(整理)年5月高级人力资源管理师复习题整理版.

1、精品文档战略与策略概念的差异性：战略是指导战争全局的计划或规划，是事关全局发展的大政方针。策略是指 根据形势发展变化而制定的行动方针和斗争方式。战略是策略的上位概念。人力资源战略（规划）与战略性人力资源管理的概念内含是完全不同的：人 力资源战略是企业总体战略的下属概念， 它是只企业在对所处的内外部环境 和条件以及各种相关因素进行全面系统分析的基础上，从企业全局利益和发展目标出发，就企业人力资源开发与管理所作出的总体策划。人力资源战略管理就是对人力资源战略及其规划进行全方位的指挥、监督、协调和控制的 过程。战略性人力资源管理的概念内涵:1）战略性人力资源管理代表了现代企业 一种全新的管理理念。2

2、）战略性人力资源管理是对人力资源战略进行系统 化管理的过程。（方向性、整体性、时空性、规划性。全方位对战略规划进 行监督、控制）。3）战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展的更高阶 段。4）战略性人力资源管理对企业专职人力资源管理人员和直线主管提出 了更高更新的要求。（要求具有更高水准的决策力和执行力） 人力资源发展的历史阶段：|经验管理时期；科学管理时期；现代管理时期 泰勒制:“动作与时间研究”的理论。为提高劳动生产率、促进企业劳动组 织的科学化提供了可靠的依据和方法， 开创了现代劳动定额学以及工业工程 学的先河。已泰勒为代表的科学管理理论和管理制度，即泰勒制所阐明的各 种原理，如挑选使用

3、一流工人承担岗位工作，通过系统训练使工人掌握标准 化操作方法，实现工具、设备、材料以及作业环境的标准化，为以后的工业 心理学、劳动心理学等学科的建立创造了条件。此外，泰勒所提出的构建激 励性工资报酬制度、实行职能制或直线职能制、坚持例外原则、进行有效的 监督控制、劳资双方建立融洽的协作关系等论述，也成为早期企业人事管理 理论的基本范畴。泰勒对科学管理的实质作出了明确概括：科学管理是对所 有公司或企业员工的一种彻底性的精神革命，即员工对待自己的工作、同事 和雇主的态度，以及企业对待自己的职责、同事和下属员工的态度方面的一 种彻底性的精神革命。泰勒制不仅是一种新的科学管理方法，而且是一种变 革性的

4、管理哲学。梅奥的霍桑试验：员工是社会人，企业中存在着非正式的组织，优秀的企业 领导在于能够正确处理人际关系，通过提高员工满意度来鼓舞士气。现代人力资源管理经历的三个发展阶段1）传统人事管理由萌芽到成长迅速发展的阶段。 2）现代人力资源管理替代 传统人事管理的阶段。3）现代人力资源管理由初阶向高阶发展的阶段。战略性人力资源管理的特征：|1）将企业经营的长期性目标作为人力资源管理的战略目标。2）集当代多学科、多种理论研究的最新成果于一身，从而 极大地提升和丰富了战略性人力资源管理的基本原理和基本方法。（战略性人力资源管理的5个理论基础：一般系统理论；行为角色理论；人力资本理 论；交易成本理论；资源

5、基础理论一一组织存在三种基本资源：物质资源、 人力资源和组织资源）3）人力资源管理部门的性质和功能发生了重大转变：（1）组织性质的转变： 早期人事部门承担着人事管理职能的服务性和咨询性的参谋部门；后来既具 有一定的参谋型又有一定的决策性。这种组织制度上的安排，更加强调了人 力资源管理的控制性， 以保障各个层级直线主管人事管理活动的政策性和公 平性。后来人事部门已经完全转变为足以直接影响到企业整体表现和绩效的 重要决策部门， 成为企业提升核心竞争力的动力源和直线主管部门的重要支 撑系统。（2）管理角色的转变：从管理程序、管理对象、管理期限（短期与 长期）和管理性质（战术性与战略性）四个维度上，婆

6、媳了战略性人力资源 管理在企业经营管理中的角色转变和心的定位。首先，从作业程序与短期的 战术性操作的维度上看，人事经理是构建人力资源各项管理基础工作，组织 绩效评估，进行薪酬制度设计，实施员工管理的行政管理专家；其次，从短 期的战术性操作与管理的对象员工的维度上看， 人事经理是了解并尽可 能满足员工的需求， 使员工为企业做出贡献的领跑者带头人即领导者； 再次， 从员工与企业长期发展战略的维度上看， 人事经理是企业员工培训与技能开 发的推动者，组织发展和组织变革的设计师，企业改革的代理人；最后，从 长期发展战略与管理作业运作的维度上看， 人事经理是企业经营战略合作伙 伴，他不但要把人力资源管理与

7、企业发展战略有机的结合起来，制订出适应 企业内外部环境和条件的战略规划，而且能够运用各种工具和手段，对规划 进行有效的实施监督控制和反馈，最终保障战略规划目标的实现。 （3）管理 职能的转变：战略性人力资源管理职能的扩展，不但表现在纵向上，还表现 在横向上。纵向的扩展是以经营性职能为起点，逐步转换到系统性方向性全 局性和长期性职能方面。 横向的扩展是由过去强调 “提升员工职业生活质量” 主动员工的劳动安全卫生和身体健康， 发展到企业社会性职能即企业的社会 责任方面。（4）管理模式的转变。精品文档精品文档战略性人力资源管理衡量标准的确立：1）基础工作的健全程度（定编定岗定员定额）。2）组织系统的

8、完善程度。3） 领导观念的更新成都。4）综合管理的创新程度。5）管理活动的精确程度 企业战略的一般特点：目标性；全局性；计划性；长远性；纲领性；应变性、 竞争性和风险性人力资源战略的构成：总体战略、业务战略、职能战略按照企业战略学的观点，企业战略可区分为两类：外部导向战略和内部导向 战略。前者侧重于适应企业外部环境的压力，后者侧重于内部资源的开发。内部导向的发展战略是成功企业的核心战略。 两个特点：一是建立在内部资 源而不是外部约束条件的基础上；二是建立在不确定性资源（如人力资源） 而不是确定性资源（资金、设备、原材料）的基础上。企业竞争策略廉价型竞争策略；独特性竞争策略（创新竞争策略、优质竞

9、争策略）三种人力资源管理策略吸引、投资、参与企业文化的类型11）家族式：强调人际关系，如同一个大家庭。2）发展式： 强调创新和创业，企业组织比较松散。 3）市场式：强调市场导向，以产品 为中心；4）官僚式：规章至上，追求稳定性和持久性人力资源战略的决策11）扭转型战略：外部环境遇到良好的机遇，企业人力 资源内部能力与竞争对手相比处于劣势。 2）进攻型：企业人力资源具有较 精品文档精品文档强的优势。3）防御型：外部环境遇到巨大的威胁，企业内部能力与竞争对 手相比处于劣势。4）多样型：企业人力资源具有较强的优势。垄断组织的类型11）德国卡特尔：生产同类产品的企业在花粉销售市场指定 商品价格等方面通

10、过协议而形成的契约式垄断销售联合体。2）辛迪加：同行企业通过签订产品销售和原料采购协定而建立的供销联合体。3）美国托拉斯：同类产品的企业合并组成大公司。4）德国康采恩：近似于现代企业集团的垄断组织，将分属不同经济部门的企业联合在一起，通过持股等方式 形成企业联合体。企业集团的基本特征11）企业集团是由多个法人企业组成的企业联合体。 2） 企业集团是以产权为主要联结纽带。 3）企业集团是以母子公司为主体。 4） 企业集团具有多层次结构。企业集团的作用和优势：企业集团在国民经济发展中的作用主要有：1、企业集团是推进国家产业结构调整，促进产业升级的主导力量。 2、企业集团是国家技术创新体系的支 撑主

11、体。3、企业集团是市场秩序的自主管理者，可以避免企业之间的过度 竞争无序竞争。4）能够很快形成在国际市场中竞争的实力，具有维护国家 经济主权的战略作用。企业集团的独特优势：规模经济的优势；分工协作的优势；集团的“舰队” 优势；“垄断”优势；无形资产资源共享优势；战略上的优势；迅速扩大组 织规模的优势；技术创新的优势。企业集团的产权结构：产权是所有权、经营权、转让权和分配权等一系列权 力的总成。分为两个层次：一是法人股东和个人股东之间的结构，二是法人 股东内部的结构。产权结构设计的目的有两个，一是为了对公司进行控制， 二是为了选择公司的治理结构。企业集团的治理结构:狭义的是指有关董事会的功能结构

12、， 股东的权力等方 面的制度安排。广义的是指有关公司的控制权和剩余索取权、分配权等一整 套法律文化制度的安排。企业法人治理结构包括：1）股东大会、董事会、监事会和经理班子的建立 及权力分配的制度安排。2）股东（主要指法人股东）对董事会、经理人员 和一般员工工作绩效监督和评价的制度安排。3）对经理人员的激励和约束机制的设计及实施办法。4）企业出现危机时，法人股东的行为方式。监事会：是公司经营管理活动的监督机构，直接对股东或股东大会负责。一 般由股东大会选举产生，但不设股东大会的公司由其出资的股东直接委派监 事会成员。为了防止董事会、经理人员滥用权力，监事会与董事会在公司中 具有同样的地位，并强化

13、了监事会的监督权力。不仅在财务上有检查审核权, 而且对董事会或经理人员的业务执行情况是否得当也有检察权。国外企业集团管理体制的类型：（1）欧美型：母公司（集团本部）一子公司 （事业部）一工厂。母公司的主要职能：生产经营计划的协调与控制；组织 管理与协调；财务管理（包括税后利润分配）；投资的协调与控制；子公司 高级职员的聘任。（2）日本型：经理会一公司一工厂。经理会的职能：在集 团成员公司之间进行调整组合；决定集团成员公司组成共同投资公司；决定 集团的对外活动，包括与其他集团的关系或对集团外企业的投资；决定成员公司领导层的人事问题 集团本部控制事业部的措施：I资金控制一一事业部所需的固定资金和流

14、动资 金只能从集团本部获得，不能向外借款和调剂；计划控制；分配控制；人事 控制。集团本部一一事业部型企业集团内部集权与分权：I首先，集团本部对事业部 实行集权，在重大问题上进行严格的集中管理，起着投资中心的作用。其次， 事业部具有较大的自主权。企业集团组织结构的层次：I核心企业（资本参与、人事结合、提供贷款） 控股子公司；协作（关系）企业一一表现：企业系列化；人士参与；提高协 作关系企业的素质；纵向结合型企业集团的适用范围：|企业系列企业集团；控股系列企业集团企业系列就是成员企业在协作和所有权方面同时存在关系的企业集团，协作方面最为普遍的方式是产品加工，所有权方面的形式则是纵向多级持股。企 业

15、系列企业集团的特点是集团公司总部直接参与经营，经营集团的主营产品。这种组织结构形式的优点是：管理层次少，工作效率高。缺点是：使高层管 理者陷入日常活动，无法进行长期性的计划考虑；而且高层管理者各自负责 一个部门的工作，他们基本上是从各自的专业和部门立场设计、评价整个公 司的政策，不是根据整个公司的全盘需要作出的反应。企业集团职能机构的类型：I依托型的职能机构：两块牌子一套班子。独立型 的职能机构。空股分为绝对控股和相对控股。绝对：超过50%。相对：30%精品文档精品文档人力资本的基本特征:是一种无形的资本；具有时效性；具有收益递增性（舒 尔茨认为：人力资本经济价值的上升，使劳动相对于土地和其他

16、资本的作用 日益扩大，很可能会带来新的制度变革。可以说，人力资本是高增值的资本。） 人力资本具有累积性；具有无限创造性；具有能动性；具有个体差异性。企业的总资本包括有形资本和无形资本。无形资本又可分为人力、组织和顾 客。人力资本定义：企业全体员工投入到企业中的能够为企业现在或未来创造收 益的人的知识、技能和体能等投入量的价值 人力资本的范畴 广义包括董事会成员懂事的人力资本、经理班子成员的人力资本以及企业内部各个层级的技术人才、管理人才和所有员工所拥有的人力资本。狭义的包括经理班子成员、高级管理人才和高级技术人才。企业集团人力资本管理的根本目的是使企业集团各成员企业以及他们的人 力资本自身收益

17、最大化。人力资本管理的多种层次结构集团总公司董事会对集团总公司经理班子的 监督与管理；集团经理班子对集团公司企业内部人力资本的管理；集团公司 对成员企业董事会及其他人力资本的管理；成员企业内部的人力资本管理； 母公司对一级或多级子公司人力资本的管理。（自上而下的方式和自下而上的制定人力资本战略的基本方法双I向规划过程 方式）；并列关联过程；单独制定过程；精品文档精品文档企业集团人力资本战略的实施的四个阶段：I统一认识阶段；战略的计划阶段; 战略的实施阶段；控制与评估阶段（建立控制系统、监控效益和评估偏差、 控制及纠正偏差三方面的工作） 人力资本战略实施的模式1）指令型2）变革性3）合作型：适用

18、于处于较 复杂而又缺少稳定性环境的企业。4）文化型。5）增长型：自下而上的过程， 对总经理要求很高。胜任特征的冰山模型水面上：知识技能；水面下：社会角色、自我概念、自 我特质动机胜任特征的定义首先，胜任特征含有对个体或组织的基本要求。其次，胜任 特征能够判别绩效优异与绩效平平，区分出表现较好和较差的个体或组织， 即具有可衡量性和可比较性。最后，胜任特征是潜在的，深层次的，不是指 年龄性别知识等外显因素。可用于自然人、法人团体等。胜任特征模型的定义1）它反映了胜任特征的内涵，即胜任特征是区别绩效 优异者和绩效平平者的标志，是建立在卓越标准基础之上的结构模式。2）胜任特征模型是在区别了员工绩效优异

19、组和一般组的基础上，经过深入的调查研究和统计分析而建立起来的。建立胜任特征模型可采用t检验、回归等数量分析方法。3）胜任特征模型是一组结构化了的胜任特征指标，可以通 过数学表达式或方程式表现出来。岗位胜任特征的分类1）运用情景不同，胜任特征可分为技术胜任特征、人 际胜任特征和概念胜任特征。2）主体不同，可分为个人胜任特征、组织胜 任特征和国家胜任特征。3）内涵的大小，可分为六种：元胜任特征（地任精品文档精品文档务具体性、非公司具体性和非行业具体性）；行业通用胜任特征（低任务具 体性、低公司具体性和高行业具体性）；组织内部胜任特征（低任务、高公 司高行业）；标准技术胜任特征（高任务低公司低行业）

20、；行业技术胜任特征（高任务非公司高行业）；特殊技术胜任特征（高任务高公司高行业）。4） 区分标准不同，可分为鉴别性胜任特征和基础性胜任特征。鉴别性胜任特征 即狭义胜任特征的概念，指的是能将绩效优异者与绩效平平者区分开来的那 些能力、特质、动机等；基础性胜任特征则指的是能符合一般上岗条件的那 些能力、特质、动机等。岗位胜任特征模型的分类11、按结构形式的不同，胜任特征模型可分为指标 集合式和结构方程式。2、按建立思路不同，可分为层级式模型、簇型模型、 盒型模型和锚型模型。（锚型：分别对每个胜任特征维度给出一个基本定义， 同时对每个胜任特征的不同水平层次给出相应的行为锚，即明确描述相应的行为标准。

21、这种模型的操作类似建立编码字典，实用性强，适用于具体的工 作模块，如培训和发展需求评价等。研究岗位胜任特征的意义和作用人员规划、人员招聘、培训开发、绩效管理 构建岗位胜任特征模型的基本程序 11）定义绩效标准。2）选取校标分析样本。3）获取效标样本有关胜任特征的数据资料。可蚕蛹行为事件访谈法、专家 小组法、问卷调查法、全方位评价法、专家系统数据库和观察法等来获取， 以行为事件访谈法 为主。（行为事件访谈法是一种开放式的行为回顾调查技 术，类似于绩效考评中的关键事件法。一般采用问卷与面谈相结合的方式。 访谈者会有一个提问提纲，以此来把握面谈的方向和节奏，且访谈者事先不 知道访谈对象属于优秀族还是

22、一般组，避免先入为主。访谈者在进行访谈时,精品文档应尽量让访谈对象用自己的语言详尽描述他们的成功或失败的工作经历，他们是如何做的，以及感想如何。一般需要 1-3个小时，在征求被访谈者同意 后，应采用录音设备记录下来，以便按照统一规范格式整理出。4）建立岗位胜任特征模型。5）验证岗位胜任特征模型。构建岗位胜任特征模型的主要方法定性研究：编码字典法、专家评分法、频 次选拔法。定量研究：t检验分析、相关分析、聚类分析、因子分析、回归 分析。相关分析：分为简单相关分析和偏相关分析。简单相关多用于多变量之间相 关关系的分析，在研究胜任特征指标的重叠性问题时能起到一定作用；偏相 关分析则可用于选定岗位胜任

23、特征。缺陷在于，无法区分哪些指标更能体现 出优秀人员与一般人员的差异。要改善，需要进行分组研究，即分别研究优 秀组和一般组的人员。聚类分析：原理很简单，在数学上就是将各个点放在 坐标体系内，根据各个点彼此距离的远近，将这些点划分为类。实质是对具 有相近含义的特征指标进行归并，通过科学分析和综合，弱化一些指标，将 专家组认为更重要的特征体现在经过分析概括后的新定义中。因子分析：原理与聚类分析相类似，其目的是用较少的相互独立的因子变量来体现原有变 量的大部分信息，以便进行回归分析或其他数量分析。因子分析更注重量化。 因子聚类都应放在相关分析和t检验分析之后。回归分析：只能在其他分析 的基础上进行。

24、沙盘的概念也成为沙盘模拟培训，是一种全新的具有竞争性的体验式学习， 它在企业培训，特别是针对高层管理人员的培训中具有独特的魅力。沙盘模 拟培训是通过引领学员进入一个模拟的竞争性行业，由学员分组组成若干模精品文档精品文档拟公司，围绕形象直观的沙盘教具，实战演练模拟企业的经营管理与市场竞 争，在经历模拟企业经营3-4年的荣辱成败过程中提高战略管理能力，感悟 经营决策的真谛。沙盘推演测评法的内容、准备工作 1）在沙盘上借助图形和筹码来清晰直观 地显示企业现金流量、产品库存、生产设备、银行借贷等信息。2）每6人一组，分别扮演企业总裁、财务总监、财务助理、运营总监、营销总监、采 购总监等重要角色。3）面

25、对来自其他企业（小组）的激烈竞争，根据对市 场需求的预测和竞争对手的动向，决定企业的产品、市场、销售、融资及生 产方面的长中短期策略。4）按照规定流程运营。5）编制年度会计报表，结 算经营成果。6）讨论并制订改进与发展方案，继续下一年的经营运作。沙盘推演法的操作过程1）被试热身。2）考官初步讲解。3）熟悉游戏规则 （被试能进入角色并全身心投入）。4）实战模拟。5）阶段小结。6）决战胜 负。7）评价阶段。沙盘推演的特点场景能激发被试的兴趣;被试之间可以实现互动，有利于考 官有效评价被试的沟通能力、团队合作能力等；直观展示被试的真实水平； 能使被试获得身临其境的体验；能考察被试的综合能力。总之，沙

26、盘推演要 求被试能全面、灵活的运用管理知识，如生产管理、市场营销、财务会计等 知识和预测、优化、对策、决策等方法，考察被试的分析、判断和应变能力， 并能培养团队合作精神。闪盘推演所具有的竞争性、趣味性、实用性和实战 型是其他人事测评方法难以比拟的。公文筐的含义：也称公文处理，是被多年实践充实、完善并被证明是很有效 的管理人员测评方法，是对实际工作中管理人员掌握分析各种资料、处理信息以及作出决策等活动的高度集中和概括。公文筐测试的特瓦11）适用对象为中高层管理人员，常被作为选拔和考核的 最后一个环节加以使用。2）是从以下 两个角度对管理人员进行测查：一是 技能角度，主要考察管理者的计划、预测、决

27、策和沟通能力；二是业务角度， 材料涉及财务、人事、行政、市场等多方面业务，要求管理者对多方面管理 业务具有整体运作的能力。3）对评分者的要求较高。4）考查内容范围十分 广泛。5）情境性强。公文筐测试的不厂1）公文筐测试的一个显著缺点就是评分比较困难。2）公文筐测试的第二个去点是不够经济，投入的精力和费用都比较多。3）被试能力的发挥受到其书面表达能力的限制。4）试题对被试能力发挥的影响比较大。公文筐试题的设计程序11） 工作岗位分析（面谈法、现场观察法和问卷饭）2）文件设计。3）确定评分标注：第一步，编制好整套测评试题后，对每一 份公文所涉及的测试内容，由主考人员从中整理出可能的答案并逐条列出。

28、 第二步，将正式施测得到的所有答案进行汇总。第三步，参照公文筐测试能 够测评的能力指标，将这些指标转换成具体的评价要素。公文筐操作步骤 1）测试前20分钟，引导员将被试从候考室带到相应的测 评室。2）监考人员到保管室领取公文筐测试试卷。3）监考人员一一查验被试的准考证、身份证及面试通知单。4）由主监考宣读考场规则，请纪检 人员和被试代表查验试卷密封情况并签字。 5）测试前5分钟，由主监考宣 布发卷并宣读公文筐测试指导语。6）监考人员对答题要求和步骤进行具 体知道。7）考试时间到，由主监考宣布“应试人员停止答题”，被试离开测 评室，监考人员收卷密封。8）主监考填写考场情况记录，监考人员和纪检 人

29、员签字后，将试卷袋送交保管室。公文筐测试应注意的问题11）被试的书面表达能力是关键的测试因素之一。2）被试常犯的错误是不理解“模拟”的含义。心理测试的特点：代表性间接性相对性 职业心理测试的种类1）学业成就测试：适用于选拔专业技术人员、科研人 员。2）职业兴趣测试：坎贝尔兴趣调查 SCII，加利福尼亚职业爱好系统问 卷COPS,库德职业爱好调查表KPRV。3）职业能力测试：一般能力倾向成 套测试GATB，鉴别能力倾向成套测试 DAT，机械倾向测试 MAT，文书倾 向测试CAT。4）职业人格测试：自陈量表和投射技术。自陈量表：卡特尔 16中人格因素问卷16PF，布雷格斯人格特质量表 MBTI，职

30、业自我探索量 表SDS。5）投射测试：罗夏墨迹测试 RIT，主题统觉测试TAT。投射测试 的不足：1）由于投射测试结果的分析一般是凭注视的经验主观推断而来， 其科学性有待进一步考察。2）投射测试在计分和解释上相对缺乏客观标准， 人为性较强，不同的注视对统一测试结果的解释往往不同，并且投射测试的 重测信度也较低。3）对于投射技术是否能真正避免防御反应的干扰，在研 究上并未得出一致结论。4）投射测试在应用时存在不便之处。测试时间长， 对主试要求高，结果评价带有浓重的主观色彩。5）在评分上缺乏客观标准， 难以量化，测试结果难以解释，被试的反应更容易受施测的情境影响。心理测试的设计标准和要求1）标准化

31、（题目的标准化、施测的标准化、评 分的标准化、解释的标准化）2）信度（重测信度高；同质性信度高；评分 者信度高）3）效度（结构效度、内容效度、效标关联效度） 4）常模：集中 趋势（通常用平均数表示）、离散趋势（用标准差表示） 投射测试5种：联想法（荣格的文字联想测试和罗夏墨迹测试）；构造法;绘画法；完成法；逆境对话法;选择心理测试方法时考虑的因素时间；费用；实施；表面效度；测试结果 招聘规划的分工与协作高层管理者；部门经理；人力资源经理（ HR管理部 门具体负责执行招聘政策。首先，需要同相关部门负责人一起研究员工需求 情况；其次，分析内外部因素对招聘的影响和制约；再次，制定具体的招聘 策略和招

32、聘程序；最后，HR管理部门进行具体的招聘初选工作）人员招聘的环境分析（一）人员招聘的外部环境分析。1）技术的变化。2）产品、服务市场状况分析（市场状况对用工量的影响；市场预期对劳动力供 给的影响；市场状况对工资的影响）3）劳动力市场（市场的供求关系；市场的地域环境）4）竞争对手的分析（二）人员招聘的内部环境分析。1）组织战略。2）岗位性质（在以下两方面对招聘的设计有影响：岗位的挑战性 和职责；岗位的发展和晋升机会）3）组织内部的政策与实践（影响因素有： 人力资源规划；内部晋升政策）企业吸引人才因素分析二好的组织形象和企业文化；增强员工工作岗位的成就感；赋予更多、更大的责任和权限；提高岗位的稳定

33、性和安全感；保持工作、学习和生活的平衡人才选拔的程序和方法筛选申请材料；预备性面试；职业心理测试；公文筐 测试；结构化面试；评价中心测试；背景调查根据意愿，员工流出企业分为：自愿流出、非自愿流出、自然流出内部晋升制的作用11）由企业现有的老员工接替更高级别岗位的工作，能够 减少雇佣新员工所耗费的人力物力财力，节约一定时间和管理成本。2）企业可以构建和完善内部员工正常的晋升机制， 最大限度地激发各级员工的积 极性主动性和创造性，使他们更加注重自身素质的提高，不管学习新知识和 新技能，更加努力的工作。3）科学合理的企业内部晋升制，还可使企业各 类人才的晋升路线保持顺畅通达，避免各类专门人才的流失，

34、从而维持企业 人力资源的稳定。4）企业内部晋升制还有利于保持企业工作的连续性和稳 定性。（也有明显不足：近亲繁殖，不利于专业人才的更新；因循守旧，不 利于管理方式方法的变革。）晋升制的种类11）晋升制度有内部晋升制与外部聘用制之分。按照晋升的幅 度，企业员工内部晋升制可分为常规晋升和破格晋升。在晋升和工资待遇上 有三种：职务工资同时晋升，职务晋升工资不，工资晋升职务不。2）按照晋升的选择范围，企业员工内部晋升制还可分为公开竞争型晋升和封闭型晋 升。选择晋升候选人方法配对比较法；主管评定法；评价中心法；升等考试法； 综合选拔法；员工调动的目的员工调动可以满足企业调整组织结构的需要;员工调动可以使

35、晋升渠道保持畅通；员工调动可以满足员工的需要；员工调动是处理劳动精品文档精品文档关系冲突的有效方法；员工调动是获得不同经验的重要途径。工作轮换的益妇1）单一的工作内容天长日久会令人厌倦，进而导致士气低 落，效率下降，岗位轮换制可以避免这一情况，能唤起员工的工作热情。2） 岗位轮换是一个学习过程，它能使员工全面了解整个生产流程，增进对其他 岗位的了解，增强合作意识。3）岗位轮换也可以增加员工就业的安全性。4） 岗位轮换实际上可以成为员工寻找适合自己工作岗位的一个机会，岗位轮换是员工获得评价自己资质和偏好的良好机会。5）岗位轮换可以改善团队小环境的组织氛围。6）在企业中，对有毒有害的工作岗位实行岗

36、位轮换制度， 可以有效地降低职业伤害和各种职业病的发生率。员工出现违纪行为企业采取的措施ni）谈话，即批评（诫勉性谈话）。2）警 告（口头书面）。3）惩戒性调动或降职。4）暂时停职。企业员工流动率统计调查的基本内容企业工作条件和环境方面的因素;员工家庭生活方面的影响因素；员工个人发展方面的影响因素；其他影响员工流 动的因素员工变动率主要变量的测量与分析员工工作满意度;员工对其在企业内未来发展的预期和评价；员工对企业外其他工作机会的预期和评价；非工作影响 因素及其对工作行为的影响；员工流动的行为倾向 员工流动率的其他分析方法对自愿流出者的访谈及跟踪调查;群体批次分析法；成本收益分析法；员工流动后

37、果分析培训开发需求分析是指企业在规划人力资源培训开发活动之前,由培训部门及其主管通过多种调查方法，收集企业战略的目标和要求、各级员工的素质 精品文档状况、职业生涯发展等方面相关信息，运用特定的分析方法和技术，对各类 各层级人员的能力素质和发展目标进行系统的鉴别与分析，已确定企业培训开发的总体目标和活动过程。关键是找出产生培训需求的真正原因，并确定 是否能通过培训开发来解决。培训开发评估反馈是一个系统的收集有关人力资源培训开发项目的描述性 和评判性信息的过程，其目的是有利于帮助企业在选择、调整各种培训活动 以及判断其价值的时候做出更明智的决策。新技术在培训中的运用多媒体、互联网 企业培训开发职能

38、部门的组建模式及特点 1学院模式。优点如下：培训师是他们所负责培训领域内的专家；培训部门 计划很容易拟定；不足：可能并不符合组织需要，并未与经营中的实际问题 或需要联系起来 2客户模式。缺点：在成为对企业有价值的培训师之前，他们必须花费相当 多的时间来研究经营部门业务职能；大量的专题培训项目是由客户开发出来 的，这些项目的有效性可能会存在很大差异。3. 矩阵模式。优点：有助于将培训与经营需要联系起来；培训师可以通过了 解某一特定经营职能而获得专门的知识； 由于培训师还要对培训部门主管负 责，所以培训师还应保持自身专业知识的不断更新与完善。缺陷：培训师将 会遇到更多的指令和矛盾冲突，因为向两个经

39、理汇报工作：职能经理和培训 主管。4. 企业办学模式。5.虚拟培训组织模式VTO。运作遵循的三个原则：员工对 精品文档精品文档学习负主要责任；在工作中而不是在课堂上进行最有效的学习；经理与员工 的关系对将培训成果转换成工作绩效骑着重要作用。经营战略对培训开发工作的启示1） 集中战略：战略重点（提高市场份额，减少运营成本；保持市场定位）。 如何实现（提高产品质量；提高生产率或革新技术流程；按需要制造产品或 提供服务）。关键事项（技术交流；现有人力资源的开发）。培训重点（团队 建设；交叉培训；特殊培训项目；人际交往技能培训；在职培训）2） 内部成长战略：战略重点（市场开发；产品开发；革新；合资）。

40、如何实 现（销售现有产品/增加分销渠道；拓展全球市场；调整现有产品；创造新产 品；通过合伙发展壮大）。关键事项（创造新的工作任务；革新）。培训重点（企业文化培训；培养创造性思维和分析能力；工作中的技术能力；对管理 者进行的反馈与沟通方面的培训；冲突调和技巧培训）3）外部成长战略/兼并：战略重点（横向联合、纵向联合、发散联合）。如 何实现（兼并那些处于产品市场链条上相同经营阶段的公司；从多个方面扩 大业务范围；兼并那些处于不同领域的公司）。关键事项（整合；富余人员； 重组）。培训重点（判断被兼并公司的员工的能力；联合培训系统；合并公 司的方法和程序；团队建设）4）紧缩投资战略：战略重点（节约开支

41、；转产；剥离；债务清算）如何实现（降低成本；减少资产；创造利润；重新制定目标；出售全部资产）。关键事项（效率）。培训重点（革新、目标设置、时间管理、压力管理、交叉 培训；领导技能培训；人际沟通培训；向外配置的辅助培训；寻找工作技能的培训）员工自我发展与企业发展期望比较1）对企业期望高，对自己期望高：实现员工和企业的双赢。2）企业高，自己低：一定程度上促进企业发展，但缓慢也不能持久。3）企业低自己高：员工跳槽人才流失。4）双低：影响双方发展，均不利。年度培训计划的内容:培训组织结构的建设；培训项目的运作计划；资源管理计划；年度培训预算；培训开发机制建设制订企业培训开发规划的注意事项: 高度重视培

42、训规划的制度；培训开发规 划应落实到部门；清晰界定培训开发的目标和内容；重视培训方法的选择； 重视培训学员的选择；重视培训师的选择培训文化的发展过程萌芽阶段；发展阶段；成熟阶段从萌芽进入发展阶段的三个标志: 企业是否真正理解和认识了现代培训； 企 业是否真正拥有了自己行之有效的培训规划与实施计划； 企业是否真正拥有 了阶梯化的与需求很好匹配的培训课程体系学习型组织的含义、特征和功能学习型组织是指一个通过获取或创造新知识，具有不断开发、适应与变革能力的组织。由员工学习、团队学习和组织学习三方面。特征：愿景驱动型的组织；组织由多个创造性团队组成；自主管理的扁平型 组织；组织的边界将重新界定；领导者

43、扮演新的角色（设计师、仆人和教练）； 善于不断学习的组织。精品文档精品文档功能：在个人、团体、组织、社会四个层次学习型组织的五项内容自我超越;改善心智模式；建立共同愿景；团队学习； 系统思考创新能力是指在前人发现或发明的基础上, 通过自身努力，创造性地提出新 的发现、发明或改进革新方案的能力。有提出问题/形成问题、解决问题两种 能力构成。常见思维障碍习惯性思维障碍、直线型、权威型、从众型、书本型、自我中 心型、自卑型、麻木型发散思维类型逆向思维法；横向思维法，颠倒思维法发散思维与收敛思维的区别思维指向相反、作用不同想象思维的类型无意想象、有意想象（再造型想象、创造型想象、幻想型想 象）发散思维

44、和收敛思维的关系：I 一般来说，发散思维与收敛思维不应单独使用， 应在发散思维的基础上运用收敛思维，进行发散思维的时候，不追求产生最 优的结果，但应尽可能多地写出可能的方案，收敛思维则须考虑到各个方案 的经济型、可行性，确定最佳方案，并作出说明。联想思维是指在人脑内记忆表象中由于某种诱因使不同表象发声练习的一种思维活动精品文档逻辑思维具体训练方法严格遵循逻辑法则; 结合案例，深思熟虑；熟能生巧,举一反三设问检查法的特点1）已提问的方式寻找发明的途径，抓住事物的普遍意义， 不仅可用于技术上的产品开发，还可用于改善管理等范畴。2）从不同的角度、多个方面来进行设问检查，思维变换灵活，利于突破框框。形

45、态分析法的特点形态分析法是一种利用系统观念来网络组合设想的创造 发明方法。步骤：明确问题；要素分析；形态分析；方案综合和选择。特性列举法是美国布拉斯加大学教授克劳福特发明的一种创造技法。它通过对需要革新改进的对象做观察分析， 尽量列举该事物的各种不同的特征和属 性，然后确定应改善的方向及如何实施。步骤：将对象的特性或属性全部写 出来；从三个方面进行特性列举（名词特性、形容词特性、动词特性）；在各 项目下试用可替代的各种属性加以置换，引出具有独创性的方案；提出方案 并对方案进行评价讨论，是产品能符合人们的需要和目的。缺点列举法搜集缺点的常用方式会议法；用户调查法；对照比较法； 培训成果转化的四个

46、层面一：依样画瓢式的运用；二：举一反三；三：融会 贯通；四：自我管理认知转换理论的特点和适用条件认知转换理论认为可通过向受训者提供有 意义的材料来增加受训者将工作中遇到的情况与所学知识相结合的机会，从而提高转换的可能性，转换效果取决于受训者回复所学技能的能力。这一理 论同时向受训者提供对所学技能进行编码记忆的技能，这样他们就能轻而易举的恢复这些能力了。信息的储存和恢复是这一学习模型的关键因素。精品文档认知转换理论的影响可从培训的应用练习中看到。许多培训项目都要求受训者找出工作中遇到的问题或状况，然后讨论培训内容的可能应用。应用练习 可以让员工在工作环境中发现适当的线索（问题、状况），增加其回忆

47、起培训内容、并将其用于工作当中的可能性。培训的应用练习可帮助受训者理解 所学知识与现实应用之间的关系，这样可在需要时更快地回忆起所学技能。 培训成果转化机制（一）环境支持机制：管理者支持、同事支持、受训者的 配合、应用所学技能的机会、技术支持。（二）激励机制 促进培训成果转化的技巧关注培训讲师的授课风格;培训技巧及相关内容要在工作上立即应用；培训讲师建立适当的学习应用目标；在课程进行期间， 讨论在工作中如何运用培训内容；建立合理的考核奖励机制 组织职业生涯管理的原则利益整合原则、机会均等原则、协作进行原则、时 间梯度原则（是由不同的时间阶段构成，每一时间阶段又有起点和重点，即 开始执行和达成目

48、标两个坐标）；发展创新原则（一个人职业生涯的成功， 不仅仅是职务上的提升，还包括工作内容的转换或增加、责任范围的扩大、 创新性的增强等内在质量的变化） 职业生涯委员会一般由企业最高领导者、 人力资源管理部门的负责人、职业 指导顾问、部分高级管理人员以及组织外部专家组成。职业生涯指导顾问的任务11）直接为员工的职业生涯发展提供咨询。 2）帮 助各级管理人员做好组织职业生涯管理工作。3）协助组织做好员工的晋升工作，通过一系列方法，来明确可以提供的工作岗位、员工发展的愿望、人 事变动的条件等。4）协助组织做好部门管理人员间的薪酬平衡，是指不要 精品文档 因为所处岗位级别及部门情况的不同而差距过大，

49、避免薪酬政策间的差距阻 碍组织内部的人事变动。职业生涯路径设计形式传统职业生涯路径; 网状职业生涯路径；横向职业路 径；双重职业路径：主要是用来解决某一领域中具有专业职能，既不期望在 自己的业务领域内长期从事专业工作， 又不希望随着职业的发展而离开自己 的专业领域。既具有高技能的管理者，又雇佣到高技能的专业技术人员。传统职业路径以及由其改良来的网状职业生涯路径都是基于晋升而设计的 职业路径，横向职业路径可以增加员工的职业生活多样性，双重职业路径可 以保证员工在适合自己的岗位上发展。组织职业生涯年度评审的方式自我评价、直线经理评估和全员评估。方式为谈话方式。职业选择和职业准备阶段，组织的任务：做

50、好招聘、挑选和配置工作，组织 上岗培训，考察评定新员工，达成一种可行的心理契约，接纳和进一步整合 新员工。新员工接纳组织的信号决定留在组织中; 发挥出高水平的内激励和承诺；关 注组织的发展；接受不合意的工作、报酬或较低的职务等级，将其视为暂时 的情况，相信和期待组织的许诺一定可以兑现。绩效管理系统的组成要素1）考评者与被考评者。2）绩效指标。3）考评程 序与方法。（考评程序与方法是将绩效指标、考评者、被考评者以及考评结 果连接起来的纽带，通过不同的考评程序和方法的设计，绩效管理体现出不 同的工作效率和管理风格。从某种程度而言企业绩效管理的原则和习惯就是 精品文档通过考评程序和方法来呈现的。）4

51、）考评结果。绩效管理系统与HR管理其他子系统之间的关系绩效管理作为企业人力资源 管理的重要组成部分，即人力资源管理系统的子系统，与人力资源管理其他 子系统之间存在着极为密切的关系，这种关系主要体现在绩效指标的制定以 及绩效结果的应用上。（1）工作分析是绩效指标设定的基础。（2）绩效管理 为员工培训提供了依据。（3）绩效管理为人员配置提供了依据。（4）绩效管 理是薪酬调整的依据。绩效管理的三个方法体系目标管理 MBO，关键绩效指标KPI，平衡计分卡BSC。目标管理的基本思想以目标为中心；强调系统管理；重视人的因素。目标管理的过程11）建立目标体系（实行目标管理，首先要建立一套完成的 目标体系。组

52、织的最高决策层首先要制定年度内组织经营活动要达到的总目 标，然后经过上下协商，制定下级以及个人的分目标。组织内部上下左右各 自都有具体的目标，从而形成一个目标体系。目标也可由下级部门或员工自 行提出，由上级批准）。2）组织实施。3）考评结果。4）新的循环。 组织目标的层次:愿景、战略和战术。指标英文:岗位职责指标PRI，岗位胜任特征指标PCI，工作态度指标WAI， 关键绩效指标KPI。经济增加值eVA|:是美国思腾思特管理顾问公司于 1993年创设的一项财务 类绩效评价指标，其含义是企业税后净营业利润减去企业所占用资本的成本 之后的剩余收益。4M :评价指标、理念体系、激励制度、管理体系精品文

53、档精品文档绩效棱镜的五个因素 利益相关者的满意 主要的利益相关者以及他们的愿望和要求；利益相关者的贡献一一组织对利益相关者的要求； 战略一一采 取的战略要能满足利益相关者要求的同时，也能满足自己的要求； 流程一一 能够执行组织战略的流程；能力一一能够运作组织流程的能力。关键绩效指标KPI体系的设计关键绩效指标中的“关键”两字的含义即使指 在某一阶段一个企业战略上要解决的最主要的问题。KPI尤其是企业层面的KPI来源于企业的战略目标或企业的年度重点工作计划。在企业的战略体系 建立后，接下来的工作就是建立相应的绩效指标体系以追踪和检查这些战略 目标的完成情况。至于怎样从目标转化为指标体系，需要用到

54、不同的工具。 下面就主要介绍如何从平衡计分卡 BSC的角度进行KPI设计和指标分解。（一）战略地图（建立战略地图，提炼 KPI指标）。战略地图用来描述“企 业如何创造价值”，确切的说是描述组织如何通过达到企业战略目标而创造 价值。战略地图在企业的战略与企业实际工作之间搭建了桥梁，也在企业的 战略和绩效指标之间建立了联系。战略地图从平衡计分卡的角度揭示了企业战略是如何逐层制定、分解并实施的。通过战略地图，可以建立起企业的关键绩效指标，也可以把企业的战略 分解为一系列的战略性衡量项目，即战略地图中的内容。每个衡量项目既是 战略的重要组成单元，又是被衡量对象。战略地图中的每个衡量项目被展开 成为一项

55、或数项关键绩效指标。通过对这些指标的测评，高层管理者就可以 看出战略实施进程的全貌。战略地图中的每个战略性衡量项目可以用一个或 数个绩效指标来衡量。战略性衡量项目是战略主体的具体表达，同时又是设 计、分解绩效指标的基础。通过列出一组战略性衡量项目以及相互之间的逻精品文档精品文档辑联系，战略地图可以把战略说清楚讲明白。 战略地图的另一个作用就是提炼企业层面的 KPI ，即根据战略地图对战略的 分解，把战略化为年度内的战略目标项目，再根据目标项目的实际情况，通 过 KPI 来追踪目标的完成情况。（二）任务分工矩阵。 战略地图完成了战略的分解以及企业年度 KPI 的制定， 但是为了完成企业的战略目标

56、，需要把企业的战略落实到各部门乃至基层。 任务分工矩阵就是为了完成任务分工而设计的工具。 根据切一个部门的职责 分工和业务流程，把战略地图中的战略性衡量项目落实到各部门。任务分工矩阵的另一个作用是分解企业的 KPI ，使企业的 KPI 落实到部门层 面来完成。其做法与任务分工相同，不同的是在分解企业 KPI 的同时，要注 明承担部门对企业 KPI 的承担程度（用百分比表示承担的权重） ，注明哪个 部门是主要承担部门，哪个部门是辅助部门，这样做的目的是在考评时根据 企业 KPI 的卡评分值来核算部门得分，以表示部门对企业 KPI 的贡献。（三）目标分解鱼骨图（管理、人、方法、物资、机械、环境：

57、5M1E） 在绩效管理中，通过运用鱼骨图进行目标分解，其主旨是将通过任务分工矩 阵分解到部门的工作任务，运用鱼骨图分解部门 KPI ；同样这种方法也适用 于班组和岗位 KPI 的设计。运用鱼骨图分解目标并提炼 KPI ，可以帮助企业 在实际工作中抓住主要问题，解决主要矛盾。 鱼骨图分析的主要步骤 如下： 确定部门（班组、岗位）战略性工作任务；确定业务标准；确定关键业绩指 标。（四）确定关键绩效指标的原则。在设计 KPI 的时候，必须符合 SMART 原 精品文档精品文档则，即：明确性原则specific;可测性原则measurable可达成原则attainable; 相关性releva nt;实现性原则time-basec。（五）关键绩效指标的内容：完整的 KPI包括指标的编号、名称、定义、设 定目标、责任人、数据来源、计算方法、计分方式、考评周期等内容。在企 业所有KPI设计完毕后，可以总在一起组成 KPI库。（六）关键绩效指标的分解。为了更好地跟踪年度指标的完成情况，保证其顺利完成，有必要在时间的维度上对指标进一步分解。为了完成各种KPI，各层级部门和人员都要制订相应的工作计划，所有工作都要围绕计划进行。 绩效计划就体现了绩效指标的目标导向性，即各种绩效计划的完成就意味着绩效指标的达成。岗位职责指标PRI的设计|PRI的内容与KPI指标的内容有重叠，以KP