发展趋势区域经济的发展趋势 （1）发展得好，）发展得好， 业务量大业务量大 业务量大业务量大 业务量大业务量大 前景好，税收多前景好，税收多 管委会管委会 管委会管委会 管委会对管委会对 对价格不敏感对价格不敏感 对价格不敏感对价格不敏感 价格不敏价格不敏 感感 （2）发展减缓）发展减缓 业务量减少业务量减少 业务量持平业务量持平 业务量持业务量持 平平 前景不明，前景不明， 管委会对价格管委会对价格 管委会对价格管委会对价格 管委会对管委会对 税收减少税收减少 敏感敏感 敏感敏感 价格敏感价格敏感 3. 管委会自身变革管委会自身变革 （1）保持不变）保

32、持不变 保持不变保持不变 保持不变保持不变 保持不变保持不变 （2）提高资金使用）提高资金使用 管委会价格敏感管委会价格敏感 管委会价格敏感管委会价格敏感 管委会价管委会价 格敏感格敏感 效率效率,改善市政管理改善市政管理 提出更多要求提出更多要求 提出更多要求提出更多要求 提出更多要提出更多要 求求 环境因素环境因素 市政设施建设市政设施建设 泵站运营管理泵站运营管理 市政设施管理市政设施管理 及其变化及其变化 （代理甲方）（代理甲方） 与养护与养护 4. 市场由区域垄断向竞争性市场转化市场由区域垄断向竞争性市场转化 （1）不转化）不转化 保持现状，是生存保持现状，是生存 保持现状，是生存保

33、持现状，是生存 保持现状，是生存保持现状，是生存 与发展的机遇与发展的机遇 与发展的机遇与发展的机遇 与发展的机遇与发展的机遇 （2）转化，动因）转化，动因 竞争优势成为关键竞争优势成为关键 竞争优势成为关键竞争优势成为关键 竞争优势成为关键竞争优势成为关键 可能是政府政策，可能是政府政策， 甲方代理甲方代理 或管委会或管委会 失去保障地位失去保障地位 价格敏感性提高价格敏感性提高 有战略重要性的情境：有战略重要性的情境： （1）管委会的价格敏感性提高，对质量和服务提出更高的要求。（一般环境情境）管委会的价格敏感性提高，对质量和服务提出更高的要求。（一般环境情境） （2）公司经营管理趋向企业化

34、，竞争优势成为关键。（企业战略及其变革的情境）公司经营管理趋向企业化，竞争优势成为关键。（企业战略及其变革的情境） 1.强壮战略。即未来无论任何产业脚本发生都强壮战略。即未来无论任何产业脚本发生都 可行的战略。可行的战略。 2. 施加影响、形成最为理想的产业脚本、选择相应战略。施加影响、形成最为理想的产业脚本、选择相应战略。 3. 下注于最可能的脚本。下注于最可能的脚本。 4. 保持柔性。保持柔性。 资料来源：资料来源：deloitee consulting, “strategy flexibility”,http:/，作者略作改动。作者略作改动。 1、脚本生成、脚本生成 l确定变化驱动因素

35、l定义未来可能出现 的情景范围 l描述各个情景片断 2、战略生成、战略生成 l为各个脚本制定最 优战略 l根据各最优战略匹 配核心及可能需要 的资源 3、能力培养、能力培养 l直接获得执行核心 战略的能力 l有选择的获取执行 非核心战略的能力 4、战略运行、战略运行 l执行核心战略 l监督环境变化 l选择相应的战略脚 本 贵 商商 品品 贵贵 重重 程程 度度 不 贵 重 小 规模 大 大型、跨区域、 跨国超市 有限跨 区域超 市 便民 店 贵重商品 超市 区域化的大 型综合商场 一、产品细分变量一、产品细分变量 包括两种：包括两种： 质量标准：特殊质量，标准质量；质量标准：特殊质量，标准质量

36、； 产品用途：深钻产品，浅钻产品。产品用途：深钻产品，浅钻产品。 两种变量相组合：两种变量相组合： 故产品细分共三种：故产品细分共三种： l特殊深钻产品；特殊深钻产品； l标准深钻产品；标准深钻产品； l标准浅钻产品。标准浅钻产品。 质量标准质量标准 特殊质量特殊质量标准质量标准质量 产品用途产品用途 深钻产品深钻产品 深钻产品深钻产品浅钻产品浅钻产品 二、客户细分变量二、客户细分变量 包括四种：包括四种： 1. 客户类型：主要石油公司；大型独立公客户类型：主要石油公司；大型独立公 司；小型独立公司。（独立公司：仅从司；小型独立公司。（独立公司：仅从 事钻井的、独立经营的专业公司）事钻井的、独

37、立经营的专业公司） 2. 客户地理分布：发达国家；发展中国家。客户地理分布：发达国家；发展中国家。 3. 客户的技术复杂程度：复杂；不复杂。客户的技术复杂程度：复杂；不复杂。 4. 客户资产所有权：私有；国有。客户资产所有权：私有；国有。 客户类型客户类型主要石油公司主要石油公司大型独立公司大型独立公司小型独立小型独立 公司公司 客户地理客户地理 分布分布 发达国家发达国家发展中发展中 国家国家 发达国家发达国家发达国发达国 家家 客户技术客户技术 复杂程度复杂程度 复杂复杂不复杂不复杂 复杂复杂 不复不复 杂杂 不复杂不复杂 客户资产客户资产 所有权所有权 国有国有 私有私有国有国有私有私有

38、 私有私有私有私有 故：客户细分为六种：故：客户细分为六种： 1.发达国家技术复杂的私有主要石油公发达国家技术复杂的私有主要石油公 司；司； 2.发达国家技术复杂的国有主要公司；发达国家技术复杂的国有主要公司； 3.发展中国家技术不复杂国有主要公司；发展中国家技术不复杂国有主要公司； 4.发达国家技术复杂的大型独立公司；发达国家技术复杂的大型独立公司； 5.发达国家技术不复杂的大型独立公司；发达国家技术不复杂的大型独立公司； 6.发达国家技术不复杂的小型独立公司。发达国家技术不复杂的小型独立公司。 三、形成全产业细分矩阵，并列入本企业和竞争者的产业细分领域。 发 达 国 家 技 术 复 杂 的

39、 私 有 主 要 石 油 公司 发 达 国 家 技 术 复 杂 的 大 型 独 立公司 发 达 国 家 技 术 复 杂 的 国 有 主 要公司 发 达 国 家 技 术 不 复 杂 的 大 型 独 立 公 司 发达国家 技术不复 杂的小型 独立公司 发 展 中 国 家 技 术 不 复 杂 国 有 主 要 公 司 特殊 深钻产品 a, b a a a a a 标准 深钻产品 b 标准 浅钻产品 b c d d 产业内竞争 1.影响竞争强度的一般因素：1）需求状况与 生产能力；2）集中程度；3）产业利润与成本 状况；4）差异化程度与转换成本；5）退出障 碍。 2.战略分组，组内和组间竞争，移动障碍

40、3.竞争对手分析。 影响卖方议价实力的因素 1. 集中程度； 2. 前向一体化能力； 3. 转换成本； 4. 差异化程度； 5. 价格敏感性； 6. 买方占卖方购买量的比例，等。 影响买方议价实力的因素 1. 集中程度； 2. 后向一体化能力； 3. 转换成本； 4. 差异化程度； 5. 价格敏感性； 6. 买方占供方供应量的比例，等。 进入威胁进入障碍： 1）规模经济；2）差异化；3）转换成本； 4）技术障碍；5）销售渠道；6）政策与法 律。此外：资金，时间。 替代威胁 1. rvp； 2. 转换成本； 3. 顾客的替代欲望。 此外：广义替代。 产业产业：产品功能相同或基本相同，同时同时企业

41、的关键活动和关键资源也基本相同的企 业群。 一般经济因素： 产品生命周期； 价格弹性； 需求的演变； 替代； 规模经济； 进入障碍。 政府政策：影响以下各方面 市场结构： 市场集中度； 纵向一体化程度； 多样化程度； 企业的数量和稳定 性，等。 竞争行 为： 价格； 质量； 创新。 市场绩效： 资源的有效配置 充分就业 促进技术进步 企业规模合理 外部变革外部变革 反馈 行为改变行为改变c绩效改变绩效改变p结构改变结构改变s 反馈 合作/对抗 行业行业制造商制造商 - 技术突破 - 政府政策/管理 改变 -国内 -国际 - 口味/生活方式 的转变 - 需求经济学需求经济学 -替代产品可获得性

42、-产品差异性 -增长率 -变更性/周期性 - 供给经济学供给经济学 -生产商集中度 -进口竞争 -生产商差异性 -固定/可变成本结构 -产能运用 -科技机遇 -供给曲线 -进入/退出壁垒 - 产业链经济学产业链经济学 -供应商讨价能力 -顾客讨价能力 -信息市场失败 -纵向市场失败 - 营销营销 -定价 -批量 -广告/促销 -新产品/研发 -分销 - 产能改变产能改变 -扩张/收缩 -进入/退出 -收购/合并/剥离 - 纵向整合纵向整合 -前向/后向整合 -纵向合资企业 -长期合同 - 内部效率内部效率 -成本控制 -物流 -过程发展 -组织效能 - 财务财务 -盈利性 -价值创造 - 科技

43、发展科技发展 - 雇佣对象雇佣对象 进入障碍的综合表现进入障碍的综合表现 资金需求；资金需求； 进入时间。进入时间。 每个产业有确定的这两个数据每个产业有确定的这两个数据 以资金为主的进入障碍：规模经济以资金为主的进入障碍：规模经济 以时间为主的进入障碍：差异化、转换成本、技以时间为主的进入障碍：差异化、转换成本、技 术障碍、对销售渠道的控制、政策与法律等。术障碍、对销售渠道的控制、政策与法律等。 所要解决的企业战略性问题所要解决的企业战略性问题 （1）企业可否通过扩大规模来寻求发展；）企业可否通过扩大规模来寻求发展； （2）未来产业的集中程度及竞争形式。）未来产业的集中程度及竞争形式。 研究

44、内容研究内容 产业分散的原因；产业分散的原因； 克服分散。克服分散。 n 产业分散的原因：非经济原因；经济原因。产业分散的原因：非经济原因；经济原因。 1. 产业整体的进入障碍小。同时可能退出障碍大，产产业整体的进入障碍小。同时可能退出障碍大，产 业利润低等。业利润低等。 2. 需求与产品事实上的总量不足。可以从四个方面分需求与产品事实上的总量不足。可以从四个方面分 析。析。 需求总量不足。需求总量不足。 需求分散。需求分散。 需求变化。快速、频繁。需求变化。快速、频繁。 移动性差。需求移动性差和产品移动性差。内在特移动性差。需求移动性差和产品移动性差。内在特 性；政策，等性；政策，等 rp

45、rn rn rp i 区域分散产业区域分散产业 非区域化的 资源获取与运用 iv 非区域分散产业非区域分散产业 非区域化的 资源获取与运用 ii 区域分散产业区域分散产业 区域化的 资源获取与运用 iii 非区域分散产业非区域分散产业 区域化的 资源获取与运用 低 产品与需求两种移动性 高 高 企业重要资源移动性 低 3. 重要价值活动中存在规模不经济。重要价值活动中存在规模不经济。 包括：包括： 生产方面生产方面 例如：龙虾捕捞业、手工水饺的生产过程等。例如：龙虾捕捞业、手工水饺的生产过程等。 营销与公关方面没有规模经济。例如：区域关营销与公关方面没有规模经济。例如：区域关 系和区域形象不是

46、经营的关键。系和区域形象不是经营的关键。 基础结构（基础结构（infrastructure）方面的规模不经济。方面的规模不经济。 例如例如 *要求近距离管理与控制要求近距离管理与控制 *低管理成本低管理成本 *要求组织的高度创造性和有机配合等。要求组织的高度创造性和有机配合等。 机遇机遇 1. 创造规模经济和经验曲线创造规模经济和经验曲线 通过技术来创造。通过技术来创造。 促使需求标准化。促使需求标准化。 如彩电、空调、汽车。如彩电、空调、汽车。 使分散因素与其他因素分离。使分散因素与其他因素分离。 非分散因素：非分散因素： 分散因素：分散因素： 案例：快餐业克服分散案例：快餐业克服分散 产业

47、特性：产业特性： 需求移动性小需求移动性小 近距离控制和现场服务近距离控制和现场服务 克服分散克服分散连锁经营和特许经营。核心内容：连锁经营和特许经营。核心内容： 非分散因素规模化，例如在建立品牌和采购等方面实行统非分散因素规模化，例如在建立品牌和采购等方面实行统 一。一。 在分散因素中通过标准化，保证对分散经营地的控制和现在分散因素中通过标准化，保证对分散经营地的控制和现 场服务质量。场服务质量。 1999年，上海年，上海“新亚大包新亚大包”快餐与洋快餐竞争中获得一席快餐与洋快餐竞争中获得一席 之地，其成功的经验是之地，其成功的经验是“规范化规范化”，实际上是按照两种因，实际上是按照两种因

48、素分离的方式成功地克服了分散。素分离的方式成功地克服了分散。 wal mart：各配送中心与各超级市场各配送中心与各超级市场1小时路程；跨企业信小时路程；跨企业信 息系统息系统 土地购买费、建筑费、设备费和固定资产都是由特许土地购买费、建筑费、设备费和固定资产都是由特许 证持有人承担的。证持有人承担的。 特许证持有人往往要向母公司支付特许证持有人往往要向母公司支付3% 5%的营业收的营业收 入作为特许权使用费，它还要支付入作为特许权使用费，它还要支付4%的营业收入作的营业收入作 为公司的广告费。为公司的广告费。 作为回报，特许证持有人得到了商标使用权、菜单、作为回报，特许证持有人得到了商标使用

49、权、菜单、 烹任秘诀、培训以及销售支持。烹任秘诀、培训以及销售支持。 通过给饭店提供特许经营权，饭店公司可以在不承担通过给饭店提供特许经营权，饭店公司可以在不承担 全部扩张成本的情况下迅速地扩大某个饭店品牌的概全部扩张成本的情况下迅速地扩大某个饭店品牌的概 念。念。 （2）需求和产品的专门化、规模化）需求和产品的专门化、规模化 （3）其它机遇）其它机遇 增加附加服务。增加附加服务。 可以采取多品牌、多包装的当地形象。可以采取多品牌、多包装的当地形象。 发现发现“被粘住的产业被粘住的产业” 。 2.陷阱陷阱 寻求支配寻求支配 管理超集中化管理超集中化 行 高 业 增 10% 长 率 低 高 1

50、低 相对市场份额 1: star 2: question 3: cash cow 4: dog 各经营领域之间关键活动、关键资源不同各经营领域之间关键活动、关键资源不同无无 关多样化。关多样化。 各经营领域之间关键活动、关键资源相同各经营领域之间关键活动、关键资源相同同同 一产业或同一细分产业之内的不同产品种类和区一产业或同一细分产业之内的不同产品种类和区 域市场。域市场。 上述两项中：同质性竞争。上述两项中：同质性竞争。 各经营领域之间关键活动、关键资源部分相同各经营领域之间关键活动、关键资源部分相同 相关多样化。相关多样化。 异质竞争。异质竞争。 发展 发展 有选择发展 发展 有选择发展

51、撤出 有选择发展 撤出 撤出 强 中 弱 相对竞争地位 高 产 业 吸 中 引 力 低 发展 发展 发展 调整 发展 发展 调整 退出 发展 调整 调整 退出 调整 调整 退出 退出 退出 退出 退出 退出 成长阶段成长阶段 相对竞争相对竞争 起步起步 成长成长 成熟成熟 衰退衰退 十分有利 强 中 弱 十分不利 与波士顿矩阵相同；不限于同质性竞争与波士顿矩阵相同；不限于同质性竞争 各经营领域之间关键活动、关键资源不同各经营领域之间关键活动、关键资源不同 无关多样化。无关多样化。 各经营领域之间关键活动、关键资源相同各经营领域之间关键活动、关键资源相同 同一产业或同一细分产业之内的不同产品种类

52、同一产业或同一细分产业之内的不同产品种类 和区域市场。和区域市场。 不限于同质性竞争。不限于同质性竞争。 各经营领域之间关键活动、关键资源部分相各经营领域之间关键活动、关键资源部分相 同同相关多样化。相关多样化。 顾客购买标准顾客购买标准顾客顾客/用户购买决策时所使用的标准。用户购买决策时所使用的标准。 顾客购买标准顾客购买标准 = 顾客的使用标准顾客的使用标准 + 顾客的信号标准顾客的信号标准 使用标准使用标准顾客顾客“使用需求使用需求”标准。标准。 使用标准涉及的顾客活动使用标准涉及的顾客活动产品使用活动产品使用活动 + 辅助活动辅助活动 + 并列并列 活动。有形的；无形的。活动。有形的；

53、无形的。 信号标准信号标准顾客顾客“感知信号需求感知信号需求”标准。标准。有形的；无形的。有形的；无形的。 企业充分了解顾客用户：使用标准信号标准；企业充分了解顾客用户：使用标准信号标准； 顾客用户充分了解企业：信号标准。顾客用户充分了解企业：信号标准。 使用标准信号标准 最 终 用 户 1. 口味； 2. 营养价值； 3. 组分； 4. 外观； 5. 价格； 6. 可用性； 7. 包装大小。 1. 广告； 2. 货架位置； 3. 商店展示； 4. 可购性。 销 售 渠 道 1. 定货速度； 2. 加工； 3. 销售渠道差额； 4. 服务的可靠性； 5. 促销支持。 1. 推销频率； 2. 电

54、话次数。 信息对称信息对称 公司的实际价值公司的实际价值用户的期望价值（顾客使用标准）用户的期望价值（顾客使用标准） 顾客感受价值（销售价格）顾客感受价值（销售价格） 公司的实际价值公司的实际价值 信息偏差信息偏差 企业不能充分了解顾客：使用标准、信号标准企业不能充分了解顾客：使用标准、信号标准 顾客不能充分了解企业：信号标准顾客不能充分了解企业：信号标准 不同概念的关系不同概念的关系 顾客期望价值：顾客使用标准顾客期望价值：顾客使用标准 顾客感受价值：通过顾客信号标准和实际使用所感顾客感受价值：通过顾客信号标准和实际使用所感 受到的产品与服务的实际价值（受到的产品与服务的实际价值（ 顾客使用

55、标准顾客使用标准 ） 高 * * * * v * * * 低 1/c 波特生产力边界理论 高 价 值 低 a b c d e f 不同的产品价值（功能） 差异化与低成本的战略选择差异化与低成本的战略选择 二者关系：高档化与低成本对立二者关系：高档化与低成本对立 明确一系列差异化内容的选择明确一系列差异化内容的选择 已有和能建立的战略资源、核心能力及活动结构的变革成已有和能建立的战略资源、核心能力及活动结构的变革成 本本 真正优秀的差异化与低成本：生产率边界曲线的突破真正优秀的差异化与低成本：生产率边界曲线的突破 集中化与广泛化的选择的工具集中化与广泛化的选择的工具 生产率边界曲线生产率边界曲线

56、 产业细分矩阵产业细分矩阵 用系统的企业价值活动满足顾客购买标准 公司 基础 管理 hr 技术 研发 采 购 进货 后勤 运 营 发货 后勤 营销 销售 服务 - * - * * - - * * * * - - - * * * * - - * - * * - * - * n “*” ：承担； “-” ：重点协助。 n 差异化的来源：企业的各项活动。关键来源：差异化优势的支撑点。 规格的内涵 交货的时间 产品特点 销售队伍质量 推销协助 设施及吸引力 使用 标准 信号 标准 进 货 生 产 / 运营 发 货 营/ 售 服 务 采 购 研 发 hr m 基 结 构 供应/销售/产 业链 相关 产业

57、 规模 学习 生产能力利 用 价值链内协 同 价值链纵向 协同 价值链横向 协同 时机 内部政策 地理位置 政策 差异化与低成本的选择；差异化与低成本的选择； 集中化与广泛化的选择；集中化与广泛化的选择； 所处战略群组所处战略群组 资源群与活动群的选择。资源群与活动群的选择。 波特：独特的战略定位波特：独特的战略定位？独占结构？独占结构？ 生产活动 产品销售 定单处理 驱动因 素 原材料 库存 在制品 库存 生产设施 后勤设施 成品库存 计算机 系统 应收账款 规模 采购规模对 交货的影响 工厂规模 设施的规模 设施的规模 区域规模 全国规模 定单规模 学习 供应商的交 货期和包装 建厂经验

58、设施建筑经 验；销售渠 道仓库的地 理位置 销售渠道的 库存水平 销售渠道 的付款方 式 生产能 力利用 方式 生产的季节性、 周 期性 生产的季节 性、周期性 运输的季节 性、周期性 需求波动 联合 纵向联合 纵向联合 纵向联合 纵向联合 纵向联合 选择时 机 施工日期； 购 置资产的时 间 技术选择的 时间 技术选择 的时间 内部 政策 安全库存量； 向供应商付 款的时间 安全库存量； 老化 或加工处理要求； 生产技术/速度的 稳定 生产技术设 施的建设速 度 后勤技术 老化或加工 处 理 的 要 求；顾客交 货时间 系统技术 付款条件 赊帐政策 应收账款 监督技术 基础 *有效降低成本的

59、信息系统 *相对较少的管理层级 *简化的 结构 计划工作以降低成本 hr *连贯的政策以降低流动率 *强化的和有效的人力资源培训以提高 利 管理 效率和效能 r intangible assets; organizational capabilities. corporate strategy businesses vision goals durand,1997) 企业独特的难以仿效的有价值 的企业文化 强调企业文化对企业的 巨大影响 忽视企业的技能、 营销等其他能力， 且不易分解 组合观 (prahalad,1993; coombs, 1996) 企业各种能力的组合包括战略 管理能力、核心

60、制造能力、核 心技术能力、核心营销能力、 组织管理能力 强调能力的组合，以组 合创新过程为基础，比 较全面，对企业培育核 心能力具有一定的指导 性 如果能克服定量 难的问题，将具 有较大的可操作 性 元 件 - 构 架 观 (henderson and cockburn, 1994) 通过企业的构架将若干能力元 组合起来的能力 具有系统性层次和动态性不 强 平台观(meyer and utterback,1993) 通过产品平台来连接市场的能 力，包括市场洞察力、产品技 术能力、制造工艺能力、组织 能力 通过产品平台连接市场， 所包含的每个能力都与 市场有关 不全面，对组织 文化因素考虑较 少