采购管理与供应商评估课件

1、采购管理与供应商评估 采购管理与供应商评估2 目 录 采购基本概念采购基本概念 供应商评估与选择供应商评估与选择 采购成本管理采购成本管理 管理与供应商的关系管理与供应商的关系 采购管理与供应商评估3 采购是企业物流管理的起始点。采购是企业物流管理的起始点。 选择供应商、谈判，建立合作伙伴关系。选择供应商、谈判，建立合作伙伴关系。 采购管理与供应商评估4 采购的含义采购的含义 采购包括两个基本意思：一是采购包括两个基本意思：一是“采采”，二是，二是 “购购”。因此，从学术的角度上说，采购比购。因此，从学术的角度上说，采购比购 买的含义更广泛、更复杂。买的含义更广泛、更复杂。 理解：理解： 1.

2、 所有采购都是从资源市场获取资源的过所有采购都是从资源市场获取资源的过 程；程； 2. 采购既是一个商流过程，也是一个物流采购既是一个商流过程，也是一个物流 过程；过程； 3. 采购是一种经济活动。采购是一种经济活动。 采购管理与供应商评估5 企业采购与消费市场采购企业采购与消费市场采购 表7-1 消费品采购与企业采购的区别 企业采购 消费品采购 采购目的 保证生产 满足个人需求 采购动机 主要出于理性考虑 还带有个人喜好或冲动 采购功能 专业职能、企业行为 消费者个人行为 采购决策 多人参与、程序化过程 个人决定 产品与市场知识 系统、宽广 零散、有限 采购量 大 小 采购需求 由生产及发展

3、驱动、 波动性强 由生活所需导向、 通常较稳定 采购市场价格 弹性有限 弹性相对较大 顾客 数量有限、往往地域性集中 数量很多、地域上分散 采购管理与供应商评估6 工业、制造企业采购特点工业、制造企业采购特点 表7-2 不同生产环境对应的生产及采购特点 生产环境 按库存生产 按订单生产 按订单设计生产 作业方式 流水线 机群式或按工艺特点 现场作业 生产特点 产品导向 工艺导向 项目或设计导向 产品特点 数量大、标准化程度 高 品种多、质量要求高 单件小批量、设计要 求 竞争优势 低成本、及时交货 高质量、按时交货 专有技术及制造安装 采购特点 成批、标准化采购 分类采购与管理 技术性采购 采

4、购管理与供应商评估7 招标采购 询价现购 比价采购 议价采购 定价收购 公开市场采购 按照价格分类按照价格分类 采购分类采购分类 按采购主体分类按采购主体分类 军队采购 事业单位采购 政府采购 生产企业采购 流通企业采购 企业采购 家庭采购 集团采购 个人采购 电子商务采购 供应链采购 准时化采购 采购 订货点采购 科学采购 传统采购 按采购方法按采购方法 MRP 采购管理与供应商评估8 采购的原则采购的原则 Right Price Right QuantityRight Place Right QualityRight Time 采购管理与供应商评估9 第一节 采购基本概念 采购管理与供应商

5、评估10 采购管理包括选好采购员，以及做出一系列采采购管理包括选好采购员，以及做出一系列采 购决策，如供应商选择、采购洽谈、价格、采购决策，如供应商选择、采购洽谈、价格、采 购量和合同管理等。购量和合同管理等。 采购资金在总成本中占很大比重，使得采购在采购资金在总成本中占很大比重，使得采购在 企业活动中占重要地位。企业活动中占重要地位。 一、采购的重要性一、采购的重要性 采购管理与供应商评估11 采购关系到产品的质量和成本；采购的比重呈上升趋势。采购关系到产品的质量和成本；采购的比重呈上升趋势。 （一）采购的资金量大（一）采购的资金量大 制造企业：采购资金占最终产品制造企业：采购资金占最终产品

6、40%60%。 影响利润的因素比较表影响利润的因素比较表 采购管理与供应商评估12 （二）满足制造产品需求（二）满足制造产品需求 生产部门对采购的数量、质量、性能与时间的要求。生产部门对采购的数量、质量、性能与时间的要求。 原材料和零件的性能和质量直接关系到产品的性能和质原材料和零件的性能和质量直接关系到产品的性能和质 量。如电视机中的现象管、数码相机中的量。如电视机中的现象管、数码相机中的CCD等。等。 现代物流管理要求做到准时化采购，即现代物流管理要求做到准时化采购，即JIT采购。采购。 JIT采购是采购是JIT生产在物流管理中的应用。它的基本原理是在整条生产在物流管理中的应用。它的基本原

7、理是在整条 供应渠道上，同时对生产或客户的需求作出反应，即按照生产或客供应渠道上，同时对生产或客户的需求作出反应，即按照生产或客 户的需求数量和时间，及时安排采购计划，不要过量不要提前。基户的需求数量和时间，及时安排采购计划，不要过量不要提前。基 本上做到采购物资进库以后不久，就能投入生产过程。这需要计算本上做到采购物资进库以后不久，就能投入生产过程。这需要计算 好采购提前期，并且使提前期稳定。为了按需求量采购，往往需要好采购提前期，并且使提前期稳定。为了按需求量采购，往往需要 实行小批量采购。所有这些都离不开供应商的支持。实行小批量采购。所有这些都离不开供应商的支持。 采购管理与供应商评估1

8、3 （三）采购的战略角色（三）采购的战略角色 (1) 传统的生产方式已经走到了尽头，大而全、小而全的企传统的生产方式已经走到了尽头，大而全、小而全的企 业结构已越来越不能满足变化的市场需求，社会呼唤生业结构已越来越不能满足变化的市场需求，社会呼唤生 产方式的变革；产方式的变革； (2)人们发现在供应链所包含的系统内，存在着巨大的改进空人们发现在供应链所包含的系统内，存在着巨大的改进空 间，可以更好地利用资源，改进获利条件。虚拟企业、间，可以更好地利用资源，改进获利条件。虚拟企业、 敏捷制造等新的概念预示着新的生产方式的出现，总的敏捷制造等新的概念预示着新的生产方式的出现，总的 趋势是专业化分工

9、协作，采购的重要性理所当然地上升趋势是专业化分工协作，采购的重要性理所当然地上升 到企业发展的战略高度。到企业发展的战略高度。 我国我国成熟企业率先实施管理创新，如海尔、成熟企业率先实施管理创新，如海尔、TCL在今年都成立了物在今年都成立了物 流中心，投巨资上网。预计通过网上采购可以降低采购成本流中心，投巨资上网。预计通过网上采购可以降低采购成本15。 采购管理与供应商评估14 采购管理与供应商评估15 物料的分类 物料分类物料分类 功能区分功能区分形态区分形态区分 成本控制成本控制 区分区分 准备方法准备方法 区分区分 主要材料主要材料辅助材料辅助材料素材素材成型材成型材直接材料直接材料间接

10、材料间接材料常备材料常备材料 非常备非常备 材料材料 采购管理与供应商评估16 物料编号的10项原则 简单性简单性 分类分类 延展性延展性 完整性完整性 对应性对应性 规律性规律性 充足性充足性 有序性有序性 适应适应 机器性机器性 易记性易记性 统一性统一性 采购管理与供应商评估17 物料编号方法一：数字法 物料小类或特征编号物料小类或特征编号 X X X XXXXXXXX 供应商代码供应商代码 物料具体编号物料具体编号 物料中类编号物料中类编号 物料大类编号物料大类编号 材料大类大类号码区间分配 电子材料12 五金材料34 塑胶材料56 化工材料7 包装材料8 其他材料0 采购管理与供应商

11、评估18 物料编号方法二：字母法 采购金额采购金额物料种类物料种类物料颜色物料颜色 A：高价材料：高价材料 B：中价材料：中价材料 C：低价材料：低价材料 A：五金：五金 B：塑胶：塑胶 C：电子：电子 D：包材：包材 E：化工：化工 A：红色：红色 B：橙色：橙色 C：黄色：黄色 D：绿色：绿色 E：青色：青色 F：蓝色：蓝色 G：紫色：紫色 采购管理与供应商评估19 物料编号方法三：暗示法 编号螺丝规格 030083X8 040014X10 080158X15 1504515X45 1203512X35 2010020X100 采购管理与供应商评估20 物料编号方法四：数字字母混合法 类别

12、编号例子说明 塑胶SJ 五金WJ 电子DZ 磁性材料CXCX10005 1软磁 0005 流水号 线圈XQ 化工HG 包装BZ 其他QT 采购管理与供应商评估21 采购管理与供应商评估22 物料采购的步骤 确认需求确认需求 什么什么 多少多少 何时何时 谁谁 需求说明需求说明 品质品质 服务服务 运输运输 检验检验 供应来源供应来源 原有供应商原有供应商 登报公告登报公告 确定价格确定价格 价格谈判价格谈判 订货签约订货签约 具有法律效力书面文件具有法律效力书面文件 追踪稽核追踪稽核 期、质、量期、质、量 核对验货核对验货 质、量、期、发票质、量、期、发票 违约处理违约处理 退货、重购、赔偿退

13、货、重购、赔偿 结案报批结案报批 验收结果、财务处理验收结果、财务处理 档案维护档案维护 登记编号入档登记编号入档 采购管理与供应商评估23 物料采购的主要方法 国外采购国外采购 国内采购国内采购 联合采购联合采购 个别采购个别采购 统购、批购统购、批购 直接采购直接采购 间接采购间接采购 采购管理与供应商评估24 JIT采购管理采购管理 （一）JIT采购的原理 1. 它的采购送货是直接送到需求点上； 2. 用户需要什么，就送什么，品种规格符合客户需 要； 3. 用户需要什么质量，就送什么质量，品种质量符 合客户需要， 杜绝次品和废品； 4. 用户需要多少，就送多少，不少送，也不多送； 5.

14、用户什么时候需要，就什么时候送货，不晚送， 也不早送，常准时。 6. 用户在什么地点需要，就送到什么地点。 采购管理与供应商评估25 （二）JIT采购的优点 JITJIT采购是一种理想的物资采购方式。它设置采购是一种理想的物资采购方式。它设置 了一个最高标准，一种极限目标，即原材料和外了一个最高标准，一种极限目标，即原材料和外 购件的库存为零，缺陷为零。同时，为了尽可能购件的库存为零，缺陷为零。同时，为了尽可能 地实现这样的目标，地实现这样的目标，JITJIT采购提供了一个不断改采购提供了一个不断改 进的有效途径，即：降低原材料和外购件库存进的有效途径，即：降低原材料和外购件库存 暴露物资采购

15、问题暴露物资采购问题采取措施解决问题采取措施解决问题降低原降低原 材料和外购件库存。材料和外购件库存。 采购管理与供应商评估26 u大幅度减少原材料和外购件的库存大幅度减少原材料和外购件的库存 u提高采购物资的质量提高采购物资的质量 u降低原材料和外购件的采购价格降低原材料和外购件的采购价格 （三）（三）JIT采购的作用采购的作用 采购管理与供应商评估27 1. 距离越近越好距离越近越好 2. 制造商和供应商建立互利合作的战略伙伴关系制造商和供应商建立互利合作的战略伙伴关系 3. 注重基础设施的建设注重基础设施的建设 4. 强调供应商的参与强调供应商的参与 5. 建立实施建立实施JIT采购策略

16、的组织采购策略的组织 6. 制造商向供应商提供综合的、稳定的生产计划和作业数据制造商向供应商提供综合的、稳定的生产计划和作业数据 7. 着重教育与培训着重教育与培训 8. 加强信息技术的应用加强信息技术的应用 （四）JIT采购的实施条件 采购管理与供应商评估28 （1）创建）创建JIT采购班组采购班组 （2）制定计划，确保）制定计划，确保JIT采购策略有计划有步骤地实施采购策略有计划有步骤地实施 （3）精选少数几家供应商建立伙伴关系）精选少数几家供应商建立伙伴关系 （4）进行试点工作）进行试点工作 （5）搞好供应商的培训，确定共同目标）搞好供应商的培训，确定共同目标 （6）给供应商颁发产品免检

17、证书）给供应商颁发产品免检证书 （7）实现配合节拍进度的交货方式）实现配合节拍进度的交货方式 （8）继续改进，扩大成果）继续改进，扩大成果 （五）JIT采购的实施步骤 采购管理与供应商评估29 （一）MRP采购原理 MRP采购管理采购管理 主产品主产品 BOM MPS 产品库存文件产品库存文件 制造任务单和制造任务单和 采购订货单采购订货单 采购管理与供应商评估30 第二节 供应商评估与选择 采购管理与供应商评估31 一个好的供应商是指拥有制造高质量产品的一个好的供应商是指拥有制造高质量产品的 加工技术，拥有足够的生产能力，以及能够加工技术，拥有足够的生产能力，以及能够 在获得利润的同时提供有

18、竞争力的产品。在获得利润的同时提供有竞争力的产品。 供应商的多样性更使得选择变得复杂，需要供应商的多样性更使得选择变得复杂，需要 一个规范的程序来操作。一个规范的程序来操作。 采购管理与供应商评估32 采购供应 开发开发 教育教育 考核考核 管理管理 评选评选奖惩奖惩 一、供应商管理范畴一、供应商管理范畴 采购管理与供应商评估33 开发开发 目录收集与分类目录收集与分类 采购手册采购手册 厂商调查厂商调查 评估组织评估组织 评选评选 价格问询价格问询 、审议、审议 评估调查评估调查 反馈调查反馈调查 （厂商资料）（厂商资料） 日常管理日常管理 物料管理物料管理 设备管理设备管理 工程管理工程管

19、理 订单管理订单管理 质量管理质量管理 批量管理批量管理 交期管理交期管理 标准管理标准管理 考核考核 交货率交货率 不良改善不良改善 品质完好率品质完好率 厂商审查厂商审查 采购节减率采购节减率 设备效率设备效率 教育教育 协力厂商发表会协力厂商发表会 现场改善活动现场改善活动 内部培训内部培训 现场巡视现场巡视 奖惩奖惩 优秀供应商表彰优秀供应商表彰 不良业体淘汰与惩戒不良业体淘汰与惩戒 加工份额再分配加工份额再分配 付款、验收方式改变付款、验收方式改变 二、供应商管理的内容二、供应商管理的内容 采购管理与供应商评估34 供应商寻宝图供应商寻宝图 厂商名录厂商名录 政府政府 统计报告统计报

20、告 企业协会企业协会 行业协会行业协会 厂商厂商 联谊会联谊会 商品商品 订货会订货会 产品产品 展销会展销会 传播媒体传播媒体 产品产品 发布会发布会 采购指南采购指南 采购管理与供应商评估35 供应商开发流程及权责划分供应商开发流程及权责划分 流程图 责任人 统称物料外协设备 负责主管负责主管物控部物控部生产部生产部设备部设备部 负责人员负责人员采购员采购员 外协管外协管 理员理员 设备开发设备开发 专员专员 负责人员负责人员采购员采购员 外协管外协管 理员理员 设备开发设备开发 专员专员 供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商 负责部门负责部门采购部采购部生管部生管部生管部生管

21、部 负责人员负责人员采购员采购员外协外协设备开发设备开发 供应商评审委员会供应商评审委员会 供应商开发计划供应商开发计划 供应商信息收集供应商信息收集 询询 价价 信信 息息 反反 馈馈 议价议价/核价核价 供应商确定供应商确定 筛选筛选 OK NO 采购管理与供应商评估36 三、评估与选择方法三、评估与选择方法 供应商的评估与选择是一个多对象供应商的评估与选择是一个多对象 多因素多因素(指标指标)的综合评价问题。的综合评价问题。 此类问题决策的几种数学模型的基本思路：此类问题决策的几种数学模型的基本思路： 先对各个评估指标确定权重；先对各个评估指标确定权重； 然后对每个评估指标打分；然后对每

22、个评估指标打分； 再对所得分数乘以该指标的权重，进行综合处再对所得分数乘以该指标的权重，进行综合处 理后得到一个总分；理后得到一个总分； 最后根据每个供应商的总得分进行排序、比较最后根据每个供应商的总得分进行排序、比较 和选择。和选择。 采购管理与供应商评估37 评估举例评估举例 采购管理与供应商评估38 四、四、LehmannLehmann和和OshaugnessyOshaugnessy 选择方法选择方法 把产品按购买后可能遇到的问题类型分成以下四类：把产品按购买后可能遇到的问题类型分成以下四类： (1)常规订货产品常规订货产品(Routine order products)：频繁订货和使：

23、频繁订货和使 用。不需学习就会使用的产品；用。不需学习就会使用的产品； (2)过程问题产品过程问题产品(Procedural problem products)：产品使用：产品使用 无问题，但用户必须学习如何使用该产品，否则可能出无问题，但用户必须学习如何使用该产品，否则可能出 现问题；现问题； (3)性能问题产品性能问题产品(Performance problem products)：产品在：产品在 使用中可能产生技术上的问题；使用中可能产生技术上的问题； (4)行政问题产品行政问题产品(Political problem products)：购买需要大：购买需要大 量的资金，涉及到企业内部

24、的不同职能部门。量的资金，涉及到企业内部的不同职能部门。 采购管理与供应商评估39 Elizabeth WilsonElizabeth Wilson评估指标评估指标 产品类型及指标权重产品类型及指标权重 采购管理与供应商评估40 LehmannLehmann和和OshaugnessyOshaugnessy评估指标评估指标 产品类型及指标权重产品类型及指标权重 采购管理与供应商评估41 新的选择决策新的选择决策 随着时代的发展，出现了新的生产方式式和新的管理方随着时代的发展，出现了新的生产方式式和新的管理方 法，也推出了很多产品，使得如今的商业环境已经有了法，也推出了很多产品，使得如今的商业环境

25、已经有了 巨大的变化。客户对供应商的要求在发生变化，评估指巨大的变化。客户对供应商的要求在发生变化，评估指 标和权重需要不断的补充和修正。标和权重需要不断的补充和修正。 迄今为止供应商选择的主要研究都是针对工业采购的，迄今为止供应商选择的主要研究都是针对工业采购的， 但是对于服务行业，例如运输、配送等服务的购买却不但是对于服务行业，例如运输、配送等服务的购买却不 属于工业采购。对这种服务产品的供应商，第三方物流属于工业采购。对这种服务产品的供应商，第三方物流 供应商的选择决策和工业采购供应商的选择决策有很大供应商的选择决策和工业采购供应商的选择决策有很大 的不同。的不同。 采购管理与供应商评估

26、42 五、供应商评审五、供应商评审项目项目 管理制度管理制度 1、生产管理流程是否顺畅，产销率如何、生产管理流程是否顺畅，产销率如何 2、物料管理流程是否合理，计划变更率、物料管理流程是否合理，计划变更率 3、采购作业流程是否掌握材料来源进度、采购作业流程是否掌握材料来源进度 4、会计制度是否对成本核算提供良好、会计制度是否对成本核算提供良好 基础基础 技术能力技术能力 1、技术是自主开发或是依赖外界、技术是自主开发或是依赖外界 2、有否与国际知名机构技术合作、有否与国际知名机构技术合作 3、现有产品或试制产品的技术评估、现有产品或试制产品的技术评估 4、技术人员人数及教育程度、技术人员人数及

27、教育程度 品质能力品质能力 1、品质管理制度是否落实，是否可靠、品质管理制度是否落实，是否可靠 2、有无品质管制手册、有无品质管制手册 3、是否有品质保证的作业方案、是否有品质保证的作业方案 4、有无政府机构的评鉴等级、有无政府机构的评鉴等级 制造能力制造能力 1、生产设备是否先进、生产设备是否先进 2、产能是否充分利用、产能是否充分利用 3、厂房空间是否充足、厂房空间是否充足 4、厂商距离的远近、厂商距离的远近 经营状况经营状况 1、公司成立的历史、公司成立的历史 2、负责人的资历、负责人的资历 3、注册资金额、注册资金额 4、员工人数、员工人数 5、财务状况、财务状况 6、主要客户、主要客

28、户 采购管理与供应商评估43 供应商评审作业流程供应商评审作业流程 供应商基本资料调查表供应商基本资料调查表 初次评审初次评审 登录合格供应商名称登录合格供应商名称禁止交易禁止交易 整改、有条件交易整改、有条件交易继续交易继续交易 定期评估定期评估 合格合格 不合格不合格 合格合格 不合格不合格 有问题有问题 采购管理与供应商评估44 六、供应商的使用、激励与控制六、供应商的使用、激励与控制 供应商关系管理供应商关系管理 传统的供应商关系管理传统的供应商关系管理现代供应商关系现代供应商关系 供应商数目供应商数目 多数多数 少数少数 供应商关系供应商关系 办法短期、买卖关系办法短期、买卖关系 长

29、期合作、伙伴关长期合作、伙伴关 系系 企业与供应商的沟通企业与供应商的沟通 仅限于采购部与供应商销仅限于采购部与供应商销 售部之间售部之间 双方多个部门沟通双方多个部门沟通 信息交流信息交流 仅限于订货收货信息仅限于订货收货信息 多项信息共享多项信息共享 价格谈判价格谈判 尽可能低的价格尽可能低的价格 互惠的价格，双赢互惠的价格，双赢 供应商选择供应商选择 凭采购员经验凭采购员经验 完善的程序完善的程序 供应商对企业的支持供应商对企业的支持 无无 提出建议提出建议 企业对供应商的支持企业对供应商的支持 无无 技术支持技术支持 采购管理与供应商评估45 第三节 采购成本管理 采购管理与供应商评估

30、46 一、一、ABCABC层次系统层次系统 A类：类：物品的价格是最贵的，在价值上占到全部物品的物品的价格是最贵的，在价值上占到全部物品的 7075，但在物品数量上仅占总数的，但在物品数量上仅占总数的510。 有人把有人把A再细分为再细分为A类类 和和AA类，对类，对AA类物品实行更严类物品实行更严 格的管理。格的管理。A类物品对公司的经营活动是至关重要的。类物品对公司的经营活动是至关重要的。 B类：类：物品数量占全部物品总数的物品数量占全部物品总数的20左右，价值上也左右，价值上也 约占到总量的约占到总量的20。 C类：类：物品数量上占到物品数量上占到7075，但价值却只占总数，但价值却只占

31、总数 的的510。库存量大，但管理可以简单化，比如一。库存量大，但管理可以简单化，比如一 年采购两次。年采购两次。 采购管理与供应商评估47 一、一、ABCABC层次系统层次系统 对对A类物品，采购时必须签订严格的合同，必须和供应类物品，采购时必须签订严格的合同，必须和供应 商、潜在的供应商保持密切联系，必须把生产进度与采商、潜在的供应商保持密切联系，必须把生产进度与采 购进度、供应商的生产能力联系起来考虑，以及时满足购进度、供应商的生产能力联系起来考虑，以及时满足 生产的需要。目的是让采购员知道，对于每一种重要的生产的需要。目的是让采购员知道，对于每一种重要的 A类物品供应商是否有可能延误交

32、货，而延误交货是不类物品供应商是否有可能延误交货，而延误交货是不 允许的。允许的。 采用采用ABC采购法并不是从降低价格上得到好处，而是从采购法并不是从降低价格上得到好处，而是从 降低库存量，进而降低库存资金，间接达到降低成本的降低库存量，进而降低库存资金，间接达到降低成本的 目的。目的。 采购管理与供应商评估48 ABC类物品管理原则类物品管理原则 ABC 管理 要点 投入较大力量精心管 理，将库存压缩到最 低水平 按经营方针调节库存水 平 集中大量订货，以较高 的库存来减少订货费用 订货 方式 计算每种商品的订货 量，按最优批量订货， 采用定期订货的方式 采用定量订货的方式， 当库存降到最

33、低点时发 出订货，订货为经济批 量 采用双堆法，用两个库 位储存，一个库位货发 完了，用另一个库位发， 并补充第一个库位的存 货 定额 水平 按品种甚至规格控制按品种大类品种控制按总金额控制 检查方 式 经常检查一般检查按年度或季度检查 统计 方法 详细统计，按品种、 规格规定同级项目 一般统计，按大类规定 统计项目 按金额统计 采购管理与供应商评估49 二、订购数量与时间二、订购数量与时间 一次的订购数量会影响到价格、运输成本和库存成本。一次的订购数量会影响到价格、运输成本和库存成本。 JIT采购策略：是仅购买需要时的数量，不过多采购；采购策略：是仅购买需要时的数量，不过多采购； 提前采购：

34、如果预计今后的价格会升高，为避免涨价的提前采购：如果预计今后的价格会升高，为避免涨价的 损失；当然，在低价时多采购一些如果可以抵消库存费损失；当然，在低价时多采购一些如果可以抵消库存费 用的话，则提前并大量采购是有利的。对可以再出售的用的话，则提前并大量采购是有利的。对可以再出售的 物品，低价时大量囤积，高价时出售能取得差价的利润。物品，低价时大量囤积，高价时出售能取得差价的利润。 供应商时常会提供优惠价，影响客户的采购行为。客户供应商时常会提供优惠价，影响客户的采购行为。客户 最希望的是商谈好一个好的价格，并订购较大的数量，最希望的是商谈好一个好的价格，并订购较大的数量， 但要求在需要的时候

35、送货，分批付款。但要求在需要的时候送货，分批付款。 但供应商未必但供应商未必 愿意这样做生意。愿意这样做生意。 采购管理与供应商评估50 二、订购数量与时间二、订购数量与时间 何时订货，订多少货，不同的方法会有不同的采购成本。何时订货，订多少货，不同的方法会有不同的采购成本。 价格逐月上升时：提前采购是有吸引力的。价格逐月上升时：提前采购是有吸引力的。 价格逐月下降时：逐月采购是合理的。价格逐月下降时：逐月采购是合理的。 价格有较规律的季节性变化：采用混合策略，即逐月采价格有较规律的季节性变化：采用混合策略，即逐月采 购与提前采购混合使用。购与提前采购混合使用。 采购管理与供应商评估51 订购

36、数量与时间例订购数量与时间例 例例: 假设某货物季节价格如下表。某公司每月需求该货物假设某货物季节价格如下表。某公司每月需求该货物 10000件，每件的库存费用是件，每件的库存费用是$10年。试求与年。试求与4种购买策种购买策 略相对应的购买费用和库存费用；并求最佳购买策略。略相对应的购买费用和库存费用；并求最佳购买策略。 采购管理与供应商评估52 采购管理与供应商评估53 假定单位库存费为假定单位库存费为2元，则四个策略的库存费用分别为：元，则四个策略的库存费用分别为： 10 000，15 000，20 000和和35 000元，对应的采购成本为：元，对应的采购成本为： 236 000，23

37、0 000，224 000和和206 000元。第四个方案最好，元。第四个方案最好， 这是一个混合策略。这是一个混合策略。 采购管理与供应商评估54 三、数量折扣三、数量折扣 采购方希望通过大量采购而获得较低的价格，供应方认为采购方希望通过大量采购而获得较低的价格，供应方认为 具有规模效应也愿意为大量采购提供价格折扣。供应商具有规模效应也愿意为大量采购提供价格折扣。供应商 也常常以打折来刺激客户大量采购。通常有两种形式：也常常以打折来刺激客户大量采购。通常有两种形式： 全部折扣：指为整批货物打折。全部折扣：指为整批货物打折。 部分折扣部分折扣：仅为一批货中的部分物品打折。仅为一批货中的部分物品

38、打折。 总成本总成本(Total Cost) 决策方法，决策方法， 最简单的折扣模型描述：最简单的折扣模型描述： 数量：数量：Q 价格：价格：P 0Q0 P2 采购管理与供应商评估55 三、数量折扣三、数量折扣 总成本由购买费用、订购费用和总成本由购买费用、订购费用和 储存费用构成：储存费用构成： TC(Q)TC1(Q)，当，当QQ0 ； TC(Q)TC2(Q)，当，当QQ0 ； 其中：其中：TCi(Q) PD+DS/Q+ICQ/2 ，il，2 D年需求量年需求量 S 一次采购活动费用一次采购活动费用 Q 采购数量采购数量 I 库存费用率库存费用率(%) C 单件库存物品成本单件库存物品成本C

39、I DS EOQ 2 采购管理与供应商评估56 折扣模型折扣模型 (1)计算计算EOQ1 ，EOQ2 ，Q12 ，使得，使得TC2 (Q12)TC1(EOQ1)； (2)当折扣点当折扣点Q。落在区域。落在区域I和区域和区域内时，即内时，即Q。EOQ2，最优采购批量，最优采购批量 Q*EOQ2； (3)当折扣点当折扣点Q。落在区域。落在区域内时，即内时，即EOQ2Q。Q12，Q*Qo； (4)当折扣点当折扣点Q。落在区域。落在区域内时，即内时，即Q12Q。，。，Q*EOQ1。 TC1(Q) TC Q TC2(Q) EOQ1EOQ2Q12 采购管理与供应商评估57 四、订货数量分配四、订货数量分配

40、 为取得最好的采购业绩，需要一个模型对分配给供应为取得最好的采购业绩，需要一个模型对分配给供应 商之间的订货量进行决策。假设采购方希望总价格达到最商之间的订货量进行决策。假设采购方希望总价格达到最 小，并且使质量、交货和服务水平达到预先确定的水平。小，并且使质量、交货和服务水平达到预先确定的水平。 最小化：总的采购费用最小化：总的采购费用 约束条件：总的质量约束条件：总的质量Q D 总的交货提前期总的交货提前期L D 总的服务水平总的服务水平S D Q、L、S是企业对质量、交货提前期和服务的要求水平，是企业对质量、交货提前期和服务的要求水平， D是需求总量。是需求总量。 采购管理与供应商评估5

41、8 四、订货数量分配四、订货数量分配 设设Xi为对供应商为对供应商i的订货量。的订货量。pi，qi，li和和si分别是有关供应商价格、分别是有关供应商价格、 质量、交货提前期和服务水下的参数，有质量、交货提前期和服务水下的参数，有m个供应商。可得到如下个供应商。可得到如下 的数量分配线性规划模型：的数量分配线性规划模型： Xi0，；，；i=l，2，3， m m i i i X p Min 1 m i i m i ii m i ii m i i i D DS DL DQTS X Xs Xl X q 1 1 1 1 :. 采购管理与供应商评估59 订货数量分配例订货数量分配例 某家化集团的酒精由两

42、家供应商负责供应，年需求量为某家化集团的酒精由两家供应商负责供应，年需求量为4000吨，各评估指吨，各评估指 标的要求水平如表所示，求成本最小的采购方案。标的要求水平如表所示，求成本最小的采购方案。 Min：Z3850X1+3750X2 ST：X1+X24 000 0.95X1+0.92X2 0.94 4 000 3.5X1+6.5X2 4.5 4 000 X1，X20 求得的结果为：从求得的结果为：从A厂采购厂采购2700吨，从吨，从B厂采购厂采购1300吨。吨。 在这个线性规划问题中目标函数和约束条件是可以互换的。在这个线性规划问题中目标函数和约束条件是可以互换的。 例如，如果主例如，如果

43、主 要考虑质量，目标函数可定为：要考虑质量，目标函数可定为：MaxqIXI。而价格成为这个新的线性规划。而价格成为这个新的线性规划 问题的约束条件。问题的约束条件。 评估指标 供 应 商 指标水准 A B 价格(元吨) 3 850 3 750 质 量 095 092 094 交货提前期(天) 35 65 45 采购管理与供应商评估60 五、中国企业采购管理五、中国企业采购管理 （一）鄂城钢厂的三多三少原则（一）鄂城钢厂的三多三少原则 多从生产厂采购，少从流通领域采购；多从大企业采多从生产厂采购，少从流通领域采购；多从大企业采 购，少从小企业采购；多从近处采购，少从远处采购。购，少从小企业采购；

44、多从近处采购，少从远处采购。 直接从生产厂购买，由于减少了环节，往往能获得较直接从生产厂购买，由于减少了环节，往往能获得较 低的价格；而大企业由于综合实力强，生产规模大，产品低的价格；而大企业由于综合实力强，生产规模大，产品 质量有保证，信誉较高，在价格、质量等方面具有优势。质量有保证，信誉较高，在价格、质量等方面具有优势。 采购管理与供应商评估61 ( (二二) )亚星的购销比价管理亚星的购销比价管理 山东省亚星公司的比质比价采购法。山东省亚星公司的比质比价采购法。 1抓市场调查，为量大的原材料采购决策提供可靠的依据。抓市场调查，为量大的原材料采购决策提供可靠的依据。 该公司该公司6 000

45、多种原材料中，主要原料只有四种，资金占到总量的多种原材料中，主要原料只有四种，资金占到总量的70。 通过市场调查，广泛收集信息，建立供应商档案，为领导决策提供充通过市场调查，广泛收集信息，建立供应商档案，为领导决策提供充 分的依据。分的依据。 2选择合格供应商，严格按公司规定采购。选择合格供应商，严格按公司规定采购。 按规定只能到审定合格的供货厂家采购，采购的价格，按数量从大到按规定只能到审定合格的供货厂家采购，采购的价格，按数量从大到 小分级，逐级下放审批权。对品种数量很大的零散物资，也有规范的小分级，逐级下放审批权。对品种数量很大的零散物资，也有规范的 采购程序。采购员要在调查的基础上，从

46、价格、质量、信誉、服务质采购程序。采购员要在调查的基础上，从价格、质量、信誉、服务质 量、保证供给等方面拟出初步意见，填写采购物资价格申报单，经处量、保证供给等方面拟出初步意见，填写采购物资价格申报单，经处 领导审阅签字后，到审计处物价科报价，经过严格的价格审查后，再领导审阅签字后，到审计处物价科报价，经过严格的价格审查后，再 由分管副总经理签字批准，方可按通知单定点采购。由分管副总经理签字批准，方可按通知单定点采购。 采购管理与供应商评估62 ( (二二) )亚星的购销比价管理亚星的购销比价管理 3规范采购和资金清算程序。规范采购和资金清算程序。 供应处计划员根据计划处下达的采购计划，分解到

47、采购员，在不突破供应处计划员根据计划处下达的采购计划，分解到采购员，在不突破 最高控制价的条件下按通知单分期、分批及时采购；签订合同前，最高控制价的条件下按通知单分期、分批及时采购；签订合同前， 全部条款按程序审查后，采购员才能与供货单位签正式合同；入库时全部条款按程序审查后，采购员才能与供货单位签正式合同；入库时 按规定程序执行，采购员逐一核对数量、价格、金额无误后，填写入按规定程序执行，采购员逐一核对数量、价格、金额无误后，填写入 库单，会同保管员的货物收到条，办理入库手续；资金结算采取分批库单，会同保管员的货物收到条，办理入库手续；资金结算采取分批 分期付款方式。分期付款方式。 4建立各

48、种采购台账管理制度。建立各种采购台账管理制度。 主要有采购物资明细账、质量台账、货比三家台账和资金支付卡。主要有采购物资明细账、质量台账、货比三家台账和资金支付卡。 5严格管理制度，提高人员素质。制定各个岗位的职责。根据形势变化，严格管理制度，提高人员素质。制定各个岗位的职责。根据形势变化， 不断提高采购人员的整体素质。具体做法是：加强培训学习，严格考不断提高采购人员的整体素质。具体做法是：加强培训学习，严格考 试制度，不合格者调离采购岗位；实行轮岗制，既可增如业务经验，试制度，不合格者调离采购岗位；实行轮岗制，既可增如业务经验， 又可避免不正常的个人感情；严格奖惩制度。又可避免不正常的个人感

49、情；严格奖惩制度。 亚星的经验非常适合当前我国的实际情况，具有很强的生命力，亚星的经验非常适合当前我国的实际情况，具有很强的生命力， 国家于国家于1999年向全国企业推广。年向全国企业推广。 采购管理与供应商评估63 第四节 管理与供应商的关系 采购管理与供应商评估64 供应商管理最主要的两个研究领域及成果是供应商的供应商管理最主要的两个研究领域及成果是供应商的 选择和供应商的关系管理。优秀的企业将供应商管理选择和供应商的关系管理。优秀的企业将供应商管理 提高到战略的高度。提高到战略的高度。 传统的供应商管理与现代供应商管理比较表传统的供应商管理与现代供应商管理比较表 传统的供应商管理传统的供

50、应商管理现代供应商管理现代供应商管理 供应商数目供应商数目多数多数少数少数 供应商关系供应商关系短期、买卖关系短期、买卖关系长期合作、伙伴关系长期合作、伙伴关系 企业与供应商的沟通企业与供应商的沟通仅限于采购部与供应商销售部之间仅限于采购部与供应商销售部之间双方多个部门沟通双方多个部门沟通 信息交流信息交流仅限于订货收货信息仅限于订货收货信息多项信息共享多项信息共享 价格谈判价格谈判尽可能低的价格尽可能低的价格互惠的价格，双赢互惠的价格，双赢 供应商选择供应商选择凭采购员经验凭采购员经验完善的程序完善的程序 供应商对企业的支持供应商对企业的支持无无提出建议提出建议 企业对供应商的支持企业对供应

51、商的支持无无技术支持技术支持 采购管理与供应商评估65 一、供应商管理目标及战略一、供应商管理目标及战略 1现代企业供应商管理在战略方面要考虑的问题：现代企业供应商管理在战略方面要考虑的问题： (1)设计一种能最大限度地降低风险的合理的供应结构；设计一种能最大限度地降低风险的合理的供应结构； (2)与供应商建立一种能促使供应商不断降低成本、提高与供应商建立一种能促使供应商不断降低成本、提高 质量的长期合作关系；质量的长期合作关系； (3)采用能使采购总成本最小的采购方法。采用能使采购总成本最小的采购方法。 2供应商管理的五个具体目标：供应商管理的五个具体目标： (1)获得符合企业质量和数量要求

52、的产品或服务；获得符合企业质量和数量要求的产品或服务； (2)以最低的成本获得产品或服务；以最低的成本获得产品或服务； (3)确保供应商能提供最优的服务和及时的送货；确保供应商能提供最优的服务和及时的送货； (4)发展和维持良好的供应商关系；发展和维持良好的供应商关系； (5)开发潜在的供应商。开发潜在的供应商。 采购管理与供应商评估66 二、供应商关系分类二、供应商关系分类 企业与供应商之间的关系可以大致分为五种，即短期目企业与供应商之间的关系可以大致分为五种，即短期目 标型、长期目标型、渗透型、联盟型、纵向集成型。标型、长期目标型、渗透型、联盟型、纵向集成型。 (一一)短期目标型短期目标型

53、 最主要特征是双方之间的关系是交易关系，即买卖关最主要特征是双方之间的关系是交易关系，即买卖关 系。双方所做的努力只停留在短期的交易合同上。各系。双方所做的努力只停留在短期的交易合同上。各 自关注的是如何谈判，如何提高自己的谈判技巧，不自关注的是如何谈判，如何提高自己的谈判技巧，不 使自己吃亏，而不是如何改善自己的工作，使双方都使自己吃亏，而不是如何改善自己的工作，使双方都 获利。供应一方最多提供标准化的产品或服务，以保获利。供应一方最多提供标准化的产品或服务，以保 证每一笔交易的信誉，当买卖完成时，关系也终止了，证每一笔交易的信誉，当买卖完成时，关系也终止了， 双方只有供销人员有联系，其他部

54、门人员一般不参与双方只有供销人员有联系，其他部门人员一般不参与 双方之间的业务活动，也很少有什么业务活动。双方之间的业务活动，也很少有什么业务活动。 采购管理与供应商评估67 ( (二二) )长期目标型长期目标型 与供应商保持长期的关系，双方有可能为了共同利益与供应商保持长期的关系，双方有可能为了共同利益 而改进各自的工作，建立起超越买卖关系的合作。而改进各自的工作，建立起超越买卖关系的合作。 长期目标型的特征是建立一种合作伙伴关系，双方的长期目标型的特征是建立一种合作伙伴关系，双方的 工作重点是从长远利益出发，相互配合，不断改进产工作重点是从长远利益出发，相互配合，不断改进产 品质量与服务质

55、量，共同降低成本，提高供应链的竞品质量与服务质量，共同降低成本，提高供应链的竞 争力。合作的范围遍及各公司内的多个部门。争力。合作的范围遍及各公司内的多个部门。 例如由于是长期合作，对供应商提出新的技术要例如由于是长期合作，对供应商提出新的技术要 求，而供应商目前还没有能力，在这种情况下，可以求，而供应商目前还没有能力，在这种情况下，可以 对供应商提供技术资金等方面的支持。供应商的技术对供应商提供技术资金等方面的支持。供应商的技术 创新和发展也会促进企业产品改进，所以对供应商进创新和发展也会促进企业产品改进，所以对供应商进 行技术支持与鼓励是有利于企业长远利益的。行技术支持与鼓励是有利于企业长

56、远利益的。 采购管理与供应商评估68 ( (三三) )渗透型渗透型 这种形式是在长期目标型基础上发展起来的。其管理这种形式是在长期目标型基础上发展起来的。其管理 思想是把对方公司看成为自己公司的延伸，是自己的思想是把对方公司看成为自己公司的延伸，是自己的 一部分，因此，对对方的关心程度又大大提高了。一部分，因此，对对方的关心程度又大大提高了。 为了能够参与对方的业务活动，有时会在产权关系上为了能够参与对方的业务活动，有时会在产权关系上 采取适当的措施，如互相投资、参股等，以保证双方采取适当的措施，如互相投资、参股等，以保证双方 利益的共享与一致性。利益的共享与一致性。 在组织上也采取相应措施，

57、保证双方派员加入对方的在组织上也采取相应措施，保证双方派员加入对方的 有关业务活动。有关业务活动。 这样做的优点是可以更好地了解对方的情况，供方可这样做的优点是可以更好地了解对方的情况，供方可 以了解自己的产品在对方是怎样起作用的，容易发现以了解自己的产品在对方是怎样起作用的，容易发现 改进的方向，而购方可以知道供应方是如何制造的，改进的方向，而购方可以知道供应方是如何制造的， 也可以提出改进的要求。也可以提出改进的要求。 采购管理与供应商评估69 ( (四四) )联盟型联盟型 联盟型是从供应链的角度提出的。它的特点是从联盟型是从供应链的角度提出的。它的特点是从 更长的纵向链条上管理成员之间的

58、关系，难度提高了，更长的纵向链条上管理成员之间的关系，难度提高了， 要求也更高。由于成员增加，往往需要一个处于供应要求也更高。由于成员增加，往往需要一个处于供应 链上核心地位的企业出面协调成员之间的关系，称为链上核心地位的企业出面协调成员之间的关系，称为 盟主。盟主。 采购管理与供应商评估70 ( (五五) )纵向集成型纵向集成型 这种形式被认为是最复杂的关系类型，即把供应这种形式被认为是最复杂的关系类型，即把供应 链上的成员整合起来，像一个企业一样，但各成员是链上的成员整合起来，像一个企业一样，但各成员是 完全独立的企业，决策权属于自己。在这种关系中，完全独立的企业，决策权属于自己。在这种关

59、系中， 要求每个企业在充分了解供应链的目标、要求，以及要求每个企业在充分了解供应链的目标、要求，以及 充分掌握信息的条件下，能自觉作出有利于供应链整充分掌握信息的条件下，能自觉作出有利于供应链整 体利益的决策。有关这方面的知识，更多的是停留在体利益的决策。有关这方面的知识，更多的是停留在 学术上的讨论，实践中的案例很少。学术上的讨论，实践中的案例很少。 采购管理与供应商评估71 三、供应商分类管理策略三、供应商分类管理策略 根据采购内容把供应商分为不同种类，采取不同策略。根据采购内容把供应商分为不同种类，采取不同策略。 对于制造业企业来说，原材料或零部件的采购最为频繁，对这对于制造业企业来说，

60、原材料或零部件的采购最为频繁，对这 类供应商的日常管理就显得十分重要。类供应商的日常管理就显得十分重要。 对于设备类物品而言，购买次数不多，但一次性投资大，影响对于设备类物品而言，购买次数不多，但一次性投资大，影响 企业长期生产。在设备的维修方面，需要与供应商建立良好的企业长期生产。在设备的维修方面，需要与供应商建立良好的 沟通与合作，所以选择能提供优质服务的供应商尤为重要。沟通与合作，所以选择能提供优质服务的供应商尤为重要。 办公用品采购量占企业采购总量的比重虽然不大，资金也不多，办公用品采购量占企业采购总量的比重虽然不大，资金也不多， 但是公司运营成本的重要组成部分，影响着公司的利润。一般