绩效管理方案

1、绩效管理及绩效考核实施 计划与方案 page 2 一：为什么会产生绩效管理 二：绩效管理的定义 三：绩效管理（考核）实施步骤 四：绩效管理中常见的问题 五：绩效管理的职责分工 page 3 企业发展中需要考虑的问题企业发展中需要考虑的问题 page 4 1：企业战略的实施是否能有效的与员工沟通，当：企业战略的实施是否能有效的与员工沟通，当 我们明确战略目标之后，我们却难免困扰于这样的我们明确战略目标之后，我们却难免困扰于这样的 问题问题 a：如何让我们的每个部门、每位员工格斗理解战略目标的真 正意义，而不是流于喊口号或者纸上谈兵 b：如何确保战略切实可行的落实在我们经营活动的每一个环 节之中

2、c：如何保证我们每个部门、每位员工都能够支持战略目标的 实现 page 5 不理解且无法支持战不理解且无法支持战 略的员工状态？略的员工状态？ 理解且支持战略的员理解且支持战略的员 工状态！工状态！ page 6 二：怎样才能使企业工作流程对企业战略进行二：怎样才能使企业工作流程对企业战略进行 有效的支持有效的支持 根据部门职责和员工工作任务，我们自然会形成 许多工作流程，工作流程可以确保企业的经营活动自 罚有序的进行。然而，工作流程是否适应企业的发展， 是否支持企业战略目标的实现，是否有利于员工顺利 完成既定目标，确实企业高管为了实现战略目标而需 要进一步考虑的问题 page 7 三：怎样的

3、激励机制可以形成良性的竞争氛围提三：怎样的激励机制可以形成良性的竞争氛围提 升企业核心竞争力升企业核心竞争力 无论战略目标如何落实和分解，最终所有的目标必须 由企业的员工来完成，那么如何为企业的员工创建良性的 竞争氛围，并提供有效的激励机制同样是我们需要深思熟 虑的问题 page 8 思考：思考： 1、我们为员工提供了什么、我们为员工提供了什么 2、我们提供的是否是员工所想或所需的、我们提供的是否是员工所想或所需的 3、与外部竞争品牌之间对比我们存在的差异化、与外部竞争品牌之间对比我们存在的差异化 4、为什么我们提供了（衣、为什么我们提供了（衣食食住住行）却遭行）却遭 到了到了 员工的反对员工

4、的反对 page 9 四：企业的管理制度是否有利于引导部门与员工真四：企业的管理制度是否有利于引导部门与员工真 确的行为表现确的行为表现 怎样的管理制度能否应道员工进行正常的行为表现，能否帮 助企业战略目标最终得以实现？管理制度的坚实不应该是空中阁 楼，必须和企业战略目标相一致，必须和激励机制相结合，必须 建立在以员工为基础，以战略为导向之上。应该成为构建企业卫 华和员工行为模式的重要基石 page 10 我们现在所面临的员工是怎么样的呢？我们现在所面临的员工是怎么样的呢？ page 11 总结：总结： 事实上，对于这事实上，对于这 些正在困扰我们的些正在困扰我们的 问题，绩效管理正问题，绩效

5、管理正 是解决这些问题的是解决这些问题的 良方！良方！ page 12 什么是绩效管理什么是绩效管理 page 13 绩效：绩效： 从管理学的角度看，是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面 上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。组织绩效实现应在个人绩 效实现的基础上，但是个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的。如果组织 的绩效按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位以及每一个人的时候，只 要每一个人达成了组织的要求，组织的绩效就实现了。 page 14 绩效管理：绩效管理： 1：绩效管理是企业营运层面上 的管理系统，是现实企业愿景、 完成使命、价值和战略的一整套 流

6、程，是实现企业经营方向的重 点战略重点快速转变的有效工具 2：绩效管理能够为实现企业战 略提供有效的支持；能否将企业 的资源集中在最重要的任务上； 能否鼓励部门员工正确的行为表 现，并促进部门员工惊醒持久的 改进；能够加强对于部门员的可 衡量性 page 15 当我们有想法的时候我们当我们有想法的时候我们 该如何实施绩效管理（考该如何实施绩效管理（考 核）呢？核）呢？ page 16 企业的绩效管理实际上是一个循环的管理系统，企业的绩效管理实际上是一个循环的管理系统， 步骤如下图所示步骤如下图所示 绩效 计划 绩效 实施 绩效 考核 绩效 反馈 绩效改进 和绩效结 果运用 page 17 1：

7、绩效计划：绩效计划 为了实现企业的愿景及所指定的战略计划，首先要将企业战 略分解为若干可以具体执行的项目或者目标，然后将这些目标落 实在职能部门的岗位上，针对各个职能部门和各个岗位的不同进 行适当的智能分析，工作分析，就职人员资格分析。 我们具体应该做点什么？我们具体应该做点什么？ 我们的职责和权限是什我们的职责和权限是什 么？么？ page 18 进行各项分析之后，职能 部门的管理人员不能简单的、 单方面的将任务布置下去，这 不符合绩效考核中相互协作的 管理特点，正确的做事是应该 与本质能部门的员工共同就是 工作目标和工作职责来进行讨 论，使员工清楚在绩效计划的 周期内应该完成的项目或者具

8、体目标是什么、考核标准时什 么、考核该项目或者目标的原 因是什么、该项目或者目标完 成的最后时间结点是什么、一 斤在完成项目或目标过程中员 工的决策全是什么等等。 page 19 目标制定（目标制定（plan）详见目标管理详见目标管理 page 20 2：绩效实施（被考核者的行动） 一单绩效计划制定完成，员工也就是绩效计划的被评估者应该根据计划离 开开始实施。在绩效实施的过程中，管理者不仅要对呗评估者的工作进行 监督和指导，还要注意随时与被考核者保持沟通，发现问题及时进行解决 和处理，而且可以适时地根据实际情况对绩效计划进行调整。 绩效管理与传统管理手段最大的差别在于其人性化的特点。因此管理者

9、在 绩效计划实施过程中要关心和尊重员工，不论员工登记高低，都是平等的， 员工之间以及员工与管理者之间是一种服务和支持的关系 保持与被评估者的绩效沟通可以是管理者对被评估者增进了解，及时处理 在绩效实施过程中所遇到的问题，进而可以保证各种工作的顺利进行，保 证绩效管理的顺利进行 page 21 3：绩效考核 a、考核期限 绩效考核可以根据各个企业或部门的不同情况制定不同的考核期限，如月考。 季考、半年考和年度考 b、衡量标准 绩效考核的很亮标准时根据事先确定的工作目标及标准来考核员工实际完成绩 效情况的一个过程（考核结果应遵从smart原则，严禁模糊其词） c、考核方向 绩效考核包括对与昂工工作

10、结果的考核和员工行为的评估两个方面 ：工作结果的考核是对考核期间内员工工作目标完成情况的测量和评价。一 般由该员工的直接上级按照事先确定的衡量标准对员工每项工作目标完成情况 进行评定（必须遵从smart原则） ：工作行为的考核则是针对员工在绩效考核期间内所表现出来的具体工作行 为和工作态度进行评估 page 22 4：绩效反馈 绩效管理着重于互相协作，因此不能简单的理解为绩效考核评分后绩效管 理就结束了（现行多数企业存在的问题），还应根据绩效考核的情况进行 反馈 绩效反馈的主要表现形式是绩效面谈，在面谈过程中管理者可以使员工更 加清楚其直属上级对其工作的期望，并针对绩效考核中暴露的问题进行工

11、作行为上的改进。而且，员工也可以再绩效考反馈中提出自己所面临的问 题与困难，以寻求上级的帮助和指导 page 23 5、绩效改进和绩效结果的运用、绩效改进和绩效结果的运用 将绩效考核的评估结果作为确定与员工薪酬、惩 罚、晋升或降级的标准只是绩效管理的一个环节（但 以上环节却为直观环节）而绩效管理能否发挥效用的 关键在于绩效改进。绩效改进的目的在于促进员工能 力的不断提高，保持绩效改进和发展，这是绩效管理 的重要目的。 绩效结果的运用则是根据绩效考核以及绩效反馈的记 过了解到员工缺乏哪些方面的技能和知识后，我们应 该针对这些问题安排一些培训项目，帮助员工晶块弥 补自身能力缺陷，或者改进企业工作环

12、节，这样对于 企业和员工的发展都是十分有利的 page 24 我们在实施绩效管理中经我们在实施绩效管理中经 常会出现哪些问题呢？常会出现哪些问题呢？ page 25 考核依据产生的问题考核依据产生的问题 首先，绩效考核标准不清晰，主观性太强。考核标准根据员工的 工作职能设定；应简历在工作分析的基础上，确保绩效评价标准时与 工作密切相关的；应该设定合理且具有挑战的目标。绩效评价不严谨。 就无法得到可观的绩效评价结果，而职能得出一种主观的印象和感觉， 比如，有的评价者非常严厉，有的评价者非常宽松，一些员工水平一 般，却得到很高的评价等级，这是很不公平的 解决方案：对以企业战略分解中应当采取解决方案

13、：对以企业战略分解中应当采取smart原原 则，量化其结果，不能量化的就需要时间化合程度则，量化其结果，不能量化的就需要时间化合程度 化结果（禁忌：大概，也许，或者，差不多，还可化结果（禁忌：大概，也许，或者，差不多，还可 以等词汇）以等词汇） page 26 其次：考核的内容不够完整, 不能全面地评价工作业绩, 或以偏概全, 如 kpi不全等。因此, 无法正确评价员工的真实工作绩效。另外, 许多 企业的考核内容千篇一律, 不同类型部门考核内容差别不大, 针对性不 强。这在很大程度上影响了考核结果的客观性、 实性和准确性。 解决方案：绩效管理指标的制定不能仅依靠高层制定，应当给予被 考核者一定

14、方案提议权限，尊重被考核者意愿 page 27 考核者主观因素产生的问题考核者主观因素产生的问题 在绩效考核中, 考核者往往是评定结果可靠性的重要决定因素。但 在考核过程中,考核者总是会存在一些心理干扰,影响考核的质量。 晕轮效应晕轮效应宽松或严厉倾向宽松或严厉倾向趋中趋势趋中趋势 近因效应近因效应成见效应成见效应 对比效应对比效应 page 28 企业的绩效管理是由各企业的绩效管理是由各 个层面的管理者以及企个层面的管理者以及企 业的员工共同参与的，业的员工共同参与的， 各层级的管理者和员工各层级的管理者和员工 分工各有不同分别担当分工各有不同分别担当 不同的职责，起不同的不同的职责，起不同

15、的 作用作用 page 29 1：高层管理者的职责及作用：高层管理者的职责及作用 职责：高层管理者在绩效管理中的职责首先是制定企业 的战略，具体表现为明确企业的发展方向，制定企业发 展的战略计划，倡导企业的文化，其次，高层管理者还 要在绩效管理的过程中发现和培养企业未来的高程管理 者，并对工作出色的员工进行奖励。 作用：高层管理者在绩效考核中所以起到的最大的作用 就是为考核确立战略目标。在绩效考核实施阶段给予强 力支持，推动绩效考核在企业中顺利惊醒。高层管理者 还要对企业的绩效文化给出定位，这样才可以使绩效管 理体系得到落实 page 30 2：人力资源部门的职责及作用：人力资源部门的职责及作

16、用 职责：人力资源部门在绩效管理中主要的职责是制定绩效管理的方案和 规则，对绩效管理中的各类数据进行收集、统计和分析等 作用：a：人力资源管理部门要制定有效地绩效考核体系、激励政策，以 便管理者可以很好的运用考核体系惊醒绩效考核评分。 b：在绩效考核之前给给位评估者，无论是管理者还是员工，进行 绩效考核培训，是的各个评估者清楚了解绩效标准，如何运用绩效考核 工作的结果，如何选择适当的考核方案，如何确认良好的绩效，如何避 免评估过程中的事物，如何提供绩效反馈。 c：人力资源部门还要本着对企业和员工负责的态度来监督和评价 绩效考核体系的实施情况。并且要手机相关数据，对数据加以整理和分 析。最后人力资源部门还需要对评估者及被评估者进行调查，了解绩效 考核体系是否被正确的设计及利用 page 31 3：被考核者直属主管的职责及作用：被考核者直属主管的职责及作用 职责：直属主管应对上级和企业不折的目标负责，并且知道 员工按照所不知的目标完成各项工作；承担企业与员工沟通 顺畅的主要责任；保证企业所有的政策和指令及时传达到所 设计的员工 作用：为员工提供完成任务所必须的相关资源，并且在于员 工的沟通中了解员工所遇到的困难和障碍，协助员工排除这 些困难和障碍；帮助员工提高职业技能，成