360度绩效考核法

1、360度绩效考核法度绩效考核法 目录目录 a.360度绩效考核法的产生背景度绩效考核法的产生背景 b.360度绩效考核法的基本原理度绩效考核法的基本原理 c.360度绩效考核法的操作流程和相关问题对策度绩效考核法的操作流程和相关问题对策 a.360度绩效考核法的产生背景度绩效考核法的产生背景 任何绩效考核方法的出现都是源于现实问题任何绩效考核方法的出现都是源于现实问题 排序法（简单排序、双维排序、两两排序、强制分布）排序法（简单排序、双维排序、两两排序、强制分布） 360度绩效考核法度绩效考核法 等级评定法（职责等级评定、行为锚定）等级评定法（职责等级评定、行为锚定） 目标管理法（目标管理法（

2、mbo) 关键业绩指标法关键业绩指标法(kpi) 平衡计分卡法平衡计分卡法(bsc) 标杆超越法标杆超越法(bm) 关键事件记录法关键事件记录法 不良事故记录法不良事故记录法定量定量 考核考核 方法方法 系系 定性定性 考核考核 方法方法 系系 360绩效考核法的产生背景绩效考核法的产生背景 1 单源考核（上级对下级）有失公平公正单源考核（上级对下级）有失公平公正 2 指标考核无法对职能部门（业绩难量化）进行有效评价指标考核无法对职能部门（业绩难量化）进行有效评价 3 员工长期能力发展和价值观塑造的需要员工长期能力发展和价值观塑造的需要 来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载 b.

3、360度绩效考核法的基本原理度绩效考核法的基本原理 1. 强调强调从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息 2. 强调服务对象的评价权重最大强调服务对象的评价权重最大 上级上级 下属下属 服务对象服务对象 供应者供应者 同事者同事者 被考核对象被考核对象 360绩效考核法强调绩效考核法强调从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者 示意图示意图 的信息的信息 上级上级 下属下属 服务对象服务对象 供应者供应者 同事者同事者 被考核对象被考核对象 上级考核时难以避免的

4、心理误区上级考核时难以避免的心理误区 1 首因效应首因效应 2 3 投射投射 4 。 刻板效应刻板效应 晕轮效应晕轮效应 “助长官僚作风助长官僚作风“ 上级上级 下属下属 服务对象服务对象 供应者供应者 同事者同事者 被考核对象被考核对象 360绩效考核法强调绩效考核法强调从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者 示意图示意图 的信息的信息 上级上级 下属下属 服务对象服务对象 供应者供应者 同事者同事者 被考核对象被考核对象 360绩效考核法强调服务对象的评价权重最大绩效考核法强调服务对象的评价权重最大 n1 n2 n3 n4 n5

5、 n1n2n3n4n5 权重设置原则权重设置原则 来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载 项目经理项目经理/项目总监项目总监 下属下属 销售部销售部/物业处物业处 配套部配套部/设计部设计部/供应部供应部 财务部财务部/办公室办公室 工程部经理工程部经理 360绩效考核法应用举例绩效考核法应用举例 例子例子 30% 25% 20% 15% 10% 定义定义 适用范围适用范围 优缺点优缺点 360度绩效考核法又称度绩效考核法又称全方位全方位绩效考核法绩效考核法或多源或多源绩效考核法，绩效考核法，是指从与被考核是指从与被考核 者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息，以此对被考核

6、者进行全者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息，以此对被考核者进行全 方位、多维度的绩效评估的过程。这些信息的来源包括：来自上级监督者的自方位、多维度的绩效评估的过程。这些信息的来源包括：来自上级监督者的自 上而下的反馈（上级）；来自下属的自下而上的反馈（下属）；来自平级同事上而下的反馈（上级）；来自下属的自下而上的反馈（下属）；来自平级同事 的反馈（同事）；来自企业内部的支持部门和供应部门的反馈（支持者）；来的反馈（同事）；来自企业内部的支持部门和供应部门的反馈（支持者）；来 自公司内部和外部的客户的反馈（服务对象）；以及来自本人的反馈。自公司内部和外部的客户的反馈（服务对象）；以及

7、来自本人的反馈。 协作性和流程性强的行业企业；中层干部和职能服务部门业绩考核；员工协作性和流程性强的行业企业；中层干部和职能服务部门业绩考核；员工 能力素质培养。能力素质培养。 优点优点 提高考核的全面性公正性提高考核的全面性公正性 员工参与感强员工参与感强 强调对内外部客户的服务强调对内外部客户的服务 ，提升组织运行效率，提升组织运行效率 对员工的能力素质进行全对员工的能力素质进行全 面考核面考核 缺点缺点 考核成本高考核成本高 容易流于形式容易流于形式 360绩效考核法绩效考核法 “合适最好合适最好” c.360度绩效考核法的操作流程和相关问题对策度绩效考核法的操作流程和相关问题对策 36

8、0绩效考核流程绩效考核流程 绩效计划绩效计划phase 2phase 3 确定考 核对象 确定考 核内容 设计考 核表单 确定考 核周期 phase 2phase 3 上级与 被考核人 针对考核 结果进行 沟通确认 提出改 进建议 考核结 果应用 确定打 分人选和 权重 组织考 核 绩效实施绩效实施绩效考核绩效考核反馈与沟通反馈与沟通结果应用结果应用 360绩效考核内容设计绩效考核内容设计 考 核 内 容 评 价 尺 度 指标 权数 0.9-1.0 分 0.7-0.8 分 0.5-0.6 分 0.3-0.4 分 0.1-0.2 分 分值 得分得分 权数*分值 专 业 技 能 0.30 专业知识

9、和经验丰富,专 业技能熟练,能处理绝大 多数专业技术问题,并经 常主动提出改进性建议 丰富的专业知识和技能, 根据工作任务要求能处 理大多数专业技术问题 较丰富的专业知识,能处 理大多数常规的技术问 题 专业知识技能水平一般, 常因不能解决相关的专 业技术问题而影响工作 不具备足够的专业知识 技能,无法顺利完成工作 控 制 能 力 0.20 能十分有效地控制计划 任务进程和结果,并对下 属和合作者的行为态度 产生积极影响 能基本控制任务进程和 结果,并对下属和合作者 的行为态度产生一定的 积极影响 能完成大多数任务但对 下属和合作者的调控能 力一般 能完成大多数任务,但对 下属和合作者的调控能

10、 力较差,易激起矛盾 常不能按要求完成任务, 无法对下属进行有效管 理 分 析 判 断 0.20 能主动快速地收集信息, 找出主要矛盾,并及时提 出合理有效的建议 能快速收集相关信息,找 出问题，提出有效的方 案 能收集一些相关信息,并 提出建议 信息收集不全,常凭借主 观决策,建设性意见较少 常对工作任务作出错误 判断,影响工作 计 划 组 织 0.15 根据企业经营战略及时 主动地制定详尽可行的 部门计划,合理统筹安排 资源,对意外情况有应急 方案 根据企业经营战略制定 详尽可行的部门计划,并 合理安排资源 按要求制定有关计划并 安排资源,但预见性和效 率一般 计划不够明确,可行性较 差,

11、有时会因此而影响工 作进展 不能根据企业经营战略 制定可行的部门计划,经 常打混战 工 作 能 力 50% 沟 通 协 调 0.15 总是能快速与他人达成 理解,并建立良好的合作 关系 一般情况下能通过交流 沟通与他人达成一致 基本能与他人进行沟通 完成工作任务 常因沟通障碍影响工作 进展,有时会影响大局 无法有效与他人沟通,影 响任务完成 设计依据设计依据 胜任力模型胜任力模型 基本能力板块组合基本能力板块组合 考 核 内 容 评 价 尺 度 指标 权数 9-10 分 7-8 分 5-6 分 3-4 分 1-2 分 分值 得分得分 权数*分值 责 任 心 0.25 勇于承担责任,以大 局为先

12、,不计个人得 失 勇于承担错误,并改 正。但有时不能自我 督促 能适当承担责任,但 大局观不强,需要上 级督促 能承担部分责任,但 需上级经常性督促 逃避责任,常常推诿 扯皮,影响任务顺利 完成 成 本 观 念 0.25 成本意识很强，部门 费用常常小于预算 具有较强的成本意 识，部门费用有时小 于预算 具有基本的成本意 识，部门费用与预算 常常持平 成本意识较弱,有一 定程度的浪费现象 没有成本意识,费用 常常超过预算浪费 严重 忠 诚 度 0.20 与企业同舟共济,不 计较一时的个人得 失 能主动维护企业利 益，敢于揭发有损企 业利益的行为 能维护企业利益，但 主动性不强 有时看重个人利益

13、， 大局观不强 对企业不够忠诚，对 个人利益斤斤计较 服 从 性 0.15 对上级的命令不折 不扣地严格执行,出 现意外情况及时上 报请示 对上级的命令基本 能严格执行,出现意 外能向上级反馈,征 求意见 对上级的命令基本 能严格执行,偶尔自 作主张,但不影响大 局 对上级的命令执行 不严格,经常自作主 张,不顾大局 违抗上级已下达的 命令,或阳奉阴违 工 作 态 度 50% 细 心 程 度 0.15 工作非常认真细致, 极少犯错 工作认真细致,较少 犯错 工作较认真细致,偶 尔会犯错,但能积极 改正 工作比较粗心,容易 犯错,有时影响工作 进程 工作粗心马虎，经常 犯错, 严重影响工作 进程

14、 360绩效考核内容设计（续）绩效考核内容设计（续） 设计依据设计依据 企业文化企业文化/倡导价值观倡导价值观 业绩由能力、态度、条件三因素决定业绩由能力、态度、条件三因素决定 业绩业绩 = 工作能力工作能力 工作态度工作态度 工作条件工作条件 360绩效考核过程有关问题对策绩效考核过程有关问题对策 绩效计划绩效计划 问题问题 “有些考核内容打分人根本不了解，有些考核内容打分人根本不了解， 只能胡乱打分！只能胡乱打分！” 对策对策 表格区别对待表格区别对待 不记该项评分，仅作信息参考不记该项评分，仅作信息参考 “考核周期多长为宜？考核周期多长为宜？” phase 2绩效实施绩效实施 能力考核年度为宜能力考核年度为宜 态度考核月度态度考核月度/季度为宜季度为宜 绩效考核绩效考核