地铁地铁三号线设计总包管理方案(1)课件

1、深圳地铁三号线项目 设计总包管理总体方案 (初稿) 2005年年4月月15日日 目录目录 1 概概 述述 2 项目结构与编码项目结构与编码 3 设计总包管理的工作任务和组织结构设计总包管理的工作任务和组织结构 4 设计总包管理的质量管理设计总包管理的质量管理 5 设计总包管理的综合管理设计总包管理的综合管理 6 基于公共信息平台的设计总包管理基于公共信息平台的设计总包管理 7 有关培训有关培训 1 概述概述 设计总设计总 包管理包管理 的指导的指导 思想思想 以界面管理为核心以界面管理为核心 以基于互联网的公共以基于互联网的公共 信息平台为手段信息平台为手段 l以界面管理为核心以界面管理为核心

2、 业主业主 施工总施工总 承包承包 项目项目 管理管理 勘察设勘察设 计总承计总承 包包 专业分 包 专业分 包 专业分 包 专业分 包 政府部政府部 门和其门和其 他单位他单位 技术界面技术界面 管理界面管理界面 l以基于互联网的公共信息平台为手段以基于互联网的公共信息平台为手段 业主业主 政府政府 供货商供货商设计方设计方 咨询方咨询方 其他其他施工方施工方 PIPPIP 理方理方 物业管物业管 PIP集中共享集中共享， 基于基于 Internet 传统方式传统方式 点对点点对点, ,基于纸质媒体基于纸质媒体 业主业主 政府政府 供货商供货商设计方设计方 咨询方咨询方 物业管物业管 理方理

3、方 其他其他施工方施工方 设计周期短设计周期短 管理任务繁重管理任务繁重 各设计单位地理位置分散各设计单位地理位置分散 在明确总承包管理工作任务的基础上，确在明确总承包管理工作任务的基础上，确 定合理的组织架构，以先进的信息技术为定合理的组织架构，以先进的信息技术为 手段，把各种类型的界面管理工作与设计手段，把各种类型的界面管理工作与设计 总包管理的技术管理（质量管理）和综合总包管理的技术管理（质量管理）和综合 管理（进度管理、投资控制和设计成本管管理（进度管理、投资控制和设计成本管 理、合同管理和信息管理）结合起来，在理、合同管理和信息管理）结合起来，在 具体的管理程序和管理制度中落实。具体

4、的管理程序和管理制度中落实。 设计总包管理总体方案的内容设计总包管理总体方案的内容 设计总包管理工作任务和目标设计总包管理工作任务和目标 设计总包管理组织设计总包管理组织 l组织结构 l职能分工 设计质量管理设计质量管理 l设计质量管理工作 任务 l设计质量管理工作 方法 l设计技术接口管理 设计计划管理设计计划管理 l计划的编制 l计划的执行 l计划的检查 l计划的调整 投资控制投资控制 设计成本管理设计成本管理 l投资控制工作任务 l投资控制工作方法 l设计成本管理 合同管理合同管理 l合同管理工作任务 l合同管理工作方法 信息管理信息管理 l信息管理工作任务 l信息分类与编码体 系 l信

5、息管理工作程序 和相关制度 决 定 组织 保证 人员培训人员培训公共信息平台公共信息平台+ + 实现手段实现手段 支持 手段 2 项目结构与编码项目结构与编码 l 编码原则编码原则 区域编码 子项目编码 单项工程编码 单位工程编码 扩展编码 分隔符 基础编码 附属编码 l 编码示例（见报告编码示例（见报告2.3部分）部分） 3 设计总包管理的工作任务和组织结构设计总包管理的工作任务和组织结构 表3.2-2 设计总包管理任务分析表 工作阶段勘察设 计工作 设计总包管理 技术 管理 费用 控制 计划 管理 合同 管理 信息 管理 组织 协调 安全和 风险管 理 其他 工程勘察阶段工程勘 察 科研

6、出国考察 设计考核 奖惩办法 工程报建 工 程 设 计 阶 段 总体设 计阶段 全部总 体设计 扩大初 步设计 阶段 全部扩 大初步 设计 施工图 设计阶 段 机电设 备系统 和车辆 段及控 制中心 施工图 设计 土建工 程（含 常规设 备安装） 施工图 设计监 理 施工阶段后续设 计服务 运营阶段后续设 计服务 各阶段设计总包管理任务的分析各阶段设计总包管理任务的分析 设计总包管理组织结构的设计基本原则： 根据合同规定的工作任务进行合理分解和部门组合； 尽量保持现有组织模式和人员工作任务的稳定； 加强项目管理，明确技术管理和其他项目管理的责 任； 加强技术和管理工作的协调。 总包管理部设计监

7、理部勘察管理部 综合总体 线路总体 土建总体 车 辆 与 车 辆 段总体 弱电总体 设备总体 建 筑 与 规 划 总体 系统安全与 工程保险 对外协调部设计总体部 项目经理、项目副经理 项目总工程师 铁二院技术支持组铁二院院外资深专家顾问组目部 计划管理组费用合同组信息管理组综合管理组 运营研究 对进度、投资负责对进度、投资负责 对质量技术负责对质量技术负责 图3.3-1设计总包管理组织结构 外包设计单 位 设计监理部设计监理部勘察管理部勘察管理部 综合总体综合总体 线路总体线路总体 土建总体土建总体 车辆与车辆段车辆与车辆段 总体总体 弱电总体弱电总体 设备总体设备总体 建筑与规划总建筑与规

8、划总 体体 系统安全与工系统安全与工 程保险程保险 对外协调部对外协调部设计总体部设计总体部 项目经理、项目副经理项目经理、项目副经理 项目总工程师项目总工程师 铁二院技术支持组铁二院技术支持组铁二院院外资深专家顾问组铁二院院外资深专家顾问组 计划管理组计划管理组费用合同组费用合同组信息管理组信息管理组 技术管理部技术管理部 对设计管理负责对设计管理负责 对设计负责对设计负责 图图3.3-2 设计总包设计总包管理组织结构管理组织结构 外包设计单位外包设计单位 办公室办公室 总包管理部总包管理部 设计管理部门任务和管理职能分工设计管理部门任务和管理职能分工 1 指令关系3 协作工作2 工作任务分

9、工 职能部门设计职能部门设计 4 人力资源 计划管理组 接受总包管理部指令。接受总包管理部指令。 制订综合设计总进度及分阶段、分项、制订综合设计总进度及分阶段、分项、 分系统的实施性计划，报业主审批后颁分系统的实施性计划，报业主审批后颁 发实施。发实施。 负责对计划进行合理的调整和实施。负责对计划进行合理的调整和实施。 在各阶段的设计工作中，根据业主要求在各阶段的设计工作中，根据业主要求 及合同内容，对设计工作进行跟踪，并及合同内容，对设计工作进行跟踪，并 负责编写月、季、年度计划执行情况的负责编写月、季、年度计划执行情况的 书面报告。书面报告。 计划管理工作的协作计划管理工作的协作 计划管理

10、计划管理 业主方 信息管理 总包部长 单项设计 项目经理 相关设计 计划管理组的具体工作计划管理组的具体工作人员配备分工人员配备分工 1）具体负责设计计划管理事务，汇总编制综 合设计进度计划和各阶段设计计划 12人 2）审查单项设计进度计划和其他综合管理计 划进度安排的合理性以及计划信息的完整性 3）追踪检查计划执行情况 4）检查单项设计单位资源配备和设计保障措 施 5）编制设计进度报告 6）进度软件中各项计划的日常维护1人 7）其他计划管理日常工作 总包管理部人员配备总包管理部人员配备 建议 总包部长1 副部长1 计划管理2-3 投资合同2-3 信息管理2-3 综合管理1-2 合计:10-1

11、2 4 设计总包管理的质量管设计总包管理的质量管 理理 工程设计质量的包括两个方面：工程设计质量的包括两个方面： 工程的质量标准工程的质量标准 设计工作的质量设计工作的质量 设计质量管理包括：设计质量管理包括： 确立工程的质量标准和要求，根据标准和要求确立工程的质量标准和要求，根据标准和要求 进行设计；进行设计； 在设计过程中进行管理控制，并控制设计工作在设计过程中进行管理控制，并控制设计工作 成果的质量，其中比较重要的是：成果的质量，其中比较重要的是： 接口（界面）管理。接口（界面）管理。 技术接口管理技术接口管理 技术接口划分技术接口管理 方法 信息化 管理程序 接口单 5 设计总包管理的

12、综合管理设计总包管理的综合管理 5.1 5.1 设计计划管理设计计划管理 5.2 5.2 投资控制与设计成本管理投资控制与设计成本管理 5.3 5.3 合同管理合同管理 5.4 5.4 设计信息管理设计信息管理 5.2 投资控制与设计成本管理投资控制与设计成本管理 工可 总体设计 扩初设计 施工图设计 投资预则 投资估算 投资概算 施工图预算 比比 较较 比比 较较 比比 较较 限额设计 指 导 思 想 投资目标一经确定，就成为最高限额投资目标一经确定，就成为最高限额 深圳地铁深圳地铁3号线对限额设计的工作要求和方法号线对限额设计的工作要求和方法 表4.2-2 序序 限额设计工作环节限额设计工

13、作环节 纵向纵向 限额设计工作要求和方法限额设计工作要求和方法其他工作其他工作 横向横向 1 投资分解结构设计在WBS基础上，建立投资分解结构体系1建立内部奖惩制度。 2在设计过程的技术 经济比较中，分析超 限额的原因： l业主方原因； l政策性费用调整； l限额漏项； l勘察条件变化； l提高安全系数和技 术标准。 2 编制投资估算和批准符合有关规定并报业主方批准 3 提出扩初设计限额要 求 l明确单项工程/单位工程/专业系统的限 额值； l明确各子项目的范围、设计标准要求 4 技术经济比较1l提供给设计人员工程造价信息 l参与如关键设备、工艺流程、总图方案 、总图建筑等多方案比较 5 编制

14、设计概算和批准符合有关规定并报业主方批准 6 提出施工图设计限额 要求 l明确单位工程/专业系统/分部工程的限 额值； l明确各子项目的范围、设计标准要求。 7 技术经济比较2l进一步收集价格信息； l参与对构造、选用设备和材料的确定。 8 总结总结经验，进行评价。 5.2.3 设计成本管理设计成本管理 合同约定下的勘查设计费组成分析合同约定下的勘查设计费组成分析 表4.2-5 勘察 设计 费用 总额 勘察总费用测量费 岩土勘察费勘察费包括分包勘察费 勘察总包费 管线探测费 设计总费用设计费内包设计费 分包设计费 设计总包费设计总包管理费 境外考察费按设计总包10% 计 设计奖励费按设计总包1

15、0% 计 零星设计费 土建施工图 设计监理费 要设计成本进行详细分解，建立详细的成本计划，要设计成本进行详细分解，建立详细的成本计划， 达到可以控制的程度达到可以控制的程度 按照成本计划进行控制按照成本计划进行控制 5.3 合同管理合同管理 序工作任务工作要求合同管理文件 1明确设计合同结 构 确定有哪些设计合同和签定单位， 密切工作量的大小、风险和责任 的承担主体以及承担风险和责任 的大小以及组织协调工作的工作 量 2选择确定合同文 本 与技术部门协调，提出设计标准 要求 3 合同文件进合同文件进 行分析行分析 从投资控制、进度控制和质量控 制的角度分析设计合同条款，明 确合同要求，向各个控

16、制小组和 人员交底。同时要分析合同执行 过程中可能出现的风险，提出如 何进行风险规避和转移的方案。 设计合同分析和 风险规避方案报 告 4在合同执行过程 中进行跟踪管理 检查合同执行情况，以及处理合 同的修改、签定补充协议等事宜 定期（每月）合 同执行情况报告 5处理索赔和合同 纠纷事宜 分析勘察设计总承包合同和设计 分包合同执行过程中可能发生索 赔的原因，制定防范性对策，减 少索赔事件的发生。一旦发生索 赔事件，则及时采取各种措施， 处理索赔和合同纠纷事宜。 零星设计费要求 报告； 专项索赔和合同 纠纷报告 深圳地铁三号线勘察设计总承包合同分 析的主要内容： 关于勘察设计总承包的主要任务：在

17、勘察、设计、采购、施 工、安装、试验、验收、试生产等过程中各个方面的主要任 务，工作范围，是否会有潜在的变更可能以及工程变更的补 偿等。 关于业主的责任：主要是为保证总承包工作顺利开展而及时 作出必要的决策，如下达指令、履行各种批准手续、作出认 可、对请示的答复，及时完成各种审查和验收手续，提供必 要的资料等工作条件，按合同规定及时支付各种款项等。 关于合同价格：合同所采用的计价方法及合同价格所包括的 范围，价款支付（包括预付款、各个进度阶段付款、项目完 成后的最终结算）方法和程序，合同价格调整的条件、调整 方法和计价依据，拖欠款项的合同责任等。 关于进度：各项工作的时间节点要求是否明确，制约

18、因素有 哪些，业主应该提供哪些配合条件，进度拖延的责任和处理， 等等。 关于投资控制与限额设计的要求。 关于设计质量控制的要求。 关于违约责任：如果勘察设计总承包方违约，要承担什么责 任。 关于索赔程序和争执的解决方法。 关于项目完成：应该具备哪些条件，提供哪些资料和成果， 履行何种程序。 1. 其他，如合同文件的组成和优先次序，合同的法律基础。 合同交底合同交底 5.1 设计计划管理设计计划管理 计划管理的主要任务：计划管理的主要任务： 1) 计划管理规划与制度的编写；计划管理规划与制度的编写； 2) 各项设计进度控制；各项设计进度控制； 3）计划管理的界面管理；）计划管理的界面管理； 4)

19、 设计进度报告系统的建立；设计进度报告系统的建立； 5）其他交付文件的编制进度控制。）其他交付文件的编制进度控制。 有效的计划管理的前提是什么？有效的计划管理的前提是什么？ 1) 必须有一个结构化的系统模型；必须有一个结构化的系统模型； 2) 必须保证进度计划的严肃性、可控制和可检查；必须保证进度计划的严肃性、可控制和可检查； 3）进度计划必须及时的更新；）进度计划必须及时的更新； 4) 必须包含完整的计划信息（技术和管理）；必须包含完整的计划信息（技术和管理）； 5）有一个好的工具和进度信息共享平台。）有一个好的工具和进度信息共享平台。 设计进度计划系统的建立设计进度计划系统的建立 L0：里

20、程碑计划：里程碑计划 （Milestones） P1 P2 P3 第一平面 o o oo o o o oo o o o o o oo o o o oo o o o L2：总进度计划：总进度计划 （Master schedule） 第三平面 o o oo o o o oo o o o L3：实施性进度计划。：实施性进度计划。 第四平面 o o oo o o o oo o o o A B C D L1：总进度规划：总进度规划 （Overview schedule） 第二平面 计划 级别 计划名称深度要求编制审查 L0 L01主控节点 最为重要的设计成果交付节点 及工作任务节点，一般为合同 所着重要

21、求 设计总包 业主 L02里程碑 主要的设计成果交付节点、工 作任务节点及检查节点，一般 为总包及业主方所关心 设计总包 业主/咨 询 L1总进度规划 主要设计成果、设计任务工作 包及其他概要性工作 设计总包咨询 L2 L21总进度计划I 详细设计及管理计划，任务 （Task）应是明确的持续时间， 单个任务的持续时间也应是可 控的，一般不超过2周 设计总包 单项设计 单位 咨询 设计总包 L22i 总进度计划 II-i 同L21所要求 L3 L31月度计划I 更详细的设计及管理工作安排， 任务应是不可拆分的工作（可 包含不多的步骤），持续时间 应是较容易估算和控制的，单 个任务持续时间一般不超

22、过1周 设计总包 单项设计 单位 咨询 设计总包 L32i月度计划II-i同L31所要求 各级计划的定义各级计划的定义 设计进度计划的编制设计进度计划的编制 1) 设计进度计划的初步编制：仅考虑时间要素设计进度计划的初步编制：仅考虑时间要素 2) 进度计划信息的加载：计划管理进度计划信息的加载：计划管理 3）设计进度计划的审查；）设计进度计划的审查； 4) 主控节点、关键节点的设置与管理。主控节点、关键节点的设置与管理。 设计总进度规划、总进度计划、月度进度计划编制与审批流程设计总进度规划、总进度计划、月度进度计划编制与审批流程 进度计划的执行、检查与调整进度计划的执行、检查与调整 进度计划管

23、理措施进度计划管理措施 组织措施组织措施 管理措施管理措施 经济措施经济措施 技术措施技术措施 对应用对应用P3E/C软件辅助进度控制的建议软件辅助进度控制的建议 大量的设计文 件和管理性文 件的交付管理 多个设计单位 设计进度的协 调 设计任务紧 设计任务重 设计数据的管 理复杂 快速报告机制 设计资源的管 理 ？ 必须借助新的手段必须借助新的手段 多级多层计划系统的建立；多级多层计划系统的建立； 设计信息的集中存储、集中处理、集中共享；设计信息的集中存储、集中处理、集中共享； 设计项目工时的估计；设计项目工时的估计； 角色与资源需求的提出；角色与资源需求的提出； 资源的配备；资源的配备；

24、设计人员的工作负荷分布与分析；设计人员的工作负荷分布与分析； 计划的编制与任务分发；计划的编制与任务分发； 任务的状态与工时的反馈；任务的状态与工时的反馈； 工作产品（图纸与文档）的管理与交付；工作产品（图纸与文档）的管理与交付； 报表、图表与信息的发布。报表、图表与信息的发布。 网络版网络版P3E/C能给设计总包解决什么问题？能给设计总包解决什么问题？ 需要专题研究需要专题研究 设计信息分类与编码设计信息分类与编码 （1 1）设计文件：是指所有的设计图纸、设计变更、技术说明等设计文件；）设计文件：是指所有的设计图纸、设计变更、技术说明等设计文件； （2 2）内部往来文件：是指在设计过程中，勘

25、察设计总承包内部各个部门或）内部往来文件：是指在设计过程中，勘察设计总承包内部各个部门或 单位之间的会议纪要、往来文件、函件、传真件等；单位之间的会议纪要、往来文件、函件、传真件等； （3 3）与外单位往来文件：是指在设计过程中，勘察设计总承包单位与业主）与外单位往来文件：是指在设计过程中，勘察设计总承包单位与业主 、咨询方、机电设备供货方、政府管理部门以及其他项目参与单位之间的正、咨询方、机电设备供货方、政府管理部门以及其他项目参与单位之间的正 式往来文件、会议纪要、函件、传真件等。式往来文件、会议纪要、函件、传真件等。 5.4 5.4 设计信息管理设计信息管理 勘察设计总承包文件来往关系勘

26、察设计总承包文件来往关系 需要更新的文件编码需要更新的文件编码 设计报告；设计报告； 功能性规范；功能性规范； 技术性规；技术性规； 设计图纸；设计图纸； 施工图纸；施工图纸； 计算说明书；计算说明书； 程序；程序； 其他。其他。 不需要更新的文件编码不需要更新的文件编码 传真传真 信函信函 报告报告 会议纪要会议纪要 文件审查表文件审查表 行政文件行政文件 电子邮件电子邮件 口头记录口头记录 设计信息编码原则设计信息编码原则 u 设计信息编码体系应考虑咨询方提供的整个项目的信息设计信息编码体系应考虑咨询方提供的整个项目的信息 编码体系；编码体系； u 设计信息编码体系应考虑铁二院原有的信息编

27、码体系；设计信息编码体系应考虑铁二院原有的信息编码体系； u 设计信息编码体系应考虑国家政府部门出台的工程项目设计信息编码体系应考虑国家政府部门出台的工程项目 资料管理相关法规的要求。资料管理相关法规的要求。 设计信息管理相关制度设计信息管理相关制度 (1) (1) 设计文件管理制度设计文件管理制度 (2) (2) 设计信息收发制度设计信息收发制度 (3) (3) 会议制度会议制度 (4) (4) 函件制度函件制度 (5) (5) 文件借阅与管理制度文件借阅与管理制度 (1) (1) 设计文件管理制度设计文件管理制度 u 设计文件的分类与编码； u 设计文件的提交与分发； u 设计文件的变更管

28、理； u 设计文件的借阅与查询； u 设计文件的归档； u 电子设计文件的管理。 会议制度的内容包括以下几点： u 例会的规定，包括具体会议的时间、地点、参加人、会议内容等等； u 会议的记录、会议纪要的具体格式、编号方式的规定； u 会议纪要的发送、抄送和归档的规定； (3) (3) 会议制度会议制度 文件如何分类、编 码？ 信息管理信息管理 文件发放？ 文件找不到？ 向谁要数据？ 工作进行得怎 么样了？ 在外出差？ 6 基于公共信息平台的设计总包管理基于公共信息平台的设计总包管理 l 公共信息平台的涵义公共信息平台的涵义 公共信息平台是在对项目实施全过程中项目参与各方产生的信公共信息平台是

29、在对项目实施全过程中项目参与各方产生的信 息和知识进行息和知识进行集中式存储和管理集中式存储和管理的基础上，为项目参与各方在的基础上，为项目参与各方在 Internet平台上提供的一个平台上提供的一个获取个性化（按需所取）项目信息获取个性化（按需所取）项目信息 的单一入口，并为项目各参与方提供的单一入口，并为项目各参与方提供项目信息共享、信息交流项目信息共享、信息交流 和协同工作和协同工作的环境。的环境。 l 基于互联网的公共信息平台的特点基于互联网的公共信息平台的特点 项目信息的集中式和共享式存储与管理，大大提高了信项目信息的集中式和共享式存储与管理，大大提高了信 息交流的效率，降低了信息交流的成本息交流的效率，降低了信息交流的成本 为项目参与各方提供一个开放、协同、个性化的信息交为项目参与各方提供一个开放、协同、个性化的信息交 流环境流环境 提高了信息的可获取性和重用性提高了信息的可获取性和重用性 改变了项目信息的获取和利用方式改变了项目信息的获取和利用方式 l基于公共信息平台进行设计管理的优势基于公共信息平台进行设计管理的优势 提高管理效率提高管理效率 降低管理成本降低管理成本 （据国际有关资料统计，在设计阶段使用公共信息平台将节约据国际有关资料统计，在设计阶段使用公共信息