EPC总承包项目中监理企业如何开展项目管理业务

1、准大发电有限责任公司竣工资料整理管理办法EPC总承包项目中监理企业如何开展项目管理业务北京中岩工程管理有限公司杨松灿EPC总承包，即设计、采购和施工总承包，是工程建设项目管 理的一种承包模式，十多年来逐渐在国内的大型工程建设中应用，尤 其是上世纪90年代初，国家推行以设计为龙头的EPC总承包，大大 活跃了国内的建设市场，催生并壮大了一批工程公司。在石油化工建 设领域，EPC总承包模式不断成为一种承包趋势，一时间，EPC总承 包大有挤掉正处于成长阶段的项目管理服务的势头。当监理企业正准备在政府部门政策推动下向项目管理公司发展 时，碰到EPC总承包大成气候的时候，是利？是弊？是被挤掉了生存 空间？

2、还是存在难得的机遇？北京中岩工程管理有限公司经过两年 来的项目实践，发现在EPC总承包模式下，监理型企业开展项目管理 服务，有其特有的优势，可能还能成为难得的发展项目管理市场的切 入点。一、监理企业的几个特点众所周知，监理制度被引入国内起，基本被定位于施工现场的 质量管理，其监理职能中的进度控制、费用控制和质量控制，合同管 理、信息管理，综合协调（即原来的“三控”、“两管”、“一协调”）， 真正被市场广泛接受，被监理企业熟练应用的，也就是质量控制。而进度控制由于设计、采购的进度无法约束，仅仅停留在施工 月计划以下级别的进度控制与协调上；而对项目整体的进度，尤其是 对设计、采购进度的把握、控制与

3、协调上，显得非常无力。费用控制由于受条件限制，对真正影响费用的设计阶段、采购 费用无法控制，仅仅能控制现场的签证的费用，影响力非常小；监理 企业能做的费用控制，更多是停留在根据预算定额或合同单价进行简 单的计算或审核，对事先的控制、估算，既没有人力，也缺乏经验和 手段。合同管理，由于监理企业没有条件从项目策划阶段实质性地介 入，所以合同管理只能停留在合同签约后程序上的管理，基本流于形 式。信息管理，除了按照监理程序，对其中一部分项目信息流进行 管理外，对设计、采购和项目控制等大量的信息流，根本无法管理与 控制，而且监理企业目前的人力配置格局，也缺乏对项目的大量信息 进行处理。事实上，由于工程公

4、司单位人工时获得的收益大大超过监 理企业单位的收益，因此监理企业很少有实力去构建信息管理的平台 和技术，而工程公司为了适应不断增长的人工成本，以及为了与国外 接轨，一般会耗巨资去构建类似的项目信息管理平台。在缺少上述管理职能的前提下，监理企业的协调功能，基本失 去了协调能力，最多是协调施工单位在现场施工工作时的界而，这与 项目管理真正意义的项目协调相去甚远。另外，监理企业由于一直被定位于施工质量的监督与管理，因 此，在开展项目管理服务时，有以下困难：1. 人力资源。监理企业的人员基本以从事施工型工作为主，对 施工管理和施工质量管理的经验多，但结构比较单一，缺少设计管理 与控制、采购与采购管理、

5、项目管理与控制方面的人才。2. 被约束在施工现场，业务而比较单一，对项目管理技术的应 用较少；虽然大型项目基木都有监理企业的身影，监理企业的项目业 绩也很多，但这并不能掩盖监理企业的工作经验基木是施工管理型的 这一现实，直接从事项目管理有较大困难。3. 企业规模小，人力资源较单一，偏向于施工管理型，基本类 同于工程公司中的施工管理部门。监理企业不同于工程公司，工程公 司少则上百人，多则2-3千人，但大型的监理企业也就是上百人，人 力资源的基数过小，高素质的人力资源更少。4. 没有做好进入项目管理服务的准备。包括管理技术的准备、 程序的准备、制度的准备、核心人员的准备。项目管理服务的程序是 外向

6、的、开放的，与我们平时见的总承包商、施工单位等企业的项目 管理程序不一样，这些单位的管理程序更多是对内和对下一级层面 的，不属于开放型的。而项目管理服务由于不具备承包的实质，无法 对工程实体承担主体责任，因此，没有费用的决定权与承担力，这决 定了项目管理服务的程序是开放型的，需要同时向业主和被管理方开 放，以取得他们双方的认可和接受。同时，在进行项目管理服务时， 前期的策划极为重要，基木要把项目整个管理的过程反映出来，因此, 监理企业要转化到项目管理公司，必须有几个管理技术全面的核心人 物，在项目管理策划时起到核心的指导和组织作用，才能把各专业人 员的专业技能“串起来”。如果没有统一的管理核心

7、，拼凑出来的项 目管理服务，将会是灾难性的。（缺少管理技术的准备和制度的准备 内容）但是，监理企业也有工程公司无法比拟的优势：1. 监理企业在现场施工管理与组织上经验非富。把监理企业定 位于现场质量管理，虽然约束了监理企业在项目管理上的发展，但却 夯实了监理企业在现场管理上的经验，尤其是在质量、标准规范上的 把握能力上，监理企业远比工程公司有经验。2. 监理企业人员的现场经验，远远优于工程公司。工程公司实 施EPC总承包，也就十多年，基本与监理的推广同步，监理企业的人 员本身就有丰富的施工或施工管理经验，而设计院在向工程公司转变 前，基木没有施工管理方面的经验。现场管理工作是监理企业中的主 流

8、业务，而在工程公司，施工管理永远是非主流的业务。3. 在现场管理上，在质量管理上，业主更倾向于信任监理企业 的人员，而不是工程公司的人员。二、EPC总承包项目中监理企业的机会虽然工程公司挟“以设计为龙头的EPC总承包”的优势，较早 地站在了有利的地位，各大工程公司基本都建立起了适应EPC总承包 模式的组织机构、管理程序和人力资源，工程公司占领项目管理市场 理所当然，比监理型企业有绝对的优势。但是，工程公司有优势，并 不意味着监理企业没有了机会，尤其是当工程公司忙于开展EPC项目 总承包时，项目管理服务的机会不可避免地对监理企业开放了 ！1. EPC总承包的特点：总承包商在约定范围内完成详细设计

9、、采购和施工，价格包死;总承包商承担变更的责任（除合同约定可以索赔的除外）；总承包商除接受业主的质量监管外，有足够的自主权；合同风险大、收益高；对业主而言，完成丄程的价格提前确定；设计、采购与施工界面间的协调，从传统的外部接口、转变为内部接口，可以加快项目的进度；对总承包商的招标，以功能招标为主；业主只需要少部分高素质人员，即可以完成项目的管理；业主可以将具体事务转移给总承包商，但并不是放任不管； 业主主要管：质量的监管与确认；设计条件的认可；采购行为 主认可；现场的外部协调；费用的确认与重大变更的签认；提 交场地；中交后的接收；生产准备等；业主回避了价格、工程量变化的风险；业主失去对总承包价

10、格内的节余部分的分配权；总承包商在项目执行中处于中心地位。大家熟悉、习惯的合同、招标模式、费用控制、进度控制思路、 方法及标准文木不再完全适用（对施工型的和对EPC总承包型 的区别很大）；EPC模式下，更多适用于FIDIC条款，而不是建设部颁发的合同 文本；我国针对EPC的相关规定不全。2. EPC总承包模式下业主的关注点工程质量是否达到原定的目标要求，需执行的质量标准是否得到遵守，过程是否符合质量要求；进度：是否达到原定的中交或投产目标；费用：能时刻处于控制限额范围以内；安全：是否处于受控状态；EPC总承包商的人员，是否符合项目执行的要求；最终目标：合理的投资（有节余），满意的工程（优质、及

11、时）3. 在EPC总承包项目中，业主的担心是：以EPC总承包商为中心，业主缺少传统项目管理中的控制权；当EPC总承包商的能力差，或派出的人员执行力差、经验不足 时，业主的可干预性差对进度、质量的控制，较传统项目管理模式弱，很多要到既成 事实才会发现项目执行过程的信息不对称；EPC总承包商掌握着设计、采购 等具体的信息，业主由于介入少，得到的信息不完全；传统的 项目管理（E+P+C）中，业主是项目的管理中心，掌握着设计、 采购的信息，对整体的判断力强由于采用EPC总承包，业主的派出人员少，对EPC总承包商提 出的具体问题反应能力减弱目前国内的有经验的EPC总承包商不多，竞争力较少，价格较 咼O虽

12、然EPC总承包模式理论上会降低整个项目的造价，但由于信 息的不对称，项目投资的节余，大部分进入了 EPC总承包商的 口袋。在合同谈判时，承包商的要价高。在履行过程中，承包商的投入可能比承诺的少。采购和施工管理的结果可能不令业主满意。采购和施工过程中的风险和结果，将传递到最后才能完全体现。项目执行过程的监督、协调和控制。业主对设计的信息了解比传统模式小，“心中无数。EPC总承包商在信息处理上比业主更占主动权（信息不对等）。找到合格的总承包商，并将总承包合同界而与责任在事先划分 清楚。担心费用失控EPC总承包商自己做详细设计，自己岀项目的概算，导致信息不对称；在合同范围内，费用是完全由EPC总承包

13、商控制的，他如何 执行，业主不能控制，很容易出现EPC总承包商为了省钱而降低标准 和要求，对业主将要接受的产品产生不良影响。担心对釆购质量控制力弱采用了 EPC承包模式后，业主可能显得很轻松，但对EPC总承包商的采购过程业主是无法清楚了解的，如果业主根据生产要求，提出 对设备的修改意见时，EPC总承包商往往会提出费用的索赔和补偿要 求。担心对施工质量和进度控制力弱由于EPC总承包商的利益是与采购.施工的利益紧密相连的，不 排除EPC总承包商为了多节余费用，而牺牲施工质量和进度的情况, 这对业主的工程是不利的。而业主对总承包商的催促，EPC总承包商 可以提出无数的理由来解释。另外，国内的EPC承

14、包商在施工管理方 而的人员和经验都比较缺乏。4. 工程公司对EPC项目总承包的热衷程度，大大高于简单地提供项目管理服务!按照标准的项目管理服务内容，工程公司需要投入的人力资源,除设计外基本没有变化，而且由于项目管理服务必须采用一种开放性 的程序，而不是EPC总承包中采用的对外部（尤其是对业主）封闭的 程序，因此，对工程公司投入的人员素质要求可能比EPC总承包还要 高。虽然理论上而言，项目管理服务的人工时收益应该比EPC承包要 高，但工程公司可以从EPC总承包的采购、工程量节余和施工分包中 获取大量的利益，这才是工程公司真正看中的利益。这基木决定了工 程公司对EPC总承包的积极性大大高于充当项目

15、管理服务者的角色, 当工程公司认为某个项目有机会采用项目管理服务时，一定会竭力劝 说业主改而采用EPC方式。5. EPC总承包项目中，有很多项目管理工作，并不适合工程公司来完成。由于此时工程公司与业主是合同的双方，业主木身担心的 有关事项，不可能再找该总承包商来协助业主去监管总承包商。采用EPC总承包模式，并不意味着业主可以放心睡大觉了，也 并不意味着业主不需要项目管理服务的支持了。根据上面对EPC总承 包的特点、业主的关注点和业主担心事项的分析，业主在采用EPC总 承包模式时，其实很希望有一个有力的管理公司对其进行支持！在EPC总承包模式下，业主也不可能再找一家工程公司来辅助自 己对上述担心

16、进行控制，而业主又不可能有足够的人力来时时管理上 述的担心事项。由于在EPC总承包项目中，工程公司不可能重复介入，因此，监 理公司与工程公司相对的劣势就不存在了，监理公司的优势反而可以 充分得到展示。而且项目整体管理、策划的信息与要求，可以由EPC 总承包商提供或完成部分，监理企业从独立完成的角色，可以转变为 根据以往项目的经验来审核，避开了这个最大的缺陷。因此，进行调 整并适当地解决了一些缺陷的监理公司，由于与工程实体没有直接的 利害关系，与业主和EPC总承包商的合同没有直接的利害关系，反而 成了 EPC总承包项目中提供项目管理服务的有力竞争者。事实上，北京中岩就是充分分析了这种情况后，找准

17、了切入点而 一举获得第一个项目管理服务合同的。三、EPC总承包项目中监理企业的项目管理服务监理公司在提供项目管理服务时，应着重采取以下对策：协助找合适的EPC总承包商帮助业主找有经验、有信誉的EPC总承包商（有设计能力，不一 定有足够的EPC总承包经验；目前国内有足够经验的EPC总承包商不多）选择有经验的EPC执行人员（人员的素质，不在于岗位高低，关键在于是否有EPC的执行经验，各关键人员是否有项目总体的有前瞻 性的规划能力，此点特别关键）准确界定工作范围和质量标准设计范围及现场设计服务采购服务的范围及工作深度施工管理的范围及工作深度承包商的义务和责任属于承包商合同范围的其他内容工程要达到的标

18、准向总承包商合理转移风险采购涨价的风险变更的风险施工费用增加的风险进度延误的风险质量的风险其他EPC模式中总承包商承担的风险要求EPC制定工作标准、程序项目的各个目标工作程序双方的工作界面承包商需要提交的文件、报告的清单需要业主备案、确认、批准的清单目标化管理费用目标进度目标质量目标HSE目标目标分解、控制目标化管理是建立在目标分解，对分解的目标进行控制来实现 的，包括费用目标、进度目标、质量目标等。计划化管理任何工作都需要承包商提交方案和计划；要求承包商提交合同签定后三个月的工作计划和竣工阶段的收尾计划(PUNCHLIST)；总体网络进度计划；设计、采购、施工、合同分包进度计划；专业计划；定

19、期的进度更新。管理和控制承包商的资源投入 在合同中确定承包商的关键人员，关键人员的变动，需要业主的批准，否则业主有权罚款;（项目经理、设计经理、采购经理、施工经理、控制经理、质量/HSE经理、设计的专业负责人等）;建立有效、精干的业主项目管理团队设计、采购、施工、质量、安全、进度、费用等专业精干团队;快速的信息反应速度;有效的组织策划；实行单点责任制。四、北京中岩的项目实践与体会BECS在两个不同的项目中进行了项目管理服务实践，第一项目 是EPC总承包商己经确定并己开展设计，第二个项目是业主的项目班 子刚刚建立，处于启动阶段，这两个项目中BECS起到的作用不同， 采用的项目管理手法也不同。在第

20、一个项目中起到的作用是：根据业主确定的模式，提出具体的管理方案和方法；替业主编制项目的管理要求与管理程序替业主编制总承包合同，并帮助业主与总承包商进行谈判；实施过程管理EPC总承包商；实施过程中管理监理公司；为业主提供专业的技术支持；为业主的决定进行专业评估，提出建议。在第二个项目中，BECS设计了监理+项目管理服务模式，以满足业主对项目管理的需求和成木控制的需要：这种模式是即接近PMC的管理方法，又解决国家强制实行监理 的问题，它能为业主提供自始至终的全过程项目管理支持，解决业主 项目管理人员可能不足、项目管理经验达不到承担该项目管理标准最 低要求的问题；解决业主为了建设一、两个项目组织庞大

21、的基建班子, 项目完成后无法安排的问题；可以帮助业主针对总承包项目的进度、 费用、质量、采购、施工、设计等方面进行专业性的把关；解决监理 业务不能涵盖全过程的问题，类似于第一个项目的模式，但又进一步 深化。工作范围：对项目进行策划，制定多个项目实施总体规划让业主选择； 按照项目总体规划，制定项目管理规则，编制项目管理手册； 按照业主意图，编制总承包招标文件，起草总承包合同、业主 自管工程的合同文本，参加合同谈判；参加初步设计审查，重点审查投资；审查施工组织设计和施工专项方案并监督实施对进度实施控制； 对质量实施控制； 对HSE实施控制； 施工费用实施控制;参与编制总体进度计划,参与编制质量保证计划, 参与编制HSE保证计划, 审核概算，对采购成木、参与工程验收和竣工结算。制订项目信息采集内容和方式，收集、整理、分析项目信息,全而、准确、及时的提供给项目上级主管部门和业主进行决策;管理界而示意图项目管理服务+监理模式与PMC相比的优点:一项目管理服务是不完整的PMC服务一可以根据业主的需要调整一操作的灵活性强，比较容易为业主接受一由于工作范围收缩，业主需要为项目管理服务支付的费用相 对较少。从上述的分析，以及在两个不同项目的实践中，北京中岩认为在 EPC总承包项目中，监理企业通过适当的调整，完