第2章 企业愿景、使命和目标

1、战略管理战略管理 主主讲：李讲：李 娜娜 20112011年年3 3月月9 9日日 08工商管理工商管理 第第1 1节节 企业愿景企业愿景 第第2 2节节 企业使命企业使命 第第3 3节节 企业目标企业目标 第第2章章 企业愿景、使命和目标企业愿景、使命和目标 学习目标： 理解企业使命的定义理解企业使命的定义 掌握企业愿景与企业使命的区别掌握企业愿景与企业使命的区别 分析企业制定战略目标的原则分析企业制定战略目标的原则 了解战略目标的内容了解战略目标的内容 学习战略目标制定的技术学习战略目标制定的技术 战略愿景（strategic vision） 确立目标（setting objectives

2、） 构造战略（crafting strategy）crafting 有战略创新 的意义 实施战略（implementing & executing） 评估绩效、监控及修正战略 战略的五个任务（5 tasks） 战略主要关心的问题战略主要关心的问题 如何发展业务？如何发展业务？ 如何满足顾客的需求？如何满足顾客的需求？ 如何应对竞争对手？如何应对竞争对手？ 如何响应市场环境的变化？如何响应市场环境的变化？ 如何管理业务职能部门并发展必要的组织能力？如何管理业务职能部门并发展必要的组织能力？ 如何实现战略与财务目标？如何实现战略与财务目标？ 第1节 企业愿景 企业愿景的含义企业愿景的含义 企业愿景

3、企业愿景(vision)(vision)是对未来的是对未来的 一种憧憬和期望，是企业努力经营一种憧憬和期望，是企业努力经营 想要达到的长期目标；企业愿景要想要达到的长期目标；企业愿景要 解决一个问题即解决一个问题即我们要成为什么我们要成为什么？ 反映了管理者对企业与业务的期望，反映了管理者对企业与业务的期望， 描绘了未来向何处去。描绘了未来向何处去。 中国联想集团： 未来的联想应该是高科技 的联想、服务的联想、国际化的联想 美国贝尔维尤医院： 贝尔维尤医院是为实 现社区居民最高终生健康水平而提供必要 资源的领先者 从不同的角度，企业愿景有不同的理解： 1、哲学角度的企业愿景 人存在的哲学与企业

4、的存在哲学是统一协同人存在的哲学与企业的存在哲学是统一协同 的。人生哲学无非围绕人存在的价值、存在的目的。人生哲学无非围绕人存在的价值、存在的目 标以及如何活着更有意义；企业同样如此，高瞻标以及如何活着更有意义；企业同样如此，高瞻 远瞩的企业无不需要时常审视自身存在是为了什远瞩的企业无不需要时常审视自身存在是为了什 么、存在的价值是什么以及如何存在。么、存在的价值是什么以及如何存在。 第1节 企业愿景 2、文化角度的企业愿景 第1节 企业愿景 愿景是战略与文化的交集，既是战略的愿景是战略与文化的交集，既是战略的 指引，也是文化的导航。文化和战略最重要指引，也是文化的导航。文化和战略最重要 的就

5、是方向，没有方向的任何激励都将最终的就是方向，没有方向的任何激励都将最终 归于无效。所以愿景就是战略与文化的联结归于无效。所以愿景就是战略与文化的联结 点，它给了战略与文化一个明确的方向，一点，它给了战略与文化一个明确的方向，一 个光荣的梦想。个光荣的梦想。 3、心理角度的企业愿景 从人的心理角度看，企业愿景可以看作对未从人的心理角度看，企业愿景可以看作对未 来的一种梦想。愿景的力量应该是在于它是处于来的一种梦想。愿景的力量应该是在于它是处于 可实现而又不可实现的模糊状态，它既是宏伟的可实现而又不可实现的模糊状态，它既是宏伟的 又是激动人心的。因此企业家要关注的是你的企又是激动人心的。因此企业

6、家要关注的是你的企 业的愿景是否能经常让你热血沸腾，甚至热泪盈业的愿景是否能经常让你热血沸腾，甚至热泪盈 框；能否经常让你为它彻夜难眠；能否让你有一框；能否经常让你为它彻夜难眠；能否让你有一 种热情，一股冲动，想将它与你的员工分享。种热情，一股冲动，想将它与你的员工分享。 第1节 企业愿景 4、领导者角度的企业愿景 领导者角度的企业愿景是一种征服世界的野领导者角度的企业愿景是一种征服世界的野 心心 。这种野心是善意的雄心壮志，是。这种野心是善意的雄心壮志，是 我想成为我想成为 什么，所以我能成为什么什么，所以我能成为什么 的最佳诠释。的最佳诠释。 第1节 企业愿景 企业愿景的功能企业愿景的功能

7、 第1节 企业愿景 激励性 共同性 时效性 前瞻性 麦当劳的企业愿景 控制全球食品服务业 成为提供全球最佳用餐经验的快速服务餐 厅 麦当劳的企业愿景： 成为提供全球最佳用餐经验的快速服务餐厅 对麦当劳而言，“最佳”意味着我们的品牌在全球得到信赖和推崇。 对我们的顾客而言，“最佳”意味着在世界的任何地方，每一次光临麦当劳 都能享受出众的品质、服务、清洁和物有所值，并且能够为顾客带来欢笑。 对我们的社区而言，“最佳”意味着社区因为有我们的存在而感到骄傲。 对我们的员工而言，“最佳”意味着机会、奖励、全球性的发展及有意义的 工作。 对我们的供应商而言，“最佳”意味着让他们有信心投资，相信他们能与麦

8、当劳一起得到利润的增长，并和麦当劳成为业务的伙伴。 对我们的股东而言，“最佳”意味着发展和获利，并能在这个行业中得到最 好的回报。 对我们的合作伙伴而言。“最佳”意味着我们与全球最优秀的组织合作，例 如可口可乐、迪斯尼和奥林匹克，以达到我们与联合伙伴一起建立的领导 地位。 开发企业愿景的主要步骤 第1节 企业愿景 建立愿景的规划小组建立愿景的规划小组 确定愿景的核心要素确定愿景的核心要素 测试愿景的可接受性测试愿景的可接受性 扩大愿景的传播范围扩大愿景的传播范围 第1节 企业愿景 简洁清晰 切忌华丽 宏伟气势 愿景表述应注意的内容愿景表述应注意的内容 企业愿景实例 柯达：只要是图片都是我们的业

9、务。 索尼：为包括我们的股东、顾客、员工，乃至商 业伙伴在内的所有人提供创造和实现他们美好梦 想的机会。 微软：计算机进入家庭，放在每一张桌子上，使 用微软的软件。 福特：汽车要进入家庭。 上海家化：奉献优质产品，帮助人们实现清洁、 美丽、优雅的生活。 波士顿咨询：协助客户创造并保持竞争优势，以 提高客户的业绩。 第1节 企业愿景 麦当劳公司的战略 持续的增长、持续的增长、 为客户提供超为客户提供超 值的服务、永值的服务、永 远做一个高效远做一个高效 优质的供应商、优质的供应商、 提供美味高值提供美味高值 的产品、在全的产品、在全 球范围内有效球范围内有效 地推销麦当劳地推销麦当劳 品牌品牌

10、8大核心要素：大核心要素： 成长战略成长战略 特许经营战略特许经营战略 选址与经营战略选址与经营战略 产品线战略产品线战略 饭店经营饭店经营 促销、营销和销售促销、营销和销售 人力资源和培训人力资源和培训 社会责任社会责任 公司战略公司战略 第1节 企业愿景 麦当劳世界第一的愿景和策略 员工方面 成为我们员成为我们员 工心目中的工心目中的 最佳雇主最佳雇主 顾客方面 为我们的顾为我们的顾 客提供卓越客提供卓越 的餐饮服务的餐饮服务 系统增长 为持牌人、供为持牌人、供 应商和公司带应商和公司带 来赢利增长来赢利增长 品 牌 承 诺 核 心 价 值 观 领 导 行 为 成为提供全球最佳用餐经验的快

11、速服务餐厅成为提供全球最佳用餐经验的快速服务餐厅 愿景 策略 企业文化 与传统 麦当劳的世界性策略 最佳雇主 * 价值观与领导行价值观与领导行 为为 * 有竞争力的薪酬有竞争力的薪酬 和福利和福利 * 认可和尊重认可和尊重 * 学习、培养和成学习、培养和成 长长 * 确保资源确保资源 卓越服务 # 经营的细枝末节经营的细枝末节 和规章制度和规章制度 # 美味新鲜的食品美味新鲜的食品 和出众的品质、服和出众的品质、服 务、清洁及物有所务、清洁及物有所 值值 # 快速的、一流的快速的、一流的 服务服务 赢利增长 $ 创新的产品、服务创新的产品、服务 $ 企业家精神，壮大企业家精神，壮大 品牌品牌

12、$ 探索新途径弘扬品探索新途径弘扬品 牌牌 $ 开发新经营，发挥开发新经营，发挥 系统优势系统优势 麦当劳的战略支撑企业文化与传统 品牌特色 * 价格最便宜价格最便宜 * 最佳食品最佳食品 * 关心爱护儿童关心爱护儿童 * 最清洁最安全最清洁最安全 * 宾至如归宾至如归 * 最方便最方便 * 快速便捷快速便捷 * 多样化与个性化多样化与个性化 * 品牌标识品牌标识 领导行为 # 以麦当劳系统的以麦当劳系统的 最大利益为行动指最大利益为行动指 南南 # 坦诚沟通坦诚沟通 # 承担个人责任承担个人责任 # 既教且学既教且学 核心价值观 致力于为顾客提供致力于为顾客提供 无与伦比的品质、无与伦比的品

13、质、 服务、清洁和物有服务、清洁和物有 所值所值 为员工承担义务为员工承担义务 持牌人、供应商和持牌人、供应商和 雇员的三角凳雇员的三角凳 为特许经营承担义为特许经营承担义 务务 管理权下放管理权下放 靠创新而领先靠创新而领先 企业使命的含义 企业使命（mission）是指企业存在的理由 与所追求的价值。实质上，企业使命为企业的生 产经营活动提供了一系列的原则、方向和哲学。 它定义了组织发展的方向和成长的道路；规定了 组织所开展的业务；并把组织员工紧密结合起来 为共同的目标而奋斗。 第2节 企业使命 企业使命的功能企业使命的功能 第2节 企业使命 避免互相 冲突的目标 提供资源 分配的准则 提

14、供工作上的 广泛指导原则 可以作为发展企 业后续目标的基础 可以建立一种后续 基调或组织气候 提出一个 共同的方向 企业使命的内容企业使命的内容 第2节 企业使命 客户客户 市场市场 社会责任社会责任 人力资源人力资源 配置配置 自我认识自我认识 经营理念经营理念 增长与增长与 盈利盈利 技术水平技术水平 产品或产品或 服务服务 企业使命 使命用一种能够反映战略决策者的价值观和考虑问题的优先次序的方式 描述： l 公司的产品（或服务）、市场和技术； 麻省理工学院“在科学、技术及其他学术领域，为21世纪的国家（美国） 和世界创造最有用的知识，培育最适用的人才”； 科宁玻璃制造公司“我们将竭尽全力

15、使科宁玻璃制造公司取得全面的成 功，并使它成为全球市场上的竞争者”； 上海高压容器有限公司“技术水平国际先进、国内一流，曾经生产出中 国第一个高压氧气瓶”。 l 增长与盈利； 联想“最低的总体成本，最高的工作效率” l 经营理念； 太阳集团“我们坚信，人类的发展是最有价值的文明目标，而独立自主 则是促进人们能力增强的首要条件” l 人力资源配置 莲花超市“吸收、培训和发展各个层次的高素质人才” l 公司的自我认知 克朗泽勒巴克公司“致力于释放全体雇员的能量和利用他们的建设能力、 创造能力，在未来1000天的竞争中实现飞跃” 第2节 企业使命 公司使命组成要素的新趋势 顾客 强生“我们坚信，我们

16、对医生、护士、患者、母 亲以及享受我们产品和服务的人承担首要责任” 社会责任 道氏化学公司“分担世界性环境保护责任” 质量 第2节 企业使命 企业使命的制定企业使命的制定 第2节 企业使命 “管理学之父”德鲁克认为，制定企业 使命时应考虑以下几个问题： （1）我们的业务是什么？ （2）我们的业务应该是什么样？ （3）我们的业务将会成为什么样？ 企业使命的制定步骤 第2节 企业使命 1、广泛的资料分析广泛的资料分析 2、确定使命的基本框架、确定使命的基本框架 3、使命的内容具体化、使命的内容具体化 4、检查与评估、检查与评估 5、使命的重审、使命的重审 使命制定过程应 ： （1）使命本身必须简洁

17、、条理清楚。 （2）使命必须把握好“度”的问题 （3）使命好坏的评价要由顾客的“用脚投票”、消费者 用“货币选票”以及员工的工作效率来决定。 第2节 企业使命 注意 企业使命管理的含义企业使命管理的含义 美国德鲁克基金会主席弗朗西斯美国德鲁克基金会主席弗朗西斯赫塞赫塞 尔本尔本 (frances(franceshesselbein)hesselbein)最先提出了最先提出了 “使命管理使命管理”的新理念。使命管理指一个组的新理念。使命管理指一个组 织通过使命的制定和强化来指导和影响组织织通过使命的制定和强化来指导和影响组织 员工为实现组织希望达到的目标而做出努力员工为实现组织希望达到的目标而做

18、出努力 的过程。的过程。 第2节 企业使命 使命必须与使命必须与 组织的价值组织的价值 观相结合观相结合 使命管理必使命管理必 须打破权势须打破权势 使命必须与使命必须与 愿景相结合愿景相结合 使命管理的内容 第2节 企业使命 组织的各个部门组织的各个部门 也必须制定使命也必须制定使命 宣言宣言 惠普之道 核心价值观：信任并尊重个人；追求卓越的成就 和贡献；靠团队精神达到共同目标；鼓励灵活性 和创造性 共享的愿景：让人类驾驭科技的机会 使命：创造信息产品，以加速知识的进步，并从 本质上提高个人和组织的效率 思考： 1.愿景与使命的区别是什么？ 2. 分析惠普公司的使命的构成要素。 第1节 企业

19、愿景 企业目标的意义企业目标的意义 第3节 企业目标 1.1.目标有助于界定企业在环境中的地位目标有助于界定企业在环境中的地位 2.2.目标有助于协调各种关系目标有助于协调各种关系 3.3.目标作为评估绩效的准绳目标作为评估绩效的准绳 4.4.目标具有激励作用目标具有激励作用 企业目标体系企业目标体系 第2节 企业目标 分类分类目标项目目标项目目标项目构成目标项目构成 业绩目标业绩目标 l 收益性 l 成长性 l 稳定性 资本利润率、销售利润率、资本周转率 销售额成长率、市场占有率、利润增长率 自有资本比率、附加价值增长率、盈亏平衡点 能力目标能力目标 l 综合 l 研究开发能力 l 生产制造

20、 l 市场营销 l 人事组织 l 财务能力 战略决策能力、集团组织能力、企业文化、品牌商标 新产品比率、技术创新能力、专利数量 生产能力、质量水平、合同执行率、成本降低率 推销能力、市场开发能力、服务水平 职工安定率、职务安排合理性、直接间接人员比 资金筹集能力、资金运用效率 社会贡献目标社会贡献目标 l 顾客 l 股东 l 职工 l 社区 提高产品质量、降低产品价格、提高服务水平 分红率、股票价格、股票收益性 工资水平、职工福利、能力开发、士气 公害防治程度、利益返还率、就业机会、企业形象 目标层级目标层级 第2节 企业目标 业务层级目标业务层级目标 总体层级目标总体层级目标 业务层级目标业

21、务层级目标业务层级目标业务层级目标 职能层级目标 职能层级目标 职能层级目标 职能层级目标 职能层级目标 职能层级目标 职能层级目标 职能层级目标 职能层级目标 职能层级目标 职能层级目标 职能层级目标 职能层级目标 职能层级目标 职能层级目标 职能层级目标 职能层级目标 职能层级目标 第3节 企业目标 环境中的利益环境中的利益 相关者力量相关者力量 内部资源与权内部资源与权 力的关系力的关系 企业过去的企业过去的 发展经验发展经验 企业目标企业目标 企业目标形成的影响因素企业目标形成的影响因素 企业战略目标制定的原则企业战略目标制定的原则 第3节 企业目标 关键性原则关键性原则 可行性原则可

22、行性原则 定量化原则定量化原则 一致性原则一致性原则 激励性原则 稳定性原则稳定性原则 第3节 企业目标 彼得彼得德鲁克提出的八个关键领域的目标德鲁克提出的八个关键领域的目标: 1.市场方面的目标市场方面的目标 2.2.技术改进和发展方面的目标技术改进和发展方面的目标 3.3.提高生产力方面的目标提高生产力方面的目标 4.4.物质和金融资源方面的目标物质和金融资源方面的目标 5.5.利润方面的目标利润方面的目标 6.6.人力资源方面的目标人力资源方面的目标 7.7.职工积极性发挥方面的目标职工积极性发挥方面的目标 8.8.社会责任方面的目标社会责任方面的目标 b b m m 格罗斯归纳出组织目

23、标的七项内格罗斯归纳出组织目标的七项内 容：容： 1.1.利益的满足利益的满足 2.2.劳务或商品的产生劳务或商品的产生 3.3.效率或获得的可能性效率或获得的可能性 4.4.组织、生存能力的投资组织、生存能力的投资 5.5.资源的调动资源的调动 6.6.对法规的遵守对法规的遵守 7.7.合理性合理性 第3节 企业目标 第3节 企业目标 企业战略目标的内容：企业战略目标的内容： 赢利能力赢利能力 社会责任社会责任 人力资源人力资源 组织组织 研究与开发研究与开发 生产生产 .资金资金 产品产品 生产率生产率 市场市场 战略目标战略目标 企业战略目标的制定方法企业战略目标的制定方法 1.盈亏平衡

24、分析法 根据产品的销售量、成本和利润三 者之间的关系，分析各种方案对企业 盈亏的影响，从中选择出最佳的战略 目标。 第3节 企业目标 盈亏平衡法原理：盈亏平衡法原理： 设固定成本为f，变动成本为v，总成本为tc ，单位产 品变动成本为cv ，销售量为x，销售收入为r，单位产品 价格为p，利润为e，则： r=px tc=f+v=f+ cv x e=r-tc=px-（f+ cv x） 当利润为零时，即e=0时，px-（f+ cv x）=0 x=f/（p- cv ） 设此时x为x0 ，即盈亏平衡时的销售量。 所以 x0 =f/（p- cv ） 第3节 企业目标 第3节 企业目标 金额金额 p 固定成

25、本固定成本 f x0 销售量销售量 x 盈利区盈利区 总成本总成本 tc 销售收入销售收入 r 亏损区亏损区 盈亏平衡图盈亏平衡图 当企业的销售量大于x0 时，企业赢利；当企 业的销售量小于x0 时，企业亏损。 公式中（p- cv ）表示单位产品得到的销售 收入在扣除变动成本后的剩余，叫做边际贡献边际贡献。 如果边际贡献大于零，则表示企业生产这种产品 除可收回变动费用外，还有一部分收入可用以补 偿已经支付的固定费用。因此，产品单价即使低 于成本，单只要大于变动成本，企业生产该产品 还是有意义的。 第3节 企业目标 例1：某企业想建一条生产线生产一种新产品，年需固定成 本10万元，单位产品变动成

26、本40元，产品单价估计80元。 该产品市场需求量很大，如果该生产线设计成年产2000台， 问该方案是否可行？为什么？ 解：首先计算盈亏平衡点产量x0 x0 =f/（p- cv ）=100000/（80-40）=2500（台） 从计算得知，企业生产该产品2500台时盈亏平衡。而设计的生产线设 计能力仅为2000台，小于盈亏平衡时的产量，显然按此方案设计生产 线，即使达到了设计能力2000台，企业也要亏损。因此，此方案不可 取。达到设计能力2000台时，企业的亏损额为： e=80*2000-（100000+40*2000）=-20000（元） 第3节 企业目标 练习：某企业想建一条生产线生产一种新

27、产品，年 需固定成本10万元，单位产品变动成本40元，产 品单价估计80元。企业要生产多少台，才能实现 年利润6万元？ 解：首先计算年销售总收入 r =e+tc 即 p*x=e+f+cv *x 所以 x=(e+f)/(p-cv )=(60000+100000)/(80-40)=4000(台) 从计算得知，企业要实现年利润6万元，必须生产该产品 4000台 第3节 企业目标 2时间序列分析法 企业中某一变量或指标的数值或统计观 测值，按时间顺序排列成一个数值序列x1 、 x2xn ，就称为时间序列。时间序列的 影响因素的作用特征可以概括为四种变动 方式，即趋势变动、季节变动、循环变动 和不规则变动。 第3节 企业目标 例：假设某企业例：假设某企业20002000年销量为年销量为15001500万台冰箱万台冰箱 1 1、销量的趋势变动时人口、资本构成和技术状况基本发展的结果。通过对销量、销量的趋势变动时人口、资本构成和技术状况基本发展的结果。通过对销量 的分析可以发现它