业务流程管理与绩效改进

1、2006-6-28 2 3 4 5 6 7 8 u名家对流程的定义名家对流程的定义 .哈默：把一个或多个输入转化为对顾客有用的输出的活动。 .h.达文波特：一系列结构化的可测量的活动集合，并为特定的市场或 特定的顾客产生特定的输出。 .l.斯切尔：在特定时间产生特定输出的一系列客户、供应商关系。 .j.约瀚逊：把输入转化为输出的一系列相关活动的结合，它增加输入 的价值并创造出对接受者更为有效的输出。 u流程完整定义流程完整定义 流程是按先后排列或并行的一整套活动或任务，它们基于指令完成特定 的工作。 这些工作将输入的指令转变为一个或多个输出的结果，从而达到共同的 目的。它关心谁做了什么事，产生

2、了什么结果，传递了什么信息给谁。 9 10 流程特点流程特点 11 u流程的基本属性流程的基本属性 流程的属性：流程的名称，输入输出，参加者，相关的文件，使用的资源，使用 的时间。 活动的属性：活动的名称，工作的内容，参加者，使用的工具，活动的前后状态， 使用的时间。 参加者的属性：描述流程的参与部门和参加者，部门的名称，人员姓名，具备的 能力。 相关次序信息：描述活动被执行的前后顺序。 u流程的范围流程的范围 是指穿越的经营部门或职能科室等组织单位的数量。 流程因范围和规模而有所不同，窄范围的流程可能只发生在一个职能部门之内， 而宽范围的流程则可能穿越数个职能部门；简单流程可能仅由几个非常单

3、纯的任 务组成，而复合流程则可能包括众多高度复杂且又相互关联的任务。 u流程的规模流程的规模 是指它的业务内容。有的流程仅由几个非常简单的任务组成，有的则可能包括众 多高度复杂且又相互关联的任务。 12 按流程性质划分按流程性质划分按流程对象划分按流程对象划分 按组织范围划分按组织范围划分按流程结构划分按流程结构划分 13 14 目标目标 流程流程 角色角色 分解分解 分解分解 分解分解 实现实现 负责负责 担任担任 组织组织 实现实现 执行执行 15 哈默的发现：哈默的发现： 16 17 18 流程管理是一种以规范化规范化的构造端到端端到端的卓 越业务流程为中心，以持续的持续的提高组织业务绩

4、效 为目的的系统化系统化方法。 核心核心：流程 本质本质：构造卓越的业务流程 关键关键：面向客户，而非面向过程 19 20 4. 4.优异的流程运营需要有优异的流程优异的流程运营需要有优异的流程管理管理 3.3.企业的成功来自于优异的流程企业的成功来自于优异的流程运营运营； 2.2.给顾客创造价值的是企业的给顾客创造价值的是企业的流程流程； 1.1.企业的使命是为顾客创造企业的使命是为顾客创造价值价值； 21 22 流程设计的指导思想流程设计的指导思想流程设计的目标流程设计的目标 循序渐进 以问题为出发点 注重企业自身资源特点 符合逻辑、符合实际 简捷、实用、规范 协作精神、团队意识 简化工作

5、手续 减少管理层级 消除重叠机构和重复业务 打破部门界限 跨部门业务合作 许多工作平行处理 缩短工作周期 管理稳定、规范运作、控制风险、增值服务、支持业务实现 23 1 2 3 4 5 6 7 8 24 25 26 u流程图是一种工具，可用来了解、分析和归档公司的流程 和活动，帮助确定改善机会。 u一张流程图显示了将特定输入转化为所需输出结果的一系 列步骤。 u流程图绘制主要包括以下三项内容： 理解流程 编制流程图 完善流程图 27 -有明确定义的开端和结束有明确定义的开端和结束 -有输入必有输出有输入必有输出 -在所在的组织在所在的组织/ /部门中部门中“流动流动” 28 下列为绘制流程图所

6、需考虑的要素信息：下列为绘制流程图所需考虑的要素信息： 要素描述 顾客每一行为输出的接受者（内部和外部） 输入每一行为的主要输入来源 输出每一行为的关键交付成果（阶段/结束成果） 行为/活动在流程中的关键行为 责任/结构流程中的关键责任 时间/成本每一行为所需的时间/成本 29 操作：长方形。当发生作业的变化时，一般在长方形中简要描述有 关作业的要求。 移动/运输：粗箭头，表示产出在不同地点之间的转移。 决策点：菱形。在流程中必须作出决策的地方使用，其后的各个步 骤都将因为这个决策而不同。一般，从菱形出来的结果有选择标志 （例如：是否；通过不通过） 文本框：波形底的长方形。在某个环节出现重要的

7、书面文件（如单 据、表格、报告等等）时，用它表示。 节点：小圆。在流程图的连接点用一个标有字母的小圆表示这是节 点。带有指向小圆的箭头，表示这个圆代表产出，离开小圆的箭头 表明是投入，每一个不同的产出与投入都要用不同的字母标出。 存储：三角形。当存在需要有命令或要求才能把项目移至下一个环 节时使用。常常表示等待中的状态。 检查：大圆。在这里要对前面环节产出的质量进行评估和认可。 30 拖延：子弹头形。当必须等待出现某个结果，才可以继续时，用 子弹头形的钝角长方形。 流动方向：箭头。表示流程步骤的顺序和方向 数据：平行四边形。在产生重要数据的环节用它标示数据的名称 离页连接符：漏斗形。表示连接某

8、个其它流程。 电脑服务的数据库：圆柱形。表示录入或使用电脑中的专用存储 某类数据的数据库。 中止符：双钝角的长方形。表示流程结束或中止。 缺边长方形：用点线与流程图联系起来，记录或补充关于所连接 符号的补充信息或批注。 鼓形：表示准备工作或活动 折边长方形：表示卡片 上方与左边宽边长方形：表示内部存储器，在部门或团队内部存 储数据或文件 31 开始画流程图时，先询问开始画流程图时，先询问/ /思考以下问题：思考以下问题： 思考点思考问题 流程范围 流程/任务生成什么？ 职员怎样执行它？ 控制目标 为什么要这样做？ 达到什么预期效果？ 主要控制点 流程中里程碑活动是什么？ 何时、由谁对它进行复核

9、？ 涉及部门及表格 有哪些部门参与流程的执行？ 有哪些输入表格和输出表格？ 流程流转时间 流程活动需要多少时间？ 流程活动何时需要？ 特定政策 错误/问题的种类、频率和发生原因是什么？ 怎样处理错误/问题/例外？ 输出什么？输出多少？ 输出至哪里？ 32 在画流程图时的建议步骤在画流程图时的建议步骤: : -从一个高层次的流程开始,如有必要,到下一层次的流程 -确定每个子流程的开始和结束(保持重点) -确定关键输入和输出 -按步骤进行每个关键业务子流程 -节约时间: 如果陷入困境,休息一下或跳到另一方面 -采用标准的流程图符号 -在流程绘制过程中或在每一子流程的结束确认流程和技术改进机会 -核

10、查流程的准确性 33 原则原则1 1：描述流程时，不要过早地陷入细节之中，应有全局思考的观念：描述流程时，不要过早地陷入细节之中，应有全局思考的观念 在整体战略思考的指引下，一般来说， 企业流程可以四个层次：域（dm）、 域过程（dp）、业务流程（bp）和业 务活动（ba） 企业系统企业系统 （es） 域域 （dm） 域过程域过程 （dp） 业务流程业务流程 （bp） 业务活动业务活动 （ba） 企业 战略/目标 企业 高阶流程描述 由多个域构成 每一个高阶流程 （域）的具体描述 每个域由多个域 过程构成 域过程的细节描述 每个域过程由多个业务 流程或企业活动构成 dm dpdpdp bpbp

11、 bpba baba 34 原则原则2 2：描述流程时，针对不同层次的描述，应采取不同的描述方法，使其适：描述流程时，针对不同层次的描述，应采取不同的描述方法，使其适 合该层次特定的需要合该层次特定的需要 价值链价值链 对组织中最为关键的对组织中最为关键的 跨部门活动及其外部跨部门活动及其外部 顾客之间的界面有清顾客之间的界面有清 晰、全面的整体了解晰、全面的整体了解 高阶流程和部门（业高阶流程和部门（业 务主体）矩阵务主体）矩阵 sipoc sipoc图图 在一张简单的图中描在一张简单的图中描 述出一组跨越部门界述出一组跨越部门界 限的活动。保持对一限的活动。保持对一 个域的全景视角个域的全

12、景视角 域过程和责任人矩阵域过程和责任人矩阵 流程图流程图 展示一个域过程的具展示一个域过程的具 体执行过程。必要时体执行过程。必要时 ，还可以对其子业务，还可以对其子业务 流程进行进一步细化流程进行进一步细化 描述描述 业务流程业务流程/ /活动和责活动和责 任人矩阵任人矩阵 描述方法描述方法 目标目标 辅助描述辅助描述 35 网络运营 产品开发 市场营销 客户管理 设 备 商 sp / cp 终 端 商 客户 人力物力财力战略 36 供应商输入过程输出客户 行业环境 市场与客户 公司高层 方案策划部 财务部 市场信息 行业趋势 销售策略 投标信息 项目成本 销售预测和计划 售前管理 谈判和

13、合同签订 销售合同执行 销售统计分析 预测报告 投标书 合同 合同变更 销售统计 分析报告 最终客户 公司高层 运作管理部 项目执行部 市场部 财务部 37 普通流程图法普通流程图法 跨功能流程图法跨功能流程图法 事件过程链法事件过程链法 角色行为图法角色行为图法 idefidef系列法系列法 petripetri法法 38 开始送货 送货单自检报告 检查准 备收货 收货拒收 抽样质检 是否 优点：优点：容易理解 缺点：缺点：存在不确定性，无法清楚界定流程界限等缺点，特别是在 流程图中的输入、输出不能模型化，所以可能失去关于流程的细 节信息。 39 开始送货 送货单自检报告 检查准 备收货 收

14、货拒收 抽样质检 是否 送货单 （质检结果） 合格 拒收 点数、托盘和 货物周转箱匹配 是 否 分供方仓库质检部门 它主要用以表达出业务流程与执行该流程的职能单元或组织单元之间的关系，其 组成要素包括：企业业务流程、执行相应流程的职能单元或组织单元。 40 41 42 活动 输出输出输入输入 控制控制 机制机制 43 44 ms word ms powerpoint ms visio mind manager 45 u一个完整的流程文件至少包括三项内容一个完整的流程文件至少包括三项内容 标准流程图 流程说明书 流程中所使用的表格 u流程说明书一般有下列内容：流程说明书一般有下列内容： 范围：说

15、明该流程从哪里开始，到哪里结束。划出清晰的流程边界 控制目标：定义该流程要达到的主要管理目标与要求。 主要涉及部门：逐一列示流程中涉及的各个部门。 主要控制点：定义流程中的关键环节、关键工作、关键要求，提醒执行人员注意， 以保证流程目标的实现。 特定政策：规定该流程的特殊要求、规范和例外情况，以及某些环节操作分支的 细节。 流程说明：对流程图中各个环节的操作说明。 主要涉及文件：对流程中出现的每一个主要文件，均要清晰界定其名称、编制部 门与人员、主要内容、联数、提交部门与人员、提交频率或时限等等内容。 46 流程图的格式：流程图的格式： -宋体 -标题采用14号字体、加粗、中间对齐 -部门采用

16、10号字体、加粗、下划线、中间对齐 -框内采用68号字体、普通不加粗、中间对齐 -连线采用与框内同样字体、中间对齐 -尽量避免相交线 47 q起始点、终止点和流程对象必须清晰 q输入和输出应当明确 q应当在合适的地方标出估计时间（该项流程作业所需的时间） q为每一个任务框标明人员的职务/负责的范围 q做到对流程不熟悉的人，不需要任何解释就能轻而易举地读懂流 程图 q详细程度应达到足以识别无效率的活动 q量化目前的关键绩效考评指标 48 49 50 51 流程活动价值分析流程活动价值分析，即 分析确定各项活动的作用和 价值贡献，这是对流程进行 改进和再造的前提。 关键 流程活动管理也就是通过对每

17、个 流程的每个活动进行分析，以确定其 价值贡献后，消除无价值贡献的活动， 简化繁琐而其价值贡献小于其投入的 活动，合并贡献不抵其投入的活动， 强化其价值贡献大的活动。 52 对现有活动进行细分和清理对现有活动进行细分和清理 进行流程的活动分析进行流程的活动分析 流程活动的重新设计流程活动的重新设计 对流程进行持续改进对流程进行持续改进 53 u实现3个目的 让岗位角色从企业组织运行效率和效益的角度，分析确定自己现 有工作方式对企业发展的效率和效益的贡献，并思考不理想的原 因。 使企业领导人和具体事务工作的承担主体，对企业相应事务工作 能从流程管理的角度认知和把握，以便准确地发现问题，及时地 寻

18、找解决问题的办法。 促使人们改变企业管理的思路，以从直线职能管理，转向按照流 程方式去组织现有的事务工作。 54 1.1. 流程起点和终点分析；流程起点和终点分析； 2.2. 流程活动的内容分析；流程活动的内容分析； 3.3. 流程活动的增值分析；流程活动的增值分析； 4.4. 流程活动的效率分析；流程活动的效率分析； 5.5. 关键活动和瓶颈活动分析。关键活动和瓶颈活动分析。 55 这一流程的活动是由什么引起的？ 这一流程活动的完成要输入一些什么要素？各 自的要求是什么？ 这一流程活动的外部交接点在哪里？ 由谁具体对这一流程结果进行评价？ 评价这一流程结果的标准是什么？ 流程结果与要求标准是

19、否存在偏差？为什么会 存在偏差？ 如何消除流程结果与要求标准的偏差？ 思考并回答思考并回答 56 整个流程包括哪些活动？ 每个活动的承担主体的条件要求是什么？ 完成每项活动的设备条件是什么？ 完成每项活动的直接投入有多大？ 每项活动的具体标准要求是什么？ 由谁来评价活动标准的达成情况？ 思考并回答思考并回答 57 这个流程活动达到了流程目标要求吗？ 为什么没有达到流程目标要求？ 如何改进这一流程活动的增值效果？ 是否可以通过其它流程活动来达到这一 流程活动目的？ 代替这一流程活动的流程活动相比这一 流程活动的优势何在？ 思考并回答思考并回答 58 59 流程的这一活动所投入的人、财、物能得到价

20、值补偿吗？ 能从客户价值和企业价值的增殖中得到充分体现吗？ 如果取消这项活动会给客户价值和企业价值带来损失吗？ 这项活动还有更简便的完成办法吗？有无其它投入较少而 又能达到，或者基本达到现有流程活动效果的新办法？ 这一活动能与前一步活动或者下一步活动合并吗？合并之 后会在多大程度上降低原有的效果？ 活动的目前承担角色恰当吗？能转换为一个投入低（支付 工资少）的角色来承担吗？ 思考并回答思考并回答 60 在这个流程中哪项活动投入的费用最高、占用的时 间最长？ 如果它是并行工序中的一个活动，对它能否进行分 解以保持并行工序时间的协调？ 这一流程中哪项活动发生了梗塞？导致这一梗塞的 是设备原因、人力

21、原因，还是方法原因？ 造成梗塞的瓶颈活动能否进一步分解、简化？ 能否投入更多的资源，包括人力资源和设备资源来 承担这项活动？ 思考并回答思考并回答 61 它是通过对特定流程的每个活动的成 本投入情况进行分析，来识别导致资源投 入增加或成本上升的因素，进而通过改造、 再造设计降低成本，其要求是必须保证该 项活动所承担的功能作用全面完成。 通过对流程中的每项活动所花时间的 长短进行分析，以识别关键活动和瓶颈活 动，进而通过对各个活动所需时间的降低、 缩短处理来降低产品生产周期、定单交货 周期、市场反应周期等。 时间导向时间导向 分析法分析法 成本导向成本导向 分析法分析法 62 u流程活动重新设计

22、指什么? 对流程中的活动进行重新安排，使流程活动之间的组合实现优化， 以提升流程的效率和效益。 在流程重新设计中，如果发生意见分歧，必须通过量化的分析方 法来论证选择，不允许采取任何形式的强权方式选择。 活动的选择必须充分考虑资源限制，主要是人力资源、资本资源、 时间的限制。 u运用的方法： 目标功能树系统分析模型 63 u对跨单位、跨部门的综合型流程，至少三年要进行一次全面的分析改 进和设计重构。 u小型流程必须一个季度，最长一年做一次全面的审视分析和改进。 u对流程的定期分析改进，必须作为一个具体的履职标准和责任落实到 企业组织的相关岗位角色。 u任何一个与之相关的新技术出现后，必须在三个

23、月内做出是否对其进 行调整和改进的反应。 u要把它作为管理创新的一项主体内容，放到与重大技术创新同等的地 位对待。 u定期对管理人员的流程创新知识和技能进行培训。 64 v 在流程活动管理中，要把流程目标的实现 与为实现这种目标所投入的资源联系起来 进行分析。 v 必须用流程来规范和调整单位、部门和岗 位的设置，而不能相反。 v 要防止强调流程活动在时间、承担主体和 空间上的统一性，而忽视起监督作用的活 动被削弱，降低流程的整体效果。 v 流程活动的变更要有正式的批准和颁布程 序。 65 66 界定不同流程之间的关系。 保证流程之间的衔接能在刚 好需要其结果时提供结果。 在企业这个综合性大流程

24、 中，不同层次、不同性质的子 流程相互之间，以及低层的子 流程与高层流程之间如何进行 衔接，以防范和舒解企业运行 中的瓶颈流程。 流程结流程结 构管理构管理 作用 两方面工作 67 v 流程服务目标明确； v 没有重叠流程； v 没有交叉流程； v 流程之间衔接恰当； v 流程层次结构合理。 68 流程服务流程服务目标明确目标明确 在企业内部任何一个细小的 子流程，都必须有自己特别服务 的目标，不能是对什么目标的实 现都有帮助，或者是对什么目标 的实现没有明确的具体作用。 必然造成有功相互争 夺，有过相互推诿的局面 。 否则否则 69 流程层次流程层次 结构合理结构合理 什么是高位势流程？什么

25、是低位势流程？企业流程集中， 相互之间，哪些流程相对哪些流程是高位势流程或低位势 流程？ 什么是核心流程？什么是辅助流程？在企业流程集中，其 相对关系如何？ 什么上层流程？什么是下层流程？在企业流程集中，其相 对关系如何？ 什么上游流程？什么是下游流程？在企业流程集中，其相 对关系如何？ 对于任何一个子流程，都必须有相对层次关系的界定，并 通过这种层次关系的界定来明确各个子流程的层次地位。 要解决的问题：要解决的问题： 70 流程之间流程之间 衔接恰当衔接恰当 在一个核心流程之下，往往总是可以分为 多个层次的辅助流程。每个层次的辅助流程， 既是相对独立的一项工作，又是在一项更大工 作之下的一个

26、支持性工作。这项大的工作的完 成是建立在各项支持性工作都在恰当的时候、 恰当的地点、以恰当的方式完成为前提的。这 就要求每项支持性工作所构成的流程，必须在 设计上就进行严密的规划，以保证彼此的协调 和恰当的衔接。 71 没有没有交叉交叉流程流程 所谓交叉流程是指，两个不同的流程 本来都是服务于各自的目标的，并且符合 流程目标单一而明确的原则要求。但这两 个流程运行完成一部分之后，各自所服务 的目标发生了转移，使流程发生交叉混乱。 一是流程设计时，没有对企业进行目标功能树 系统分析，没有把流程目标单一原则坚守住； 二是存在员工之间的不平等，有人瞎指挥，使 流程在运行过程中，人为地造成流程目标转移

27、 变化。 原因原因 72 没有没有重叠重叠流程流程 所谓重叠流程就是几个流程都 有相同的服务目标，但因为服务目 标的途径和过程不同而被当作几个 独立的流程保留，结果是造成重复 投入和浪费。 这种情况的发生一般与企业 组织架构设计没有突破条块分割 局面有关。 原因原因 73 v 流程位势之间的关系并不代表一种企业组织内部 上下级组织层次之间的关系。 v 在整个流程运转过程中，只有流程关系之间的高 位势与低位势的关系，不存在上下级组织层次之 间的关系。 v 不要把企业的流程结构与企业的组织架构等同起 来。 v 流程与流程的联系不同于组织部门之间的联系。 v 流程和流程活动并没有截然的分界线。 74

28、 75 76 诊断优化 明确任务明确任务 单一流程单一流程 多个流程多个流程 方法选择方法选择 问题清单问题清单 确定优化方式确定优化方式 6种优化方式种优化方式 选择优化技术选择优化技术 5种优化技术种优化技术 77 fesiba原则 faultlesseliminatesimplifyintegratebalanceautomate 78 79 清除清除 80 简化简化 81 整合整合 82 u各环节的负荷与处理时间要尽量均衡 纵向串行改横向并行作业 改变作业顺序 u消除复杂流程和流程瓶颈 流程瓶颈造成一个流程内部的各个环节运转不均衡，复杂流程导 致相关的业务运作不均衡，都会导致工作的积压

29、，效率和质量的 下降。 五大瓶颈环节处理方法 83 u减少干扰 u改善时间控制 u在最合适的地方执行流程 u提高活动效率 84 u自动化在下面这些作业更有优势： 数据采集在传统的企业管理中手工的信息收集和统计的活动 成本是相当大的，它分布在每一个业务流程里。 数据传送将数据从一种格式转变成另一种格式，或者从一个 转送给另一个人，从一个系统传输到另一个系统，都是自动化的 首选对象。 数据分析每个公司有大量数据，但是却不一定有足够的分析 报告。信息分析正是信息系统的优势。拥有适当的软件，就可以 随时作出设定的分析报告。 脏活、累活、难活、险活 枯燥作业所有单调乏味的重复性工作都是自动化的好对象。

30、85 消除简化消除简化 整合信息化整合信息化 细化信息化细化信息化 消除整合细化消除整合细化 整合简化信息化整合简化信息化 86 uibm信用卡公司通过业务流程重组工程，使信用卡发放周期由原来的 7天缩减到4个小时，即提高生产能力100倍； u柯达公司对新产品开发实施企业业务流程重组后，结果把35毫米焦距 一次性照像机从产品概念到产品生产所需要的开发时间一个子缩减了 50%，从原来的38周降低到19周； u一家美国的矿业公司实现了总收入增长30%，市场份额增长20，成 本压缩12以及工作周期缩短25天的好成绩； u欧洲一个零售组织将工作周期缩短了50%，并使生产率提高15； u一家北美化学公司

31、的订单传递时间缩短了50还多，所节约的成本超 过300万美元。 87 鱼骨图 头脑风暴 流程排序 品质屋分析 价值关联分析 88 89 90 落实接口责任建立流程团队 责任签证 流程效益 91 问题对策 收益 责任封闭简化/优化部门自主化 如何分解落实责任分解落实-who 如何发挥主体作用下放-what 如何通过e化提升上网-where 如何保障有效运转保障-how 92 1、对责任内容和责任主体进行了层层分解 2、有相应的流程描述方法和责任封闭方式 公司战略公司战略公司战术公司战术业务流程业务流程活动活动 董事会董事会公司高层公司高层部门总经理部门总经理部门内岗位部门内岗位 战略战略全局全局局部局部细节细节 公司级公司级部门间部门间部门内部门内 责任内容责任内容 责任主体责任主体 责任特点责任特点 流程层次流程层次 描述方法描述方法 描述要点描述要点 93 94 上、下层流程之间衔接接口责任上、下层流程之间衔接接口责任上、下游流程之间衔接接口责任上、下游流程之间衔接接口责任 下层流程下层流程的活动的承担主体，向上层上层 流程流程提供保证衔接接口责任履行的具体 方式、方法的方案，并与之讨论确定后， 不折不扣地贯彻实施。 下层流程下层流程的活动的承担主体对其活动 的安排必须有完整的