怎样提升群体工程的管理水平

1、如何提升群体性工程的管理效率第一部分 项目管理问题探究随着集团公司近年来的追赶超越，以及新一届领导班子对建筑市场的前瞻性 布局，企业的经营模式正在逐步变化。近年间伴随着诸多高、大、精、尖项目的 上马，对企业项目管理能力、管理效率、品牌创建、经营结构、成本管控、人力 资源储备及合理调配等方面均提出了更高的要求，尤其是我们企业虽根植古都咸 阳，但省外市场的迅速扩大所导致的水土不服现象也初露端倪。目前，省、内外项目管理普遍存在的问题有以下几类：一、人力资源管理1、投标拟派驻人员与实际到岗人员不符集团实行人力资源集约化管理，可谓是战略性的一步，企业可以对各类人才 的实时储备做到清晰明了，更可以为企业制

2、定某一阶段发展战略提供有效支撑， 整体性把握人才储备，而目前虽然在采取人力资源集约化模式，但就省外项目而 论，是存在脱节情况，而且比较严重。例如企业在进行市场开发时，必须得组建 项目团队，但却对团队的构成缺少细致分析，较多的着眼于整体 “配齐 ”，主要岗 位“配精”，往往忽略了拟配备的人员能否到岗履职的问题，这在实名制管理严格 的安徽省尤其突出，进而导致项目成立后的实际管理存在人才缺失、配合不畅、 团队不稳定，以及因实名制履约问题导致的罚款等问题，增加了项目管理难度及 成本负担。2、团队稳定性较差由于派驻人员不能如约到岗，而项目的施工生产却要正常进行，集团的人才 战略又不能因某一项目而改变，留

3、给基层单位或项目经理的只有临时拼凑人员这一条途径，那么问题就来了，临时聘用人员有两个缺点，一是其虽有一定的工作经验，但其之前在不同单位所经历的管理模式不同，导致其进入企业后必定会存在长短不一的适应期，只要有这样的人员存在，对企业就意味着时间成本的额外支出；二是这类人存在的特点是不注重个人长期发展，只着眼于短期利益，工资 高了就留下，低了则退出，不仅会对项目管理造成影响，而且离职率一旦超过10%， 则会影响团队稳定性。3、短期人才储备不足企业需要有明确的短期发展战略，而短期战略的实施和实现是与各基层单位 密不可分的，并且，企业的发展战略以人才队伍为支撑。企业大展的战略目标需 要分解到各单位，而各

4、单位则需要依据各自分解到战略目标制定阶段性人才储备， 尤其在实名制管理较为严格的大形势下，但实际则是目标明确，人才队伍却跟不 上步伐，致使我们一旦遇到大型项目或项目数量较多时，捉襟见肘。二、精细化管理1、策划准备不充分、不接地气业主需要什么样的服务，就是我们项目的管理目标，项目一旦中标，项目管 理目标便已确定，集团精细化管理手册旨在让项目管理者明确如何在目标既 定的情况下，采取何种方式、把握哪些要点来实现既定目标。而我们目前则目标 研究不细致、不充分，导致策划与实际脱节，而且大多不接地气，实施起来费时、 费力、费钱，不能有效地指导整个项目周期管理，更没能节约成本。2、风险识别、控制能力低（1）

5、合同风险：基层单位与项目部对合同的风险识别，缺少专家团队的支 持，这就导致项目履约的关键节点的把控存在问题，进而导致不能正常履约，额 外增加管理成本，而且有可能对企业的品牌产生不良影响；（2）税务风险：随着国家税务改革，营改增的实施，许多跨越营业税与增 值税过渡期的项目，由于缺少专业指导，导致对税务风险的误判或漏判，无形中 也增加了管理成本；（3）资金风险：我们都清楚，建筑企业的资金使用率是非常高的，一般而 言，项目投标前期我们都会对拟投标项目进行调研，尤其会对建设方的资金支付 能力及建设资金来源进行摸排确认，而后对项目周期的资金流量策划，一旦建设 方付款出现问题，年轻单位或经验不足的项目经理

6、在资金链维护方面难免会失衡， 等到资金链难以满足生产需求时，问题就会接踵而来。（4）成本风险：成本控制对建筑企业来说，是一项永远无法彻底攻克的课 题，工程项目的客观性、不确定性、可变性、相对性及阶段性始终都在不断影响 管理者对成本风险的识别、分析和评价，每一个项目都有其自身的特殊性，每一 位项目经理都有自己的管理方式，如何把成本风险掌控在可控范围之内，进而使 成本最小化是普遍存在的问题。（5）政治风险：就目前而论，企业管理层制定的战略发展方向是建立在国 家大政策的方向之上的，更多考虑的是主战场的政治风险，而省外项目容易被边 缘化，当然了，政治风险的波及速度是较为缓慢的，一旦不能及时依托企业大平

7、 台防、控及解决政治风险，带来的影响同样不小3、资源调配能力不足项目所有施工资源能否合理调配，严重影响整体进度，而目前项目普遍存在 资源调配职责划分不清、衔接不畅且不及时，尤其是对资源调配过程中影响调配 速度及质量的的不可遇见性因素考虑较少，没有提前制定对策，导致资源调配问 题的逐步出现，严重影响施工管理。三、信息化管理集团总公司集采平台旨在规范项目采购招标过程，进而降低项目管理成本， 而作为市场不规范的安徽地区，集采信息平台的应用等于零，项目管理者只着眼 于顺应当地市场，未考虑去逐步规范市场。2016 年集团公司引入了鲁班 BIM 软件，其简化管理、节约成本等的优点就 不必说了，但目前能完全

8、应用于项目管理的单位少之又少，基层单位和项目决策 者拥有诸多理由，火车跑得快，全靠车头带，车头有故障，各节车厢无法快速平 稳前进。四、采购招标采取集中采购招标的目的是简化项目管理难点、降低管理成本，但因我们没 有掌握好该过程中的主、次，眉毛胡子一把抓，导致定标进场后项目管理难度变 大，成本接近失控。集团招标采购管理办法（ 2016 版）明确规定“大宗材料 具有集团公司层面采购优势的由集团公司进行集中采购，其余部分均由基层单位 自行在集中采购信息平台进行集中招标采购（第三条议标采购除外） ，”鉴于省外 市场的特殊性，目前均采取线下与线上招标两种模式，而线下招标存在以下问题：1、招 标考察不细 致

9、。一是对于招标采购内容，没有编制出有针对性的考察 内容及评分标准，或考察内容和评分标准不姐却，因而考察结果的真实性无法保 证，导致外强中干的分包单位、供应商参与实际生产，进而问题丛生；2、招标文件编制不严谨 。无论是劳务分包 、专业分包、材料采购 、机械设 备租赁等，涉及关键内容的招标文件条款模糊不清，例如承包内容、质量标准、 付款方式、结算方式、工期要求、违约责任等，没能从上到下层层把关，导致合 同签订时漏洞百出，对后期施工造成严重影响；3、定标不及时 。定 标，就是是确定中标单位，评标小组成员在最终定标时 起不到应有的作用，往往最终敲定者为一把手或项目经理，即不符合“三重一大 更失去了招标

10、的意义，一旦思虑不周全，后果可想而知；4、评标不尽合理。生产、质量、 技术、安全、 造价、财会等并未针对性参 与到招标采购过程，评标没有针对性，术业无专攻导致评标过程发生漏项或不准 确的情形，影响中标结果的正确性。五、合同管理项目合同劳务分包、专业分包、材料采购、机械设备租赁等所有环节，一旦 正式签订，作为对项目的施工工期、质量控制、安全管理、结算方式、付款方式、 保修等全过程的管理依据，任何环节的任何纰漏都会影响到施工全局，重要性不 言而喻，按照集团合同管理规定及项目实际，合同管理主要存在以下问题：1、合同起草：集团 合同管理规 定对项目各类合同都给据了制式版本， 但通常的合同起草人缺乏专业

11、知识，以及规避法律风险的意识。2、合同评审：合同评审环节不够细致，针对不同类型的合同，没有明确详尽的评审流程及重点评审内容，某些在起草过程中出现的瑕疵，并没有在评审 过程中消除掉。3、合同交底：交底流于形式，参与施工管理的一线人员并没有完全吃透合 同主要条款及内容，进而引发一系列的不明确项目，对施工、质量、安全、结算 均带来影响。六、技术创新一线项目的基础创新能力普遍较低，目前形成以基层单位技术管理部门为主的技术创新队伍，项目一线管理人员，甚至是管理者，很少参与到具体的施工技术创新、管理方式方法创新过程中，致使创新与实际应用相脱节，创新归创新、 施工归施工，创新未能服务于施工生产，更难起到推进

12、企业整体发展的作用。第二部分 群体型项目管理建议一、人力资源管理1、两级管理：一是集团层面掌握整个企业的人力资源现状，制定短期发展 规划，管理五险一金及劳动关系，有整体调配权限；二是基层单位负责人力资源 的日常维护，人才培养，并制定切合集团短期人力资源规划的员工梯队，基层单 位负责人对集团的人力资源调配负总责。2、确保梯队建设：基层单位依据企业发展战略，配置数量不等的“大、中、小”项目管理团队，团队结构必须合理，并建立后续梯队。人员冗余时可临时性 派驻人员紧缺单位，一旦有新项目则即可调回，如因实名制无法调动着，后续梯 队随即补充，形成人力资源集约化交流管理模式3、提升到岗履约率：新项目管理人员

13、配备时，需经集团人力资源 部、 与基 层单位综合办、市场开发部门、新项目所属基层单位负责人依据项目需要，共同 议定人员配备方案后报主管领导审批，经批准的方案涉及人员，除不可抗力因素 外必须到岗，否则以员工管理办法规定处理。二、组织机构管理1、施工现场除项目经理把握项目正常运转的整体思路外，设立项目总 工、 生产经理和商务经理三体分管又相互制衡的管理态势。三个管理实体各自拥有健 全的管理部门和相应的组织机构。2、现场生产管理设立数个独立的施工区域，各区域在三个管理实体的领导 下各自独立的安排施工，又严格按照项目部统一的进度安排进行施工 。3、项目部各个职能部门除各司其职外，严格按照项目部规定对各

14、区域生产 进行监督，定期考评各个分区的施工情况和管理情况 。三、全过程策划指导1、准确定位：以总承包招标文件 、总 承包施工合同 、投标文 件、施工组织 设计为依据，依据企业项目精细化管理手册 ，按工程进展，分别进行前期调 研、施工平面布置、文明施工、质量、安全、工期、成本、二次经营、分部分项 工程施工、专项方案等所有策划，以节约成本、提升管理效率为前提。必要时申 请企业内部协助或聘请外部专业策划团队，务求精益求精；2、严格执行：每项策划方案必须经过项目 部、基层单位、集团相关部 门、 专家进行层层审核后定稿，一经确定，无不可抗力因素干扰的情况下必须严格按 照策划组织实施；3、责任明确：策划定

15、稿 后、 执行前必须进行交底，明确责任 。项目经理为 策划执行的主要责任人，对应岗位负责人为执行责任人，纪检委员或工会负责人 为监督人，自下而上，实行层层责任制，模拟股份制或项目管理费承包的项目必 须签订责任状，对执行不力、监督不力的人员实行责任连带制。四、招标采购1、组织机构：项目部或基层单位必须在集团纪委监察室的监督下成立招标 采购小组，成员报纪委检查室备案。招标采购小组成员应包括但不限于项目经理、 技术负责人、生产副经理、成本主管、材料主管、安全主管、施工员、质量员、 纪检委员及文案类人员。2、文件起草：招标小组提出招标要求，包括但不限于招标范 围、结算方 式、 付款方式、争议解决、质量

16、、安全、文明施工、质保金、保修期等内容，必须详 尽，然后由文案类人员依据集团招标文件范本起草招标文件与合同，完后交由小 组成员分别评审，汇总评审结果后整理、定稿。3、前期考察：下发招标文件前，投标报名 、资 格预审、实地考察三个环节 缺一不可，尤其是实地考察，内容必须涵盖但不限于企业资质、施工或供应能力、 自有设备、办公地点及其证明性文件、业绩及证明性文件原件、报名企业社会信 誉暗访、拟派驻项目经理资质及个人业绩等内容，暗访等重要考查内容必须保密。经招标小组一致认可的报名单位方可作为招标候选人之一4、开标及定标：招标文件中对开标过程的要求，无特殊状况时必须严格执行，招标小组成员合意确定中标人后

17、应在招标文件规定时间内下发中标通知书、 退还投标保证金，以确保招标过程的公正、合理，维护招标领导小组的权威。五、合同管理1、合同洽商与起草：项目经理并非合同的具体执行者，因此，合同的洽商 应由主管生产、成本、文明施工、结算、法务等人员进行，便于后期管理。合同 起草后，必须由招标领导小组成员按各自分工逐一评审并签署评审意见，明确责 任。2、合同交底：合同的主要条款需在合同签署后进行逐级交底，编制合同交 底文件，交底采取分级负责制，项目经理向各部门负责人交底、各部门负责人向 部门员工交底，一经交底，所有人员均已合同内容开展施工生产工作。3、此外，日常的合同管理必须明确管理人，并依据集团 项 目合同

18、管理规 定履行各项管理程序。加强对合同管理人、起草人以及招标领导小组关键人员 的合同管理、法律知识等的培训，花小钱，省大钱。六、项目管理体系大型群体性工程的管理存在诸多细部要点，团队之间需要不同程度的配合， 产生的问题也需要及时反馈，为提升管理效率，需建立可行的项目管理体系，管 理体系围绕项目施工生产、安全、质量、成本、文明施工等管理内容服务，并应 有对应明确的检查、考核标准，管理体系需以 “四个明确 ”为导向。1、责任明确化：从项目经理至一线员工，必须明确项目各岗位职责及具体工作内容，具体工作内容依据项目实际进行编制，实行岗位责任制，任何员工上 岗前必须对其进行岗位交底，并签订岗位责任书；2

19、、工作流程化：对项目员工的日常工作内容编制流程，形成明确化、 表格化的管理方式和方法，简化项目管理人员的管理负担，提升管理效率；3、工作标准化：在详尽的岗位责任及工作流程支撑下，则要对不同岗位的 不同工作设立目标或标准，即“ 何时完成、怎样完成，以及达到什么标准或效果 以此作为考核重点。4、考核绩效化：对于既定的固定性工作，或领导交办的其他工作任务，都 必须有考核，以 “大事不奖、小事重奖，分内工作不奖、创新型工作重奖 ”，对项 目各项管理工作成果以绩效考核结果的方式呈现，形成闭合循环，做到奖罚分明、 有理有据。七、成本管理（一）材料管理1、实现两个 “源头的”管理。首先，把握好材料的进场关，通过集中采购招 标对材料的价格、质量、数量、型号进行合理把控，切实满足一线生产需求。其 次，把握好材料消耗的终端环节，搞