全面绩效管理

1、total performance management 学习方法学习方法 l全心投入，互动参与全心投入，互动参与 l相互学习，勤于思考相互学习，勤于思考 l系统掌握，重点深入系统掌握，重点深入 目录目录 第一部分：绩效管理概述第一部分：绩效管理概述 第二部分：绩效管理的三个侧重点第二部分：绩效管理的三个侧重点 第三部分：制定聪明的业绩目标第三部分：制定聪明的业绩目标 第四部分：绩效计划第四部分：绩效计划 第五部分：绩效考核及反馈阶段第五部分：绩效考核及反馈阶段 第六部分：绩效改进的方法第六部分：绩效改进的方法 第七部分：绩效结果的应用第七部分：绩效结果的应用 第九部分：绩效管理系统的有效运行

2、第九部分：绩效管理系统的有效运行 第八部分：绩效沟通第八部分：绩效沟通 绩效的一般定义绩效的一般定义 也称为业绩、效绩、成效等，也称为业绩、效绩、成效等， 反映的是人们从事某一活动所产生的成绩或成果反映的是人们从事某一活动所产生的成绩或成果; ; l不同的企业对于绩效有不同的理解不同的企业对于绩效有不同的理解 “绩效就是利润绩效就是利润” “绩效就是规模绩效就是规模” “绩效就是企业可持续发展的能力绩效就是企业可持续发展的能力” l对于个人的绩效评价也有不同的说法对于个人的绩效评价也有不同的说法 “绩效就是个人工作的成果绩效就是个人工作的成果” “绩效就是个人工作的行为绩效就是个人工作的行为”

3、 “绩效就是个人表现出来的素质绩效就是个人表现出来的素质” 到底什么到底什么 是绩效？是绩效？ “结果结果论论”与与“行为行为论论” l “绩效绩效”=“=“结果结果”或或“产出产出” l “ “绩效绩效”=“=“行为行为” 考核方法考核方法优点优点缺点缺点 注重结果注重结果具有鼓舞性和奖励性具有鼓舞性和奖励性 q 在未形成结果之前难以发在未形成结果之前难以发 现不正当的行为现不正当的行为 q 当出现责任人不能控制的当出现责任人不能控制的 外界因素时，评价失效外界因素时，评价失效 q 无法获得个人活动信息，无法获得个人活动信息， 不能进行指导和帮助不能进行指导和帮助 q 容易导致短期效益容易导

4、致短期效益 注重行为注重行为/ /过程过程能获得个人有效信息能获得个人有效信息 有助于进行指导和帮有助于进行指导和帮 助助 q 管理难度增大管理难度增大 q 成功的创新者难以容身成功的创新者难以容身 q 过分地强调工作的方法和过分地强调工作的方法和 步骤而忽视实际的工作成果步骤而忽视实际的工作成果 “绩效绩效”=“=“结果结果”+“+“过程过程”（行为（行为/ /素质）素质） 结果（做什么）结果（做什么）+ +行为素质（如何做）行为素质（如何做）= = 优秀绩效优秀绩效 考核结果和行为的比较考核结果和行为的比较 l实际收益实际收益& &预期收益预期收益 v将个人潜力、能力纳入绩效评价的范畴将个

5、人潜力、能力纳入绩效评价的范畴 v绩效评价不再仅仅是追述过去、评价历史的工具，而绩效评价不再仅仅是追述过去、评价历史的工具，而 更在于关注未来更在于关注未来 v适合知识性员工，创新性的工作适合知识性员工，创新性的工作 “潜能潜能”论：论：“绩效绩效”=“=“做了什么做了什么” ” +“+“能能 做什么做什么” “绩效绩效”概念的沿革与发展概念的沿革与发展 l “绩效绩效”=“=“结果结果”或或“产出产出” l “ “绩效绩效”=“=“行为行为” l “ “绩效绩效”=“=“结果结果”+“+“过程过程”（行为（行为/ /素质）素质） l “ “绩效绩效”=“=“做了什么做了什么” ” +“+“能

6、做什么能做什么” “全面绩效全面绩效”观点观点 l绩效是由人的潜能（资质）、潜能发挥（行为）、绩效是由人的潜能（资质）、潜能发挥（行为）、 潜能发挥效果（结果）共同作用的过程潜能发挥效果（结果）共同作用的过程 问题问题 绩效管理绩效管理=绩效考核绩效考核 1 1 ？ 相关概念相关概念 指一套正式的结构指一套正式的结构 化的制度，用来衡量、评价并影响与员工工作有关的化的制度，用来衡量、评价并影响与员工工作有关的 特性、行为和结果，考察员工的实际绩效；特性、行为和结果，考察员工的实际绩效； 绩效管理是以这绩效管理是以这 种绩效考核制度为基础的人力资源管理的子系统，它种绩效考核制度为基础的人力资源管

7、理的子系统，它 是表现为一个有序的复杂的管理活动过程。是表现为一个有序的复杂的管理活动过程。 绩效考核绩效管理 判断式判断式计划式计划式 评价表评价表过程过程 寻找错处寻找错处结果导向、问题解决结果导向、问题解决 得得失（失（win-lose)win-lose)双赢（双赢（win-winwin-win） 结果结果结果与行为结果与行为 人力资源程序人力资源程序管理程序管理程序 威胁性威胁性推动性推动性 关注过去的绩效关注过去的绩效关注未来绩效关注未来绩效 ？ 绩效管理绩效管理= 绩效考核绩效考核 问题问题 为什么要实行绩效管理？为什么要实行绩效管理？ 2 2 为什么要实行绩效管理？为什么要实行绩

8、效管理？ 组织为什么需要绩效管理组织为什么需要绩效管理 组织的使命 组织发展战略 组织的目标 业务单元的目标 资金 人员 技术 信息 支持 每个职位的责任个人的绩效 组织的绩效 团队的绩效 为什么要实行绩效管理？为什么要实行绩效管理？ 经理的角色与管理天平经理的角色与管理天平 通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈 工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进 被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体 工作方法和工作绩效的提升。工作方法和工作

9、绩效的提升。 绩效管理体系应当起到沟通公司战略、指引奋斗方向、绩效管理体系应当起到沟通公司战略、指引奋斗方向、 层层落实推进公司战略实现的作用层层落实推进公司战略实现的作用 作为物质激励（工资调整、奖金分配）、人员调整作为物质激励（工资调整、奖金分配）、人员调整 （人员晋升、降职调职）的依据和日常精神激励的（人员晋升、降职调职）的依据和日常精神激励的 依据与评判标准。依据与评判标准。 为什么实行绩效管理？为什么实行绩效管理？ 管理者为什么需要绩效管理管理者为什么需要绩效管理 为什么实行绩效管理？为什么实行绩效管理？ 员工为什么需要绩效管理员工为什么需要绩效管理 l明确自己的绩效责任与目标明确自

10、己的绩效责任与目标 l参与目标、计划的制定参与目标、计划的制定 l寻求上司的支持与所需资源寻求上司的支持与所需资源 l及时获取评价、指导与认同及时获取评价、指导与认同 l获取解释的机会获取解释的机会 问题问题 实行绩效管理是谁的实行绩效管理是谁的责任责任？ 3 3 全面绩效管理流程中的角色分工全面绩效管理流程中的角色分工 出路何在？出路何在？ 绩效管理中的要素绩效管理中的要素 l与使命、愿景、战略的关联与使命、愿景、战略的关联 l目标目标/ /指标指标 l绩效计划绩效计划 l考核考核/ /评估评估 l与员工发展和薪酬的关联与员工发展和薪酬的关联 l沟通沟通/ /文化文化 沟通沟通/ /教练教练

11、 战略沟通战略沟通 指标指标/ /目标目标 绩效计划绩效计划 考核评估考核评估酬报酬报/ /发展发展 全面绩效管理模型全面绩效管理模型 目录目录 第一部分：绩效管理概述第一部分：绩效管理概述 第二部分：绩效管理的三个侧重点第二部分：绩效管理的三个侧重点 第三部分：制定聪明的业绩目标第三部分：制定聪明的业绩目标 第四部分：绩效计划第四部分：绩效计划 第五部分：绩效考核及反馈阶段第五部分：绩效考核及反馈阶段 第六部分：绩效改进的方法第六部分：绩效改进的方法 第七部分：绩效结果的应用第七部分：绩效结果的应用 第九部分：绩效管理系统的有效运行第九部分：绩效管理系统的有效运行 第八部分：绩效沟通第八部分

12、：绩效沟通 绩效管理的三个侧重点绩效管理的三个侧重点 关注核心关注核心 主要目的主要目的 沟通程度沟通程度 需要者需要者 组织影响组织影响 侧重点比较侧重点比较 l完全由直接上级凭个人判断作出排序完全由直接上级凭个人判断作出排序 张三张三 李四李四 王五王五 赵六麻子赵六麻子 l适用于小公司，与人治管理相匹配适用于小公司，与人治管理相匹配 l效率高、效益差效率高、效益差 控制导向的绩效管理控制导向的绩效管理简单排序简单排序 l同简单排序法同简单排序法 l把人当作参照标准，要求工作的同质性高把人当作参照标准，要求工作的同质性高 l可作为其他绩效考核方法的补充可作为其他绩效考核方法的补充 张三张三

13、李四李四王五王五赵六麻子赵六麻子 张张 三三0 00 00 0 李李 四四1 10 00 0 王王 五五1 11 10 0 赵六麻子赵六麻子1 11 11 1 控制导向的绩效管理控制导向的绩效管理对偶比较对偶比较 绩效评估绩效评估 绩效面谈绩效面谈 绩效审定绩效审定 通过沟通改进工作通过沟通改进工作 薪酬、奖金薪酬、奖金 职务调整职务调整 培训、教育培训、教育 任务执行任务执行 任务指导任务指导 任务确认任务确认 权重确认权重确认 指标指标& &标准确认标准确认 发展导向的绩效管理发展导向的绩效管理目标管理目标管理 l参与评价者参与评价者上级、同事、下属、客户上级、同事、下属、客户 l关注改进

14、而不是奖惩关注改进而不是奖惩 l操作复杂，成本高操作复杂，成本高 l可结合其他考核方法可结合其他考核方法 发展导向的绩效管理发展导向的绩效管理360度评估度评估 l关键业绩指标（关键业绩指标（key performance indicationkey performance indication）是是 衡量绩效的一种目标式量化管理指标；衡量绩效的一种目标式量化管理指标； lkpikpi可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为 基础，明确部门人员的业绩衡量指标。基础，明确部门人员的业绩衡量指标。 经营导向的绩效管理经营导向的绩效管理kpi 揭示企业价值

15、（绩效）实现的过程揭示企业价值（绩效）实现的过程 经营导向的绩效管理经营导向的绩效管理平衡计分卡平衡计分卡模型模型 目录目录 第一部分：绩效管理概述第一部分：绩效管理概述 第二部分：绩效管理的三个侧重点第二部分：绩效管理的三个侧重点 第三部分：制定聪明的业绩目标第三部分：制定聪明的业绩目标 第四部分：绩效计划第四部分：绩效计划 第五部分：绩效考核及反馈阶段第五部分：绩效考核及反馈阶段 第六部分：绩效改进的方法第六部分：绩效改进的方法 第七部分：绩效结果的应用第七部分：绩效结果的应用 第九部分：绩效管理系统的有效运行第九部分：绩效管理系统的有效运行 第八部分：绩效沟通第八部分：绩效沟通 沟通沟通

16、/ /教练教练 战略沟通战略沟通 指标指标/ /目标目标 绩效计划绩效计划 考核评估考核评估酬报酬报/ /发展发展 全面绩效管理模型全面绩效管理模型 绩效目标的分类绩效目标的分类 l 结果目标结果目标 l 行为目标行为目标 行为目标支撑结果目标行为目标支撑结果目标 l 结果目标结果目标 增加市场占有率 l 相应的行为目标相应的行为目标 客户服务 超前创新 积极主动 灵活机动 团队合作 如何制订具体岗位的关键业绩指标（kpi） 某大型民营集团某大型民营集团 以以kpi为基础的业绩考核体系流程为基础的业绩考核体系流程 1个月 2-3个 月每月 /季度 /年 每月 /季度 /年 1、制定 /修改关键

17、 业绩指标 2、设定目标签 订业绩合同 3、进行经营业绩 审核 4、制定计划 采取行动 总经理 1、制定 /修改关键 业绩指标 关键岗位业 绩指标审核 签订业绩 合同 审批 制定关键 业绩指标 制定业绩 合同 分解 /分析集 团和公司战 略目标，提 供相关数据 人力资源部 经营管理部 召开经营业绩 审核会议，对 业绩进行评估， 发掘失败原因 或成功经验， 并提出改善举 措 财务部 业务部门领导 业务单元负责 签订业绩 合同 签订业绩 合同 根据业绩考核 结果，提出薪 酬方案 向 公司汇报经 营状况，以支 持公司战略的 调整 修改公司/部门 的经营计划和 财务计划 公布业绩 审核结果 修订业绩

18、合同 签订经修 订的业绩 合同 1个月 2-3个 月每月 /季度 /年 每月 /季度 /年 1、制定 /修改关键 业绩指标 2、设定目标签 订业绩合同 3、进行经营业绩 审核 4、制定计划 采取行动 总经理 1、制定 /修改关键 业绩指标 关键岗位业 绩指标审核 签订业绩 合同 审批 制定关键 业绩指标 制定业绩 合同 分解 /分析集 团和公司战 略目标，提 供相关数据 人力资源部召开经营业绩 审核会议，对 业绩进行评估， 发掘失败原因 或成功经验， 并提出改善举 措 财务部 业务部门领导 业务单元负责 签订业绩 合同 签订业绩 合同 根据业绩考核 结果，提出薪 酬方案 向 公司汇报经 营状况

19、，以支 持公司战略的 调整 修改公司/部门 的经营计划和 财务计划 公布业绩 审核结果 修订业绩 合同 签订经修 订的业绩 合同 绩效目标绩效目标来源一来源一：公司战略和部门目标公司战略和部门目标 业务重点与公司级业务重点与公司级kpikpi 一级部门一级部门kpikpi 部门部门/ /子部门子部门kpikpi 员工绩效目标员工绩效目标 绩效目标绩效目标来源二来源二：应负责任应负责任 l应负责任描述一个岗位在组织中所扮演的角色，应负责任描述一个岗位在组织中所扮演的角色， 即此岗位对组织有什么样的贡献、产出。应负即此岗位对组织有什么样的贡献、产出。应负 责任依附于岗位，相对比较稳定，除非职位本责

20、任依附于岗位，相对比较稳定，除非职位本 身从根本上发生了变化；身从根本上发生了变化； l绩效目标是对在一定条件下、一定时间范围内绩效目标是对在一定条件下、一定时间范围内 所达到的结果的描述，也就是说，绩效目标是所达到的结果的描述，也就是说，绩效目标是 有一定的时间性和阶段性。有一定的时间性和阶段性。 绩效目标绩效目标来源三：来源三：内、外部客户需求内、外部客户需求 涉及的内、外部客户涉及的内、外部客户 主要职责与内容主要职责与内容 人力资源总监人力资源总监 协助人力资源总监处理日常事务，包括文件 编辑、信函处理、客人接待、差旅安排 部门部门员工员工 协助人力资源部内部员工处理相关事务，包 括文

21、具领用、会议安排、问题咨询 itit部、财务部部、财务部 协助公司it、财务部门管理部门资产和信息 文档，解决it疑问，协助宣传it、财务知识 人力资源部秘书涉及的内、外部客户人力资源部秘书涉及的内、外部客户 kpi设计设计方法二方法二： 财务角度 我们以何种形象展现我们以何种形象展现 给股东给股东/ /投资者？投资者？ 客户角度 我们以何种形象我们以何种形象 展现给客户？展现给客户？ 我们的经营效率如我们的经营效率如 何？何？ 内部流程角度 学习与发展角度 我们的员工感觉如何？我们的员工感觉如何？ 远景与战略远景与战略 综合平衡记分卡（综合平衡记分卡（balanced scorecardba

22、lanced scorecard） 平衡记分卡平衡记分卡bsc运用于组织绩效管理：一个著运用于组织绩效管理：一个著 名名it企业的案例企业的案例 平衡记分卡样例平衡记分卡样例（并非理想的样本）（并非理想的样本） 平衡记分卡样例平衡记分卡样例（并非理想的样本）（并非理想的样本） 何谓何谓“聪明聪明”的目标的目标 l s s - specific - specific 具体、明确的具体、明确的 l m - measurable m - measurable 可量化、可衡量可量化、可衡量 l a - achievable a - achievable经过努力能完成经过努力能完成 l r - rele

23、vant r - relevant相关的、现实可行的相关的、现实可行的 l t - time bound t - time bound有时间限制有时间限制 确定、分解业绩目标是一个互动过程确定、分解业绩目标是一个互动过程 发约人 提出业绩指提出业绩指 标的要求标的要求 根据 上级目标 市场分析 历史业绩 年度预算 质询和汇总质询和汇总业绩合同业绩合同 通过对关键 假设的讨论， 达成一致 双方签署业绩合同的 利益是一致的 发约人希望明确受 约人的职责 受约人希望其业绩 和薪酬有明确的考 核标准 最终的指标一般是需 要一定努力才能帮到 的：“拔高指标” 受约人 提出达到业提出达到业 绩指标的预绩指

24、标的预 测测 根据 市场分析 历史业绩 自身能力 年度预算 目标分解：目标分解： 各主要业绩指标目标设定后的关键在于将指标各主要业绩指标目标设定后的关键在于将指标/ /目标层层分解目标层层分解 kpi指标分解的原则指标分解的原则 对人员工作具有激励作用 该指标分解后该部 门员工有能力控制 该指标具有较 强的可测性 下级部门帮助领导分担的指标， 所以必须能够激励业绩 与该部门工作密切相 关，不超出人员能力 范围 便于各部门数据收集 以及相关人员/部门的 指标计算 对人员工作具有激励作用 该指标分解后该部 门员工有能力控制 该指标具有较 强的可测性 下级部门帮助领导分担的指标， 所以必须能够激励业

25、绩 与该部门工作密切相 关，不超出人员能力 范围 便于各部门数据收集 以及相关人员/部门的 指标计算 公司总经理公司总经理 目标分解：目标分解： 各主要业绩指标目标设定后的关键在于将指标各主要业绩指标目标设定后的关键在于将指标/ /目标层层分解目标层层分解 营销副总营销副总 销售总监销售总监 区域经理区域经理 示例：示例：绩效目标分解绩效目标分解 公司业务重点公司业务重点kpikpi 在在20022002年维持或增加销售额年维持或增加销售额销售额达到销售额达到2020亿亿 市场份额维持在市场份额维持在30%30%或增加到或增加到 32%32% 通过减少废品数量提高利润率通过减少废品数量提高利润

26、率废品、次品率减少到废品、次品率减少到5%5% 1 1、业务重点及公司级、业务重点及公司级kpikpi 2 2、一级部门、一级部门kpikpi 公司级业务重点公司级业务重点 与策略目标与策略目标 各一级部门各一级部门kpikpi指标指标 公司业务重公司业务重 点点 kpikpi销售部销售部生产部生产部人力资源部人力资源部 1 1 在在20022002年内维年内维 持或增加市场持或增加市场 份额份额 1 1、销售额达到、销售额达到2020 亿亿 1 1、销售额、销售额2020亿亿 2 2、市场占有率、市场占有率 30%30%，挑战目标，挑战目标 为为32%32% 3 3、客户满意度、客户满意度

27、为为80%80% 1 1、采购缺陷、采购缺陷 率降低率降低5%5% 2 2、单板加工、单板加工 合格率为合格率为95%95% 3 3、废品、次、废品、次 品 数 量 减 少品 数 量 减 少 5%5% 4 4、工艺改进、工艺改进 1 1、销售人员及时、销售人员及时 满足率满足率100%100% 2 2、骨干员工流失、骨干员工流失 率降低率降低2%2% 3 3、在生产部推行、在生产部推行 全员全员qccqcc活动活动 4 4、生产人员技能、生产人员技能 合格率为合格率为95%95% 2 2、市场份额维持、市场份额维持 在在30%30%或增加到或增加到 32%32% 2 2 通过减少废品通过减少废

28、品 数量提高利润数量提高利润 率率 废品、次品数量废品、次品数量 减少减少5%5% 3 3、子部门、子部门kpikpi 一级一级 部门部门kpikpi 二级部门考核指标二级部门考核指标 招聘部招聘部培训部培训部 1 1 、 销 售 人 员 及 时 满 足 率、 销 售 人 员 及 时 满 足 率 100%100% 2 2、骨干员工流失率降低、骨干员工流失率降低2%2% 3 3、在生产部推行全员、在生产部推行全员qccqcc活活 动；动；8 8月底完成月底完成 4 4、生产人员技能合格率为、生产人员技能合格率为 95%95% 1 1 、 销 售 人 员 及 时 满 足 率、 销 售 人 员 及

29、时 满 足 率 100%100% 2 2、改进招聘员工的面试方、改进招聘员工的面试方 法，以便招聘到或保留住更法，以便招聘到或保留住更 优秀的销售人员。优秀的销售人员。 1 1、全年进行三次、全年进行三次qccqcc培训，培训， 在在3 3月份建立月份建立qccqcc活动领导小活动领导小 组，明确工作职责；组，明确工作职责；4 4月初月初 在生产部推行全员在生产部推行全员qccqcc活动；活动； 2 2、调查质量低下问题的原、调查质量低下问题的原 因，因，3 3月底前开发出相关培月底前开发出相关培 训课程，训课程，4 4月份开展针对性月份开展针对性 培训，培训覆盖率为培训，培训覆盖率为95%9

30、5%， 生产人员技能合格率为生产人员技能合格率为95%95% 确定各指标权重：确定各指标权重： 权重要根据工作性质和内容而调整权重要根据工作性质和内容而调整 一般前端与后端 分别是公司收入 与成本的主要产 生处，财务类指 标的考核权重会 大于职能部门或 支撑部门这些不 直接同财务挂钩 的部门。 财务类指标 其他指标 60% 40% 25% 5% 95% 75% 销售经理行政部主 任 客户服务部 主任 业绩指标的量化业绩指标的量化 l 对于定性目标的两种错误观点对于定性目标的两种错误观点 l 量化的两个关键点量化的两个关键点 练习：练习：“责任感责任感”的等级定义的等级定义 定性指标需要用分级评

31、估表的形式予以明确定性指标需要用分级评估表的形式予以明确 评估方面评估方面权重权重优（优（100%100%）良（良（75%75%）中（中（50%50%）差（差（0%0%） 部门协调能力部门协调能力主动协调相关部门，全面主动协调相关部门，全面 开展各项工作，流程运作开展各项工作，流程运作 非常顺利非常顺利 能够协调相关部门开展能够协调相关部门开展 各项工作，流程运作没各项工作，流程运作没 有严重问题有严重问题 基本能协调相关部门开展基本能协调相关部门开展 各项工作，流程运作有较各项工作，流程运作有较 少问题少问题 无法协调相关部门开无法协调相关部门开 展工作，流程无法运展工作，流程无法运 作作

32、政府协调能力政府协调能力主动、及时地走访政府相主动、及时地走访政府相 关部门，与其沟通融洽，关部门，与其沟通融洽， 使企业各项工作顺利开展使企业各项工作顺利开展 能按计划与政府相关部能按计划与政府相关部 门沟通，基本能开展各门沟通，基本能开展各 项工作项工作 基本能与政府相关部门保基本能与政府相关部门保 持沟通，但工作开展不顺持沟通，但工作开展不顺 利利 不能与政府相关部门不能与政府相关部门 保持联系，各项工作保持联系，各项工作 无法展开无法展开 关键岗位人才关键岗位人才 的培养的培养 注重后辈人才的发掘，有注重后辈人才的发掘，有 计划、有针对性的提供培计划、有针对性的提供培 训、锻炼机会，定

33、期充实训、锻炼机会，定期充实 关键岗位人才资源储备库关键岗位人才资源储备库 能够提供后辈人才的培能够提供后辈人才的培 训、锻炼机会，基本能训、锻炼机会，基本能 满足关键岗位人才需求满足关键岗位人才需求 不能按计划地开展后辈人不能按计划地开展后辈人 才的培训、锻炼，关键岗才的培训、锻炼，关键岗 位人才培养发展不均衡位人才培养发展不均衡 不能提供培训、锻炼不能提供培训、锻炼 机会，造成后辈人才机会，造成后辈人才 的短缺的短缺 客户响应客户响应主动分析市场发展，对新主动分析市场发展，对新 业务需求有预见性，并协业务需求有预见性，并协 调后端对新业务进行测试、调后端对新业务进行测试、 论证及网络承受能

34、力的预论证及网络承受能力的预 测，以主动向客户提供或测，以主动向客户提供或 在客户提出业务需求时立在客户提出业务需求时立 即响应即响应 对客户提出的电信业务对客户提出的电信业务 需求能及时协调后端，需求能及时协调后端， 在客户要求时间内满足在客户要求时间内满足 对客户提出的电信业务需对客户提出的电信业务需 求不能主动协调后端支撑，求不能主动协调后端支撑， 能满足客户基本要求，但能满足客户基本要求，但 时限较长，不能令客户满时限较长，不能令客户满 意意 不能满足客户提出业不能满足客户提出业 务需求，不能协调后务需求，不能协调后 端，努力提供服务端，努力提供服务 网络分析的有网络分析的有 效性效性

35、 对话务量等网络数据十分对话务量等网络数据十分 熟悉和敏感，并能从其他熟悉和敏感，并能从其他 系统得到有用数据进行系系统得到有用数据进行系 统分析。对网络、网元情统分析。对网络、网元情 况熟悉，分析推断的结论况熟悉，分析推断的结论 与事实吻合，并能指导问与事实吻合，并能指导问 题的解决。题的解决。 对话务量数据比较熟悉对话务量数据比较熟悉 和敏感，知道从其他系和敏感，知道从其他系 统得到有用数据进行系统得到有用数据进行系 统分析的途径。对网络、统分析的途径。对网络、 网元情况了解，分析推网元情况了解，分析推 断的结论与事实基本吻断的结论与事实基本吻 合，基本上能指导问题合，基本上能指导问题 的

36、解决。的解决。 对话务量了解一般，但不对话务量了解一般，但不 敏感，不会从其他系统得敏感，不会从其他系统得 到有用的数据进行系统分到有用的数据进行系统分 析。对网络、网元情况了析。对网络、网元情况了 解一般，分析推断的结论解一般，分析推断的结论 与事实在方向上大体吻合，与事实在方向上大体吻合， 需进一步分析后，才能指需进一步分析后，才能指 导问题的解决导问题的解决 对话务量数据不了解，对话务量数据不了解， 不敏感，对网络、网不敏感，对网络、网 元情况不了解，分析元情况不了解，分析 推断的结论与事实在推断的结论与事实在 方向上不吻合，需重方向上不吻合，需重 新分析新分析 alignment 最重

37、要最重要 l 聪明的目标只是第一步聪明的目标只是第一步 l 员工的认同与共识是实现目标的关键员工的认同与共识是实现目标的关键 l 在实际工作中，人们往往忽视了这一点在实际工作中，人们往往忽视了这一点 一定要把员工纳入到确立绩效的整体进程当中一定要把员工纳入到确立绩效的整体进程当中 正式的绩效合同正式的绩效合同 制定业绩合同制定业绩合同 受约人姓名： 职位： 总经理 业务部门： 营销公司 合同有效期： 签署日期： 主要业绩考核方主要业绩考核方 面面 关键业绩指标（关键业绩指标（kpikpi）单位单位权重权重 目标完成目标完成 值值 实际完成值实际完成值业绩分值业绩分值 财务指标财务指标l净营运资

38、产贡献率净营运资产贡献率 l收入增长率收入增长率 l预算网络成本贡献率预算网络成本贡献率 l营销成本营销成本 l应收帐款周转次数应收帐款周转次数 % % % % % % 元元 次次 10%10% 15%15% 10%10% 10%10% 服务服务/ /经营指标经营指标l大客户收入大客户收入/ /总收入总收入 l客户满意度客户满意度 l市场占有率市场占有率 l总话务量增长总话务量增长 % % 评分评分 % % 分钟分钟 10%10% 10%10% 人员管理指标人员管理指标l关键人员流失率关键人员流失率% %10%10% 通过业绩合同可以实现公司内的层层管控通过业绩合同可以实现公司内的层层管控 管

39、控原则 每个领导层直接 通过业绩合同监监 控控下一层下一层的业绩 情况 每个领导层均有 权跨级跨级了解了解下属 部门的业绩指标 好处 通过数据化的、客观的数据 使被考核者的整套业绩完全透 明 保证责、权、利的界定 高层领导集中精力主要管理 直接下属，但在必要时可以 了解跨级下属的业绩表现。 同此保证对问题的直接发现， 并避免下属部门/公司负责人 对负面信息的隐瞒和对其下 人员的庇护 总经理 业务副 总经理 部门负责人 业务单元 负责人 直接通过 业绩合同 管控 直接通过 业绩合同 管控 直接通过 业绩合同 管理 在需要 时了解 细节 在需要 时了解 细节 目录目录 第一部分：绩效管理概述第一部

40、分：绩效管理概述 第二部分：绩效管理的三个侧重点第二部分：绩效管理的三个侧重点 第三部分：制定聪明的业绩目标第三部分：制定聪明的业绩目标 第四部分：绩效计划第四部分：绩效计划 第五部分：绩效考核及反馈阶段第五部分：绩效考核及反馈阶段 第六部分：绩效改进的方法第六部分：绩效改进的方法 第七部分：绩效结果的应用第七部分：绩效结果的应用 第九部分：绩效管理系统的有效运行第九部分：绩效管理系统的有效运行 第八部分：典型的整体绩效管理模式第八部分：典型的整体绩效管理模式 沟通沟通/ /教练教练 战略沟通战略沟通 指标指标/ /目标目标 绩效计划绩效计划 考核评估考核评估酬报酬报/ /发展发展 全面绩效管

41、理模型全面绩效管理模型 绩效计划绩效计划 l who?who? l what? what? l when? when? 目录目录 第一部分：绩效管理概述第一部分：绩效管理概述 第二部分：绩效管理的三个侧重点第二部分：绩效管理的三个侧重点 第三部分：制定聪明的业绩目标第三部分：制定聪明的业绩目标 第四部分：绩效计划第四部分：绩效计划 第五部分：绩效考核及反馈阶段第五部分：绩效考核及反馈阶段 第六部分：绩效改进的方法第六部分：绩效改进的方法 第七部分：绩效结果的应用第七部分：绩效结果的应用 第九部分：绩效管理系统的有效运行第九部分：绩效管理系统的有效运行 第八部分：绩效沟通第八部分：绩效沟通 沟通

42、沟通/ /教练教练 战略沟通战略沟通 指标指标/ /目标目标 绩效计划绩效计划 考核评估考核评估酬报酬报/ /发展发展 全面绩效管理模型全面绩效管理模型 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 stereotyping刻板印象刻板印象（简单归类、贴标签）（简单归类、贴标签） “和我相似和我相似”效应效应 提高绩效考评的准确性提高绩效考评的准确性：常见的考评错误常见的考评错误 12345 12345 对比错误对比错误 居中倾向居中倾向 提高绩效考评的准确性提高绩效考评的准确性：常见的考评错误常见的考评错误 过宽或过严倾向过宽或过严倾向 近期影响近期影响 提高绩效考评的准确性提高绩效考评的准确性：

43、常见的考评错误常见的考评错误 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 评判评判 描述描述 “你怎么会干这样的蠢事？你怎么会干这样的蠢事？” “” “你能解释一下这事是什么原因你能解释一下这事是什么原因 引起的吗？引起的吗？” 绩效反馈绩效反馈 指令指令 支持支持 “这是任务，你必须完成！这是任务，你必须完成！” “” “为了将来顺利完成任务，为了将来顺利完成任务， 你觉得我们该在哪些方面你觉得我们该在哪些方面 多作努力？多作努力？” 绩效反馈绩效反馈 优越感优越感 平等性平等性 “我过的桥比你走的路还多！我过的桥比你走的路还多！” “” “我们多年来一直是这样做的，我们多年来一直是这样做的，

44、但我想听听你的看法，我们怎但我想听听你的看法，我们怎 样才能做得更好呢？样才能做得更好呢？” 绩效反馈绩效反馈 独裁独裁 包容包容 “这是最佳解决办法！这是最佳解决办法！” “” “这是我能提出的最佳解决这是我能提出的最佳解决 办法，你认为还有其他更好的办法，你认为还有其他更好的 办法吗？办法吗？” 绩效反馈绩效反馈 讨论讨论 目录目录 第一部分：绩效管理概述第一部分：绩效管理概述 第二部分：绩效管理的三个侧重点第二部分：绩效管理的三个侧重点 第三部分：制定聪明的业绩目标第三部分：制定聪明的业绩目标 第四部分：绩效计划第四部分：绩效计划 第五部分：绩效考核及反馈阶段第五部分：绩效考核及反馈阶段

45、 第六部分：绩效改进的方法第六部分：绩效改进的方法 第七部分：绩效结果的应用第七部分：绩效结果的应用 第九部分：绩效管理系统的有效运行第九部分：绩效管理系统的有效运行 第八部分：绩效沟通第八部分：绩效沟通 沟通沟通/ /教练教练 战略沟通战略沟通 指标指标/ /目标目标 绩效计划绩效计划 考核评估考核评估酬报酬报/ /发展发展 全面绩效管理模型全面绩效管理模型 激励m 技能s 机会o 环境e 绩效绩效p p （客观性）（客观性） 外因 外因 （主观性）主观性） 内因 内因 p=fp=f（somesome） 绩效是技能、激励、机会与环境四变量的函数绩效是技能、激励、机会与环境四变量的函数 绩效差

46、距分析：绩效的多因性绩效差距分析：绩效的多因性 知识技能 态度外部障碍 绩效诊断箱 差距原因分析与解决差距原因分析与解决 知识知识 缺乏管理知识和经验缺乏管理知识和经验 缺乏时间管理知识缺乏时间管理知识 技能技能 缺乏管理技能缺乏管理技能 缺乏商业谈判技能缺乏商业谈判技能 分不出工作优先顺序分不出工作优先顺序 态度态度 喜欢技术工作，不愿放弃喜欢技术工作，不愿放弃 顾虑管理岗位的不稳定性顾虑管理岗位的不稳定性 个人发展方向不明确个人发展方向不明确 外部障碍外部障碍 工作负担过重工作负担过重 属下员工培训不够属下员工培训不够 外部用户的压力外部用户的压力 abc公司某员工绩效诊断公司某员工绩效诊

47、断举 例 知识知识 安排适当的脱产培训安排适当的脱产培训 激发其自我启发式学习激发其自我启发式学习 技能技能 在职训练：经常给予管理辅导和鼓励在职训练：经常给予管理辅导和鼓励 增加其参加商业谈判的机会增加其参加商业谈判的机会 讲明确责任划分并选出重点讲明确责任划分并选出重点 分析工作要素，明确相互关系分析工作要素，明确相互关系 帮助认识个人潜力，分析职业发展方向帮助认识个人潜力，分析职业发展方向 态度态度 检查、精简、重新组合检查、精简、重新组合 安排其属下参加正式或非正式培训安排其属下参加正式或非正式培训 管理者充当其与外界的缓冲器管理者充当其与外界的缓冲器 外部障碍外部障碍 发展解决方法

48、管理解决方法 知识知识 缺乏管理知识和经验缺乏管理知识和经验 缺乏时间管理知识缺乏时间管理知识 技能技能 缺乏管理技能缺乏管理技能 缺乏商业谈判技能缺乏商业谈判技能 分不出工作优先顺序分不出工作优先顺序 态度态度 喜欢技术工作，不愿放弃喜欢技术工作，不愿放弃 顾虑管理岗位的不稳定性顾虑管理岗位的不稳定性 个人发展方向不明确个人发展方向不明确 外部障碍外部障碍 工作负担过重工作负担过重 属下员工培训不够属下员工培训不够 外部用户的压力外部用户的压力 abc公司某员工绩效问题解决策公司某员工绩效问题解决策 略略举 例 一种方法一种方法 （也可用于帮助排定目标等级）（也可用于帮助排定目标等级） 选择

49、合适的分析工具，应用来帮助制定绩效改进选择合适的分析工具，应用来帮助制定绩效改进 计划计划 中学生绩效改进计划中学生绩效改进计划举 例 员工姓名员工姓名 部门部门 职务职务 主管主管 计划制定时间计划制定时间 绩效结果绩效结果 回顾时间回顾时间 待改进内容待改进内容 员工应采取的行动员工应采取的行动 主管之支持行动主管之支持行动 绩效改进效果评估：绩效改进效果评估： 员工签署员工签署 主管签署主管签署 员工绩效改进计划（年度）员工绩效改进计划（年度）举 例 目录目录 第一部分：绩效管理概述第一部分：绩效管理概述 第二部分：绩效管理的三个侧重点第二部分：绩效管理的三个侧重点 第三部分：制定聪明的

50、业绩目标第三部分：制定聪明的业绩目标 第四部分：绩效计划第四部分：绩效计划 第五部分：绩效考核及反馈阶段第五部分：绩效考核及反馈阶段 第六部分：绩效改进的方法第六部分：绩效改进的方法 第七部分：绩效结果的应用第七部分：绩效结果的应用 第九部分：绩效管理系统的有效运行第九部分：绩效管理系统的有效运行 第八部分：绩效沟通第八部分：绩效沟通 沟通沟通/ /教练教练 战略沟通战略沟通 指标指标/ /目标目标 绩效计划绩效计划 考核评估考核评估酬报酬报/ /发展发展 全面绩效管理模型全面绩效管理模型 绩效管理绩效管理/ /考核结果考核结果 岗位调动岗位调动 晋升晋升 人员培训与开发人员培训与开发 薪资与

51、报酬薪资与报酬 人力资源管理人力资源管理 专题研究专题研究 基础管理的健全基础管理的健全 绩效结果的应用绩效结果的应用 培训与开发培训与开发 l绩效考评为评价个人优缺点和提高工作绩效提供了一绩效考评为评价个人优缺点和提高工作绩效提供了一 个反馈的渠道个反馈的渠道 l通过分析累积考核结果的记录，发现员工群体或个体通过分析累积考核结果的记录，发现员工群体或个体 与组织要求的差距，从而及时组织相关的培训教育活与组织要求的差距，从而及时组织相关的培训教育活 动动 薪资与报酬薪资与报酬 kpikpi奖金奖金 能力能力工资涨幅工资涨幅 模型模型 3 3 特点特点 优点优点/ / 缺点缺点 kpikpi奖金

52、奖金 能力能力 工资涨幅工资涨幅 kpikpi奖金奖金 能力能力 工资涨幅工资涨幅 岗位调配与晋升岗位调配与晋升 能力能力 1 12 2 1 1 2 2 3 3 关关 键键 业业 绩绩 指指 标标 3 34 4 4 4 主要带头人主要带头人 提升到高一级 超级明星超级明星 迅速提升 保证足够的激励手 段 主要带头人主要带头人 提升到高一级 主要带头人主要带头人 准备下一步 提供其它辅导 主要带头人主要带头人 准备下一步 提供其它辅导 业务扎实业务扎实 不动 准备下一步 业务扎实业务扎实 不动 考虑发展 业务扎实业务扎实 不动 考虑发展 业务扎实业务扎实 不动 提供有针对性的发 展支持 业绩差业绩差 警告 提供有针对性的发 展支持 失败者失败者 淘汰 失败者失败者 淘汰 失败者失败者 警告 淘汰 业绩差业绩差 提供有针对性的发 展支持 业绩差业绩差 警告 提供有针对性的发 展支持 业绩差业绩差 警告 提供有针对性的发