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1、名词解释1. 总体战略： 亦称公司战略， 是企业最高管理层指导和控制企业的一切行为的最高行动纲 领。总体战略的对象是企业整体。2. 事业部战略： 是在企业总体战略的指导下，经营管理企业某一个战略业务单位的战略， 是企业总体战略之下的子战略，为企业的整体目标服务。3. 职能部门战略： 又称职能层战略， 是为贯彻， 实施和支持总体战略与事业部门战略而在 企业特定的职能管理领域制定的战略。4. 经济环境因素： 是指一个国家或地区的经济制度， 经济结构，物质资源状况，经济发展 水平，消费结构与消费水平，以及未来的发展趋势等状况。5. 定性预测方法： 是由预测者根据掌握的历史资料和现实资料， 依靠个人经

2、验、 知识和综 合分析能力，对市场质的变化的规律性作出判断，再以判断为依据作出量的预测。6. 定量预测方法： 是在认识事物物质的变化的规律性基础上， 依据数据资料建立数学模型 的描述，并作出预测。7. 向后一体化： 即购买者也开始从事原材料的制造和销售，进入供应商的经营领域。8. 规模经济性： 指的是由于大规模生产经营而形成的成本优势， 通常情况下， 老企业比新 加入的规模大，这将给那些产量低、成本高的新加入该行业造成很大的障碍。9. 企业资源的时效性： 指企业资源会随着企业发展、 市场竞争环境变化， 以及由于企业资 源的扩散造成竞争对手的不断模仿而出现市场竞争能力的衰减。10. 企业使命：

3、就是企业在社会进步和社会、经济发展中所应担当的角色和责任。11. 企业哲学： 指一个企业为其经营活动方式所确定的价值观、态度、信念和行为的准则， 是企业在活动及经营过程中起何种作用或如何起这种作用的一个抽象反映。12. 成本领先战略： 亦称低成本战略， 其核心就是追求规模经济效益的基础上， 通过在内部 加强成本控制，在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域内把成本降低到底限度， 成为行业中的成本领先者，并获得高于行业平均水平的利润的一种战略。13. 差异化战略： 亦称特色经营战略， 是指企业向市场提供与众不同的产品和服务， 树立起 一些全行业范围中具有独特性的东西， 用以满足顾客特殊的需求，

4、从而形成竞争优势的 一种战略。14. 集中化战略： 亦称专门化战略，是指经营企业战略的重点放在一个特定的目标市场上， 为特定的地区或特定的购买者集团提供特殊的产品或服务。15. 企业多元化战略： 指企业在原主导业务范围以外的领域从事生产经营活动， 他是与专业 化经营战略相对的一种企业发展战略。16. 企业购并： 指一个企业通过购买另一个企业全部或部分的资产或产权， 从而控制、 影响 被购并的企业，以增强企业竞争优势，实现企业经营目标的行为。17. 产业资本购并： 一般由非金融企业进行， 即非金融企业作为购并方通过一定程序和渠道 取得目标企业全部或部分资产所有权的购并行为。18. 金融资本购并：

5、 一般由投资银行或非银行金融机构进行。金融资本购并有两种形式1：金融资本直接与目标资本谈判， 以一定的条件购买企业的所有权， 或当目标企业增资扩 故时，以一定的价格购买企业股权。 2：由金融资本在证券市场上收购目标公司的股票 从而达到控股目的。19. 购买式： 指购并方出资购买目标企业的净资产以获得其产权的方式，即整体购并。20. 控股式： 指通过收购目标公司一定的股份成为目标公司最大的股东，从而掌握对目标公司的控股权。21. 购并的一体化： 是为了实现购并企业的总体目标而联合、 调整和协商参与购并各企业的子系统之间业务和管理活动的过程。22. 企业国际化战略： 是指从事国际化经营的企业（国际

6、企业）通过系统地评估自身经济资源以及经营使命，确定一个较长时期内企业的主要任务和目标，并根据变动的国际环境拟定必要的行动方针，为求的企业在国际环境中长期的生存和发展所作的长远的、总体的谋划。23. 品牌延伸：是指企业利用成功品牌名称的声誉来推出改良产品或新产品，包括推出新的包装规格、香味和式样等。24. SWOT分析：是将企业的各种主要内部优势因素、劣势因素、机会因素和威胁因素，通过调查罗列出来，并依照一定的次序按矩阵形式排列出来，然后运用系统分析思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论。25. 战略控制：是战略实施的保证，它是指监督战略实施进程，及时纠正偏差，确保战略有

7、效地实施，使战略实施结果基本上符合预期的计划的必要手段。单选1. 最早把战略的思想内容引进企业经营管理领域的事美国的管理学家切斯特.巴纳德（1886-1961 年）.2. 国外在企业经营管理以至于经济领域广泛使用战略概念是在1965年，美国学者安索夫（企业战略管理之父）的主要著作 问世之后.3. 20世纪80年代战略管理得到了较大发展。以 产业结构分析为基础的竞争战略理论占据了主导地位。4. 我国企业从20世纪90年代中期开始重视战略的研究。5. 美国著名管理学家钱德勒被公认为研究环境战略结构之间关系的第一位管理学家。6. 波特提出了以产业（市场）结构分析为基础的竞争战略理论。7. 战略管理是

8、在充分占有信息的基础上的一个决策和实施过程，包括三个相关联的主要阶段，即战略分析阶段，战略选择阶段，战略实施阶段。 8. 市场规模归根结底要取决于购买力的大小。9. 宏观经济运行状况指标：经济增长率，就业水平，物价水平，通货膨胀率， 汇率，国际收支情况，利息率等。10. 价值观是指社会公众评价各种行为的观念标准。11. 企业环境分析方法：环境调查法。环境预测法。12. 后人用德尔菲比喻高超的预测能力， 它已经成为全球 300多种预测方法中使用比例最高 的一种。13. 运用德尔菲法师要注意下列事项：预测的问题必须是十分清楚，其含义只能有一种 解释。14. 经济周期系 是指经济活动不断经历低谷扩张

9、高峰收缩一-的周期性波动。经济周期是整个国民经济景气（行情）循环，它反映国民经济某种重大的比例关系 状况。15. 自我假设 常常是企业各种行为取向的最根本原因。16. 规模经济效应指单位产品成本随生产规模增大而下降。17. 青岛海信 公司针对农村市场电压不稳而生产的宽电压电视机，提高了企业的农村市场占有率；海尔公司则根据西南地区农民用 洗衣机洗瓜的特点，开发出既可以洗衣服又可以 洗地瓜的洗衣机，都是 地区集中战略。18. 在行业方面，战略联盟主要集中于投资规模大，进去壁垒高，技术变化快等资金密集型 行业。19. 再结合方式上，战略联盟中以股权方式占主导地位，有百分之六十九的战略联盟采用合 资企

10、业方式。20. 企业战略联盟取得成功的关键因素一一信任。21. 市场比较法 是以类似公司的股价或目前市场上有成交公司的价值作为标准，估算目标公司的价值。22. 净现值法 是预计目标公司的未来现金流量，再以某一折现率 将其折现为目标公司的价值。23. 按品牌所在的行业分类：制造商品品牌战略。经销商品品牌战略。24. BCG（波士顿咨询公司）把企业内部的业务单位划分为以下四种战略类型：现金牛型：该业务单位具有低业务增长率和高市场份额。瘦狗型：具有低市场份额和低业务增长率的部门和单位。低市场份额通常暗示着较低的利润。问题型：具有低市场份额和高业务增长率。明星型：具有高业务增长率和高市场份额。25.

11、企业战略资源的分配分为：人力资源分配。资金分配两种。26. EBV法是指价值评估法。它使用重要度和价值两个指标。27. 组织结构适应战略发展的标准：产生共同愿景。反映企业组织的前进趋势。具备催乳奋进的精神动力。28. 企业组织战略调整的原则明确指出来组织结构适应企业战略的原则，即适应循环原则是企业组织战略调整的根本原则。29. 随着科学技术的不断发展，企业组织结构也在向着网络型组织结构 转化，包括：管理控制中心。柔性的立体网络。30. 企业文化在结构上可以划分为四个层次：精神文化层面，制度文化层面，行为文化层面，物质文化层面。31. 战略控制的特征：可行性。整体利益和局部利益，长期利益和短期利

12、益的不一致性。 多样性和不确定性。伸缩性。32. 战略控制过程的特点：渐进性。交互性。系统性。33. 影响控制方法和手段选择的因素：控制的要求，控制量，控制的成本、。34. 战略实施的控制系统组成：战略控制系统，业务控制系统，作业控制系统。35. 企业形象是指社会公众和企业职工对企业 整体的印象和评价。36. 自从美国DEC公司总裁简，|霍普兰德和管理学家罗杰，奈杰尔提出战略联盟的概念以来,战略联盟就成了管理学界和企业界关注的焦点。37. 收购方在实施企业收购时，其主体资金来源是对外负债，即是在银行贷款或金融市场借贷的支持下完成的，就将其称为杠杆收购。由于这种做法只需以较少的资本代价即可完 成

13、收购，即利用“财务杠杆”原理进行兼并，故而被称为 杠杆收购。如果收购方在实施 企业收购时，其主体资金来源是自有资金-非杠杆收购。38. 购买式：并购方出资购买目标企业的净资产以获得其产权的方式。39. 控股式：通过收购目标公司一定的股份称为目标公司最大的股东，从而掌握对目标公司 的控制权。40. 国际经营环境分析与评估：经营环境等级评分法。国别冷热比较法。机会一一威胁分析法。41. 按品牌主体分类：自有品牌战略。联合品牌战略。租用品牌战略。多选1. 战略性思维的内容包括： 超前意识，长远意识，全局意识，权变意识，创新 意识，人本意识。2. 企业外部环境一般可分为两大类：是企业的一般社会宏观环境

14、的因素，包括：政治法律因素，经济环境因素，社会文化因素和科学技术因素，他们对企业的影响往往是间接 的或在的；是行业环境因素，包括：消费者，供应者，竞争者，替代产品生产者，潜在加入者等，他们对企业的影响往往是直接的或明显的。3. 德尔菲法具有以下一些特征：匿名性。统计性。反馈性。4. 按照能力所处的管理层次不同分：选择性能力，组织性能力，技术性能力，学习型能力。5. 企业竞争地位可以根据市场占有率划分为：领导型企业，优胜企业，次优胜企业， 平庸企业。6. 战略联盟产生的背景： 世界经济一体化，区域经济集团化。国际分工的深化。 科学技术迅猛发展。7. 战略联盟的动因： 开拓市场。获取技术。减少风险

15、。实现规模经济。实行人 才交流。8. 国际目标市场进入的主要方式：商品出口。技术转让。合同安排。直接投资。 外包战略。9. 品牌对经营者的作用： 可以增加企业的无形资产。有助于在、市场细分，树立良好 的企业形象。可以起到广告宣传的作用。通过住校、测商标使新产品得到法律的保 护。10. 按产品不同品牌的选择分类：多品牌战略。单一品牌战略。主妇品牌战略。11. 加拿大吉尔大学管理学教授 明茨伯格借鉴市场营销学的四要素提出了计划二|计策|模式,定位观念。构成了企业战略的5P12. 战略分析的内容： 环境，战略能力，所有者的期望，企业文化。13. 集中化战略的形式有：产品线的集中战略。用户集中化战略。

16、地区集中战略。14. 企业战略联盟合作伙伴选择的3C原则即兼容，能力和投入二15. 按购并方与被购并方所处的行业不同分类，企业的并购 可以分为：横向并购，纵向并购混合并购。16. 从地域上看，国际经营环境 有：母国环境，东道环境，国际环境。17. 国际化战略的类型： 多地战略。跨国战略。全球化战略。地区战略。18. 企业战略分析方法： SWO法，战略要素评价矩阵法，投资组合分析法。19. 影响战略决策者选择某一种特定战略的因素有五点：企业对外部环境的依赖程度。管理者对待风险的态度。企业过去的战略。企业中的权力关系。中层管理人员和职能人员的影响。20. 资金分配的现代预算方式：零基预算。规划预算

17、。灵活预算。产品生命周期预算。填空1. 美国著名的战略学家 安索夫指岀，企业在制定战略时，有必要先确定自己的经营性质。2. 20世纪60年代初，美国著名管理学家 钱德勒的战略与结构 一书的出版，首开企业 战略问题研究之先河。3. 战略性思维的内容： 超前意识。长远意识。全局意识。权变意识。创新意识。 人本意识。4. 政治环境因素对企业影响的特点：直接性。难于预测性。不可逆转性。5. 替代品给行业产品的价格制订了一个上限。6. 来自行业外的第四种影响力量，也是最敏感的影响力量是潜在的入侵者。7. 分散行业竞争比较弱，而集中的行业则具有较强度的竞争，尤其是在由分散到集中的过 渡时期。8. 企业资源

18、按是否容易确认和评估可以分：有形资源，无形资源。9. 企业核心能力的形成要经过：确认阶段。培养阶段。扩展阶段。10. 企业使命的内容： 企业哲学。企业宗旨。11. 优胜企业的竞争战略：采用休战战略。采用跟随战略。12. 按购并方的身份不同，企业购并可以分为：产业资本并购，金融资本并购。13. 主副品牌战略 是指个别品牌名称与企业名称并用，企业决定其多种不同的产品分别采取不同的品牌名称，且在品牌名称之前加上企业的名称。14. 现金牛型业务单位具有低业务增长率和高市场份额率。15. 明星型的业务部门具有高增长率和高市场份额率。16. 对企业战略的实施进行控制的主要内容有：设定绩效标准。绩效监控与偏

19、差评估。设计并采取纠正偏差的措施。监控外部环境的关键因素。激励战略控制的执行主 体，调动其自控与自评的积极性，以保证企业战略实施的切实有效。判断1. 有些时候，转换成本会给新加入者吸引顾客造成很大困难。2. 竞争越强烈，获利性越低。3. 企业外包对市场反应快，专业化生产对其的、反应较慢。4. 企业经营必须额、被看成是一个顾客满足过程，而不是一个产品生产过程。5. 盈亏平衡分析法是企业制定战略目标常用的一种有效方法，是根据产品的销售量訂 成本和利润三者之间的关系, 分析各种方案对企业盈亏的影响，从中选择出最佳的战略目标。又称本量利分析法。6. 产品的需求价格弹性越 高，企业的差别化战略优势越 低

20、。7. 优势企业可以实现跟随战略。8. 当企业从事的现有行业处于衰退期阶段，企业为了避免死亡，就必须进行多元化经营。9. 一般而言，如果某行业的技术结构呈收敛型，即产品是有众多的不同类型的技术组合而 成，该行业的企业就不太适合扩大多元化而较适合从事专业化。10. 一般而言，处在行业生命前期的企业应采取专业化战略，处在中期的企业应根据具体情 况来选择专业化或多元化，处在后期的企业应积极发展多元化经营。11. 合作与竞争共存。12. 合作和竞争是兼容的，合作仍是竞争中的合作，并不排斥竞争。13. 企业并购实现了规模经济效益，降低了成本，追逐最大利润是企业并购的直接动机。14. 当并购发生法律效力后

21、，从法律上讲，该并购活动已经结束，但对于购并企业来说，购 并活动最重要最困哪的任务才刚刚开始。15. 实行多品牌战略的企业在同一产品上设立两个或两个以上的品牌，品牌之间即相互独立又相互竞争。16. 品牌延伸有利于企业节约资源，降低风险。简答1. 五种竞争力量：波特在竞争战略中提出（进入威胁，替代威胁，现有竞争对手的竞 争以及客户和供应商讨价还价的能力）所形成的竞争模式，认为产业的吸引力，即潜在 利润是源于这五个方面的压力所产生的互相作用的结果。2. 战略管理层次结构：总体战略。事业部战略。职能部门战略。3. 企业的主要竞争对手分析：未来目标。自我假设。现行战略。能力。市场信号。4. 企业资源的

22、特征： 路径依赖性。累计性。模仿性。扩散性。时效性。交易 性。5. 核心能力的构成要素：研究开发的能力。不断创新的能力。将科技成果转化为生产力的能力。组织协调能力。应变的能力。6. 核心能力的基本特征：价值的优越性。异质性。延展性。难以模仿性。不可交易性。难以替代性。7. 企业核心能力的形成要经历的阶段：确认阶段。培养阶段。扩展阶段。8. 制定企业战略目标的原则：关键性原则。可行性原则。定量化原则。一致性原贝农激励性原则。稳定性原则。9. 采用成本领先战略的 优势：形成进入障碍。增强企业讨价还价的能力。降低替代 产品的威胁。 保持价格领先的竞争地位。 劣势： 如果竞争对手的竞争能力过于强大，

23、拥有开发更低成本的生产方法。竞争对手易于采用模仿的方法。顾客需求的改变。10. 采用差异化战略的劣势： 形成进入障碍。 降低顾客敏感度。 增强讨价还价的能力。 防止替代品的威胁。11. 企业采用多元化战略的原因： 战略性行业转移。 范围经营。 提高或获取核心能力。 分散风险。追求成长。12. 战略联盟的特征： 组织的风险性。合作与竞争共存。行为的战略性。地位的平 等性。优势的互补性。范围的广泛性。13. 企业并购的动机： 现代企业并购的直接动机在于利润最大化。优势互补，风险共担 是企业并购的另一动机。企业并购有利于国家金融整顿，处理坏账、呆账问题。调 整企业结构，防止和消除重复建设是并购的另一

24、原动因。14.14. 目标公司分析：产业分析。经营分析。财务分析。16.15. 企业并购的风险： 信息风险。 反收购风险。 体制风险。 法律风险。 经营风险。 财务风险。18.16. 一体化过程中需要特别强调的方面：战略一体化。业务活动一体化。企业文化一体化。组织结构一体化。管理制度一体化。人力资源一体化。17. 企业国际化战略的特点： 经营环境非常复杂。 经营空间更为广泛。 竞争非常激烈。 信息管理难度大。需要更好的物流体系。18. 采用多品牌战略主要基于以下几方面考虑： 实行多品牌战略的企业在同一产品上设立 两个或两个以上的品牌，品牌之间即相互独立有相互竞争。起到分散风险的作用。多 种不同

25、的品牌只要被零售店接受，就可以占有更大的货架面积，当然竞争者的货架面积 自然地会相应减少。多种不同品牌可以吸引不同的顾客，提高市场占有率。发展多 种不同的品牌有助于在企业各个部门，产品经理之间，开展竞争，提高效率。22.19. 战略与企业文化之间的关系：企业文化是企业生存和发展的基本条件之一，也是确保企业战略有效实施的重要保障之一。企业文化指导战略定位。企业文化是战略实施 的关键。企业文化与战略必须相互适应和协调。24.20. 战略控制手段：预算。统计分析。专题报告和分析。审计。经营审核。个人现场观察。论述1. 制定企业战略目标的原则：关键性原则（要求企业确定的战略目标必须突出有关企业经营成败

26、的重要问题，有关企业全局的问题）;可行性原则（要求企业确定的战略目标必须保证能够如期实现）;定量化原则（要使企业的战略目标明确清晰具有可衡量性，以 便检查和评价其实现的程度）;一致性原则（要求：各个分目标之间互相协调，互相 支持，在横向上形成一个系统。 总公司的目标要与战略经营单位和职能部门的目标协调一致）;激励性原则（要求企业制定的战略目标既要具有可行性, 又要考虑到先进性）: 稳定性原则（要求企业的战略目标一经制定和落实， 就必须保持相对稳定， 不可朝令夕 改）2. 企业多元化战略的风险：削弱原有的企业（企业资源是有限的， 多元化经营的投入往往意味着原有企业要受到削弱）宏观力量的冲击下企业

27、多元化经营的资源分散反而加大了风险）;行业进入风险（进入某一行业是一个长期、动态的过 程，很难用通常的投资额等静态指标来衡量行业的进入风险）;行业退出风险（如果企业深陷一个错误的投资项目却无法做到全身而退，那么很可能导致企业全军覆没）； 内部经营管理整合风险 （不同的行业有不同的业务流程和不同的市场规模，因而对企业的管理机制有不同的要求。多元化经营多重目标和企业有限资源之间的冲突，使这种管理机制上的融合更为困难， 使企业多元化经营的战略目标最终趋于内部冲突而妥协）: 企业文化冲突（不同企业文化是否能够成功融合的风险）3.3. 论述企业一体化含义与内容：（1）含义：所谓购并的一体化，是为了实现购

28、并企业的总体目标而联合、调整和协商参与购并各企业的子系统之间业务和管理活动的过程。（2）内容：战略一体化。业务活动一体化。企业文化一体化。组织机构一体化。管理制度一体化。人力资源一体化。4. 企业国际化战略的原因和意义：（1）企业实施国际化战略（区别于本土化战略）的原因: 国际市场存在新的潜在的机会。当国外市场上的需求增长到一定程度，本国公司就会直接投资到国外市场， 开办工厂，生产产品，以期以国际多元化来延长产品的生命周期； 确保有充足的原料供给。在某些特殊的行业中，原材料的供应至关重要；确定生产额低成本。很多企业都将它们的部门工厂转移到国外以寻求低成本优势；利用规模经济优势。在一些行业中，为

29、了达到规模经济必须进行大规模的投资， 当生产能力超过了 本国市场需求的时候就不得不向新的市场渗透，将企业的储运、采购、生产和市场营销等活动转向国际化。（2）企业实施国际化的 意义：扩大了市场规模。企业通过国际化能够有效地扩大市场， 有时扩大程度甚至相当可观。丰富的投资回报。由于通过国际化使得企业面临的市场规模远比单一的国内市场要大得多，因此投资的回报也更为可 观，增强了规模效应。通过国际化有效地拓展了市场对公司产品的需求，从而也增强了规模效应。早就国际化人才。 企业在国际化过程中面临了更大的挑战，这对于企业造就一支国际化的人才起到了很强的推动作用。5. 采用多品牌战略主要基于以下几方面考虑：实

30、行多品牌战略的企业在同一产品上设立两个或两个以上的品牌，品牌之间即相互独立又相互竞争。多种的品牌战略只要被零售商店接受，就可以占有更大的货架面积，当然竞争者占有的货架面积自然会相应的减少。多种不同品牌可以吸引不同的顾客，提高市场占有率。发展多种不同的品牌有助于在企业内部各个产品部门、产品经理之间，开展竞争，提高效率。6. 品牌延伸的优势：有利于新产品市场的拓展。尽可能缩短新产品进入市场的时间，对于企业来说尤为重要，“搭乘品牌列车” “借船出海”。有利于企业创名品牌。在各方面条件相同的情况下，集中宣传一个品牌比分散宣传多个品牌更为容易提高品牌的知名 度和品牌价值。品牌延伸有利于品牌价值的充分利用，可为消费者提供多样化选择。 可为生产商取到更多的货架面积，增加了零售商对生厂商的依赖，在销售领域为生产企业赢得竞争优势。有利于企业规模化、多元化生产经营。拥有名牌的企业不仅可以使 自身的力量得到实现品牌延伸，而且可以通过向没有名牌的企业输出品牌，实现名牌延伸策略，迅速达到企业实现多元化经营的战略