房地产全流程管理

1、深圳市睿达房地产顾问有限公司深圳市睿达房地产顾问有限公司 20082008年年9 9月月 目录目录 房地产开发企业卓越管理体系房地产开发企业卓越管理体系 p 标杆企业的管控体系标杆企业的管控体系 p 标杆企业的流程管理体系标杆企业的流程管理体系 p 经营管理经营管理 2 3 1.1 1.1 第一轮扩张历程第一轮扩张历程 9090年前年前 9292年年 9393年年 9191年年 9494年年 8888年，万科年，万科A A股发行，开始进军房地产业务股发行，开始进军房地产业务 9191年，万科进入上海，开始了跨地域发展年，万科进入上海，开始了跨地域发展; ;同年进入厦门同年进入厦门 9292年，

2、开始年，开始“上海万科城市花园上海万科城市花园”项目运作，确定大众住宅为核心业务，项目运作，确定大众住宅为核心业务， 正式开始进行业务调整正式开始进行业务调整; ;同年进入青岛、天津和北海同年进入青岛、天津和北海 9494年年, ,万科进入北京、沈阳、大连、武汉、石家庄，完成了第一轮跨地域扩万科进入北京、沈阳、大连、武汉、石家庄，完成了第一轮跨地域扩 张，房地产开发业务扩展到全国张，房地产开发业务扩展到全国1313个城市个城市 9393年，万科年，万科B B股发行，房地产核心业务进一步凸显；同年进入成都、鞍山股发行，房地产核心业务进一步凸显；同年进入成都、鞍山 基于企业发展阶段与核心能力的组织

3、管控体系基于企业发展阶段与核心能力的组织管控体系 【跨地域发展历程回顾跨地域发展历程回顾】 2. 2. 战略收缩战略收缩 3. 3. 新一轮扩张新一轮扩张 4. 4. 经验与启示经验与启示 4 1.2 1.2 第一轮扩张的做法第一轮扩张的做法 市场布局市场布局抓住市场空白，进行点式布局抓住市场空白，进行点式布局 产品产品地产领域业务多样化地产领域业务多样化 在营销、设计和售后服务方面进行超前创新在营销、设计和售后服务方面进行超前创新 人力资源人力资源简单培训、充分授权、充满激情简单培训、充分授权、充满激情 资金资金银行贷款、银行贷款、B B股发行、股发行、0.40.4投资法投资法 【跨地域发展

4、历程回顾跨地域发展历程回顾】 2. 2. 战略收缩战略收缩 3. 3. 新一轮扩张新一轮扩张 4. 4. 经验与启示经验与启示 1.3 1.3 第一轮扩张存在的问题第一轮扩张存在的问题 房地产领域业务多元化，核心产品不突出房地产领域业务多元化，核心产品不突出 资金分散使用，效率较低资金分散使用，效率较低 融资渠道过窄过小，进一步发展面临资金瓶颈融资渠道过窄过小，进一步发展面临资金瓶颈 监控体系和流程不完善，团队缺少专业技能和管理经验监控体系和流程不完善，团队缺少专业技能和管理经验 5 19941994年年20002000年年, ,万科进行战略收缩，并逐步完成专业化调整万科进行战略收缩，并逐步完

5、成专业化调整 2.1 2.1 收缩战线收缩战线 到到20002000年，万科只在深圳、上海、北京、天津四个城市进行房地年，万科只在深圳、上海、北京、天津四个城市进行房地 产开发产开发 【跨地域发展历程回顾跨地域发展历程回顾】 1. 1. 第一轮扩张第一轮扩张 3. 3. 新一轮扩张新一轮扩张 4. 4. 经验与启示经验与启示 2.2 2.2 战略收缩的原因战略收缩的原因 市场宏观调控市场宏观调控 面对市场调整，面对市场调整，“小马拉大车小马拉大车”式的扩张必然使企业面临经营风险，式的扩张必然使企业面临经营风险， 战线收缩成为必然的选择战线收缩成为必然的选择 资源被摊薄，跟不上快速扩张的步伐资源

6、被摊薄，跟不上快速扩张的步伐 人力资源在管理经验和专业技能方面跟不上快速扩张的步伐人力资源在管理经验和专业技能方面跟不上快速扩张的步伐 资金方面由于缺少强大的融资平台，导致资金链紧张资金方面由于缺少强大的融资平台，导致资金链紧张 内部控制和专业体系无法完全适应快速扩张的要求内部控制和专业体系无法完全适应快速扩张的要求 2.2 2.2 战略收缩的做法战略收缩的做法 专注于专业化调整，集中精力做好核心产品。专注于专业化调整，集中精力做好核心产品。 建立专业体系，统一控制风险。建立专业体系，统一控制风险。 进行资金统一管理，打造多元化的融资平台。进行资金统一管理，打造多元化的融资平台。 进行品牌统一

7、管理，开始努力打造房地产第一品牌。进行品牌统一管理，开始努力打造房地产第一品牌。 6 3.1 3.1 新一轮扩张历程新一轮扩张历程 20012001年，完成转让万佳百货，华润成为第一大股东，全面完成业务调整；年，完成转让万佳百货，华润成为第一大股东，全面完成业务调整； 万科开始进行区域集约化布局的跨地域发展万科开始进行区域集约化布局的跨地域发展 0101年年 0202年年 0303年年 0404年年 0000年前年前 积极投资于最具潜力的市场，目前万科基本完成珠三角和长三角的区域战积极投资于最具潜力的市场，目前万科基本完成珠三角和长三角的区域战 略布局，业务扩展到全国略布局，业务扩展到全国18

8、18个城市个城市 【跨地域发展历程回顾跨地域发展历程回顾】 1. 1. 第一轮扩张第一轮扩张 2. 2. 战略收缩战略收缩 4. 4. 经验与启示经验与启示 7 3.2 3.2 新一轮扩张的思路新一轮扩张的思路 全面完成珠三角和长三角的战略布局，积极拓展环渤海区域战略布局的全面完成珠三角和长三角的战略布局，积极拓展环渤海区域战略布局的 开展。开展。 保证现有城市的可持续发展，有选择的进入其他有潜力的二线城市。保证现有城市的可持续发展，有选择的进入其他有潜力的二线城市。 继续执行区域集约化发展策略继续执行区域集约化发展策略, ,坚持坚持“全国思维，本土运作全国思维，本土运作”。 【跨地域发展历程

9、回顾跨地域发展历程回顾】 1. 1. 第一轮扩张第一轮扩张 2. 2. 战略收缩战略收缩 4. 4. 经验与启示经验与启示 3.3 3.3 最具潜力的投资区域最具潜力的投资区域 新的中国城市发展报告指出：新的中国城市发展报告指出： 20022002年长三角、珠三角和环渤海三大城市区域的年长三角、珠三角和环渤海三大城市区域的GDPGDP总量占全国的总量占全国的3838； 20102010年，达到年，达到5050；20202020年，达到年，达到6565。 8 20032003年，三大区域的商品住宅销售金额占到了全国的年，三大区域的商品住宅销售金额占到了全国的71.7%71.7% 3.4 3.4

10、最大的房地产市场最大的房地产市场 【跨地域发展历程回顾跨地域发展历程回顾】 1. 1. 第一轮扩张第一轮扩张 2. 2. 战略收缩战略收缩 4. 4. 经验与启示经验与启示 9 4.1 4.1 十多年跨地域发展的经验十多年跨地域发展的经验 专注于专业化调整，主动积极进行战略收缩专注于专业化调整，主动积极进行战略收缩 建立完善的专业体系，控制经营风险建立完善的专业体系，控制经营风险 致力于创建规范透明的制度和流程致力于创建规范透明的制度和流程 打造了一支优秀的职业经理人团队打造了一支优秀的职业经理人团队 培养了很高的客户忠诚度并确立了房地产行业第一品牌形象培养了很高的客户忠诚度并确立了房地产行业

11、第一品牌形象 【跨地域发展历程回顾跨地域发展历程回顾】 1. 1. 第一轮扩张第一轮扩张 2. 2. 战略收缩战略收缩 3. 3. 新一轮扩张新一轮扩张 4.2 4.2 十多年跨地域发展的启示十多年跨地域发展的启示 不顾企业自身实力盲目追求做大会导致经营风险不顾企业自身实力盲目追求做大会导致经营风险 不注重制度和监控体系建设，将带来产品品质和人员管理方面的问题不注重制度和监控体系建设，将带来产品品质和人员管理方面的问题 如果没有规范的系统我们会是如何？ 工程部一名工程主管： “ 原先在推进流程管理我开始觉得很繁琐，做事要用表单，留记录， 不太习惯，我也很抵触，后来慢慢习惯了” “ 刚到新公司我

12、感觉到不适应了，因为大家做事的方法各不相同，随 意性很强，问题不断出现，工作效率反而降低，所以现在我们将原 先公司的全套流程文件运用到东莞，感觉好很多” 为什么需要为什么需要? 可以解决什么可以解决什么 问题问题? 标准的指导思想 以顾客需求为中心 识别企业业务过程 对过程进行控制 测量过程和产品质量 持续改进 n质量管理规范化质量管理规范化 n提高人员的质量意识提高人员的质量意识 n改进产品和服务质量改进产品和服务质量 n减少工作差错，提高工作效率减少工作差错，提高工作效率 n改善内部沟通和协调改善内部沟通和协调 企业推行标准的益处企业推行标准的益处 管理的精细化 创业期创业期 成长期成长期

13、成熟期成熟期 发展发展 阶段阶段 衰退期衰退期 手工作坊手工作坊 粗放式粗放式 规范化规范化 精细化精细化 精益化精益化 没有流程没有流程 建立流程建立流程 完善流程完善流程 优化流程优化流程 20 60 20 0 组织的管理一定需要进入精益化管理阶段，而流程管理是实现精益组织的管理一定需要进入精益化管理阶段，而流程管理是实现精益 化管理的必由之路化管理的必由之路 通过流程管理才能实现：有责通过流程管理才能实现：有责 有序有序 有效有效 高效高效 房地产管理上最明显也是最根本的差异在于流程管理的差异房地产管理上最明显也是最根本的差异在于流程管理的差异 管理的一致性（规管理的一致性（规 则化管理

14、）则化管理） 管理无序性依据感管理无序性依据感 觉和个人经验觉和个人经验 管理的有效性管理的有效性 （基（基 于目标细化管理）于目标细化管理） 管理的高效性（协管理的高效性（协 同高效管理）同高效管理） 管理的精细化才能实现产品的精细化管理的精细化才能实现产品的精细化为什么需要为什么需要? 可以解决什么可以解决什么 问题问题? 目录目录 14 p 房地产开发企业卓越管理体系房地产开发企业卓越管理体系 标杆企业的管控体系标杆企业的管控体系 p 标杆企业的流程管理体系标杆企业的流程管理体系 p 经营管理经营管理 15 万科集团组织结构（调整后）万科集团组织结构（调整后）-四条线四条线 万科集团万科

15、集团 董 事 会 办 公 室 集 团 办 公 室 人 力 资 源 部 财 务 管 理 部 资 金 管 理 中 心 企 划 部 创 新 研 究 部 产 品 品 类 部 项 目 管 理 部 物 业 管 理 部 风 险 管 控 部 产品线运营线管理线内控线 工 程 采 购 部 万科集团的组织结构及总部与下属公司的权责划分万科集团的组织结构及总部与下属公司的权责划分 万科现已经进入万科现已经进入22个城市，从个城市，从2003年开始推行区域管理中心模式，形成集团总部、年开始推行区域管理中心模式，形成集团总部、 区域管理中心和城市公司组织结构区域管理中心和城市公司组织结构,区域总部同时从事项目开发区域总

16、部同时从事项目开发 16 部门主要职能部门主要职能 n创新研究部：产品研究和创新，标准化运作 n万科住宅使用标准 n万科住宅性能标准 n已经有4个版本的标准住宅 n超过12个部品实现工厂化生产装配 n产品品类部： n研究客户需求 n按照客户需求确定公司产品 n从按照物理性质的划分（如年龄职务收入）转变为生命周期客户分类法 17 项目管理部 n收集各分公司计划和项目产品线信息 n制定发布监控产品线的项目管理制度 n负责集团内除上海深圳区域外各分公司产品线专业技术决策 规划设计 进度管理 营销管理 项目管理部 计划管理 制度制定 专业决策 采购管理 部门主要职能部门主要职能 18 工程采购部工程采

17、购部 n战略采购 n战略供应商选择 n工程质量管理 资金管理中心资金管理中心 n对外负责集团间接融资 n对内负责项目资金管理与监控 n提高资本运营效率 风险管控部风险管控部 n风险控制 n与产品法客户相关的法务 财务管理部财务管理部( (含成本审算中心含成本审算中心) ) n -财务税务管理 n -目标成本管理 调整后的安排调整后的安排: : n成熟的区域中心享有人员安排、投资、专业化施工等权力 n集团作为战略总部基于价值链管理 部门主要职能部门主要职能 19 新项目对人员的配置要求 分公司第一负责人分公司第一负责人: n 集团高层及人力资源部门确定,赴任前经过总部培训和交流 总办主任及财务经

18、理总办主任及财务经理: n 集团人力资源部门及财务部推荐并与第一负责人商定 n 总办主任及财务经理必须在总部工作1年以上或者在总部交流1-3个月 20 对一线公司的关键管控内容对一线公司的关键管控内容 nP: 人员 -高层人员的任免和轮换(总监以上人员及财务总办人员) -高层人员的离任审计 -所有人员入司的最终确认 nP:流程 n -制定管理流程 (人力资源管理 专业集成管理 等) -过程决策/直接参与/主动监控和预警/通过获得信息进行监控/事后的 审核监控 (前端决策,中端监控,后端技术支持和服务) n 通过内部强大的信息管理体系进行跟踪并及时监控各公司的运作 每月19份信息需要上报总部相关

19、部门 nP:绩效 n -一线公司绩效目标确定 -一线公司高层(总经理)的绩效考核 n - 专业考核 -运营绩效的过程监控 信息管理规范信息管理规范 21 目标目标计划计划监控监控考核考核激励激励 流程流程 管理管理 控制控制 制度制度 管管 控控 模模 式式 企业企业 战略战略 组织组织 结构结构 组织定位组织定位权责划分权责划分组织设计组织设计职能设置职能设置岗位设置岗位设置 什么是管控模式什么是管控模式 管理管理 支持支持 管控模式应是一个以战略为导向，以组织结构为框架，以管理控制系统为保障，以流程和制度为支持,以实现组织价值最大 化的动态系统 22 管控模式选择管控的目的是什么？ 管控的

20、核心是什么? n实现公司的规范化运作？ n管理控制公司风险？ n管理控制公司的绩效？ 23 各类项目类型组织模式及项目模式的选择各类项目类型组织模式及项目模式的选择 跨区域多项目类跨区域多项目类 本地多项目类本地多项目类本地少项目类本地少项目类 华润置地（北京 ）股份有限公司 深圳星河地产 万科企业股 份有限公司 金地集团 中鸿天（红石） 中航地产 多业务房地多业务房地 产板块类产板块类 万通实业集团 中远房地产 鹏基集团 长城集团 项目项目 管理管理 模式模式 项目管理模式按 照区域及项目多 少类似确定 多采用项目制管 理 完全控制，以职 能式组织模式为 主 两类情况： 放权较多的项目制 多

21、采用控制较多的 弱矩阵管理制或职 能制管理 区域公司下属城 市公司采用矩阵 制或职能制 项目公司项目公司城市公司城市公司 组织组织 管理管理 模式模式 区域公司区域公司事业部、项目公司事业部、项目公司 异地少项目类异地少项目类 上海城发投资 深圳城发投资 两类情况： 同区域设城市公司 下设项目部矩阵制 或职能制，不同区 域采用项目制 城市公司城市公司 / /项目公司项目公司 24 房地产组织管理及项目管理模式设计要考虑的房地产组织管理及项目管理模式设计要考虑的4项基本原则项基本原则 n 组织设计基本原则组织设计基本原则 基于战略目标设计 自上而下（集团管控、下属公司） 的设计 保持组织的持续竞

22、争能力 从简单到专业化 基于现状的管理成熟度、组织 的 发展阶段及专业能力同时兼顾 未来发展需要 基于风险分析同时 兼顾提升效率的需 要 战略导向原则战略导向原则 竞争力聚焦原则竞争力聚焦原则 能力和发展平衡原则能力和发展平衡原则风险与效率平衡原则风险与效率平衡原则 25 管控模式、组织管理模式通常需要随着开发量及管控模式、组织管理模式通常需要随着开发量及 下属公司的能力提升而变化下属公司的能力提升而变化 管控模式管控模式 第一阶段第一阶段 操作控制操作控制 第二阶段第二阶段 价值链管控价值链管控 房地产开房地产开 发规模发规模 下属公司下属公司 的能力的能力 项目公司运作项目公司运作 城市公

23、司运作城市公司运作 第三阶段第三阶段 战略管控战略管控 财务管控财务管控 区域公司运作区域公司运作 项目管项目管 理模式理模式 职能式职能式 矩阵式矩阵式 项目制式项目制式 26 通常集团总部定位为六大中心，运营管理职能将取决于通常集团总部定位为六大中心，运营管理职能将取决于 总部的定位即采用的管控模式总部的定位即采用的管控模式 集团总部集团总部 职能定位职能定位 投资管理中心 运营管理中心 财务管理中心 人才管理中心 品牌管理中心 战略管理中心 集团上市融资 战略合作伙伴 集团投资项目的管理 集团投资项目的决策 项目投资决策与策划 策划方案监控 运营绩效的管理 项目的资金、预算管理 管理集团

24、资金使用 管理集团各项债权融资活动 监控各子公司主要财务指标 集团预算管理 制定集团发展战略并监控实施 制定房地产业务战略，并监督实 施 审批各业务板块年度计划 监控下属业务板块年度计划 对下属企业核心人才 进行考核、激励、任 免等方面的管理 对集团核心品牌进行统一管理 规范下属企业的品牌使用 指导下属企业进行人才规划 27 在结构方面通常采用金字塔及倒金字塔形式在结构方面通常采用金字塔及倒金字塔形式 n 集团管理及专业职能集团管理及专业职能 配置齐全配置齐全 下属公司管理职能及下属公司管理职能及 部分专业职能共用集部分专业职能共用集 团平台团平台共用管理共用管理 或专业平台或专业平台 发展初

25、期，以操作管控为发展初期，以操作管控为 主，表现为倒金字塔，集主，表现为倒金字塔，集 团功能重点是管理控制职团功能重点是管理控制职 能及技术支持职能能及技术支持职能 下属公司功能重点是进行下属公司功能重点是进行 生产运作生产运作 集团管理减少专业管集团管理减少专业管 理职能理职能 下属公司配置齐全的下属公司配置齐全的 管理及专业职能管理及专业职能 随着下属组织规模扩大及随着下属组织规模扩大及 管理成熟度提高，采用战管理成熟度提高，采用战 略或价值链管控，集团功略或价值链管控，集团功 能的重点是重大决策、绩能的重点是重大决策、绩 效监控及技术支持效监控及技术支持 下属公司成为成本和利润下属公司成

26、为成本和利润 中心中心 28 集团管控集团管控( (母子公司母子公司) )的三种模式与的三种模式与3P-3P-管理三要素管理三要素 投资管控型投资管控型 战略管控型战略管控型操作管控型操作管控型 集团与下属集团与下属 公司的关系公司的关系 发展目标发展目标 管理手段管理手段 应用方式应用方式 分权分权 以财务指标进行管理和考 核， 总部无业务管理部门 基于战略规划进行管理 总部一般无具体业务管理 部门 通过总部业务管理部门对 下属企业经营运作进行管理 投资回报 通过投资业务组合的结构 优化 追求公司财务收入最大化 公司组合的协调发展 投资业务的战略优化和协 调 战略协同效应的培育 各分公司经营

27、行为的统一 公司整体协调成长 保持竞争优势 财务控制 法律 企业并购 战略规划与控制 财务控制 人力资源 财务控制战略控制 业务实现过程控制 人力资源控制 多种不相关产业的投资运 作 相关型产业运作 部分单一型产业 单一产业领域内运作， 但有地域局限性 财(尾)人 / 财(头尾 ) 人/财/物（头尾中间） 按照对下属公司的授权程度将集团管控分为三种模式,依次从管理财务绩效到管 理人到管理流程 P PP PP P P PP PP P 集权集权 29 价值链管控价值链管控-基于房地产价值链各阶段价值进行针对性管控基于房地产价值链各阶段价值进行针对性管控 利润贡献和风险从前端向后端逐级递减 产品实现

28、过程产品实现过程 项目策项目策 划划 建筑设建筑设 计计 采购管采购管 理理 工程管工程管 理理 销售销售 管理管理 售后售后 服务服务 物业物业 管理管理 土地土地 获取获取 投资策投资策 划划 越靠近价值链前端，经营操作风险越大，但对整越靠近价值链前端，经营操作风险越大，但对整 个房地产开发项目的利润贡献越高，管控的重点关个房地产开发项目的利润贡献越高，管控的重点关 注风险控制和成本的控制（论证、策划、设计流程）注风险控制和成本的控制（论证、策划、设计流程） 越靠近价值链后端，经营操作风险越小，但对组越靠近价值链后端，经营操作风险越小，但对组 织的品牌和客户价值产生重要影响，管控重点关注织

29、的品牌和客户价值产生重要影响，管控重点关注 服务与顾客关系维护（服务、顾客满意相关流程）服务与顾客关系维护（服务、顾客满意相关流程） 价值链中段是整个房地产开发项目的质量和成本控制区价值链中段是整个房地产开发项目的质量和成本控制区 间，决定了利润的最终实现大小，管控重点关注质量和间，决定了利润的最终实现大小，管控重点关注质量和 动态成本的控制（工程管理、成本管理流程）动态成本的控制（工程管理、成本管理流程） 1 1 2 2 3 3 关注指标关注指标A C RA C R 关注指标关注指标 Q C TQ C T 关注指标关注指标Q T Q T 30 价值链管理的核心思想是平衡现状能力与价值链中的价

30、值价值链管理的核心思想是平衡现状能力与价值链中的价值 实现的关键点有针对性进行管控实现的关键点有针对性进行管控 利润贡献和风险从前端向后端逐级递减 产品实现过程产品实现过程 项目策项目策 划划 建筑设建筑设 计计 采购管采购管 理理 工程管工程管 理理 销售销售 管理管理 售后售后 服务服务 物业物业 管理管理 土地土地 获取获取 投资策投资策 划划 关注指标关注指标A C RA C R 关注指标关注指标 Q C TQ C T 关注指标关注指标Q T Q T 强管控段：风险和收益强管控段：风险和收益 价值价值 链关链关 键点键点 中管控段：基于能力平衡中管控段：基于能力平衡弱管控段：基于能力平

31、衡弱管控段：基于能力平衡 决策段决策段 技术支持段技术支持段监控段监控段 支持服务段支持服务段 管控管控 深度深度 集团集团 定位定位 31 组织管理组织管理: :组织对项目的管理的三种模式组织对项目的管理的三种模式 项目公司 开 发 设 计 工 程 销 售 类类 型型 职能管理型职能管理型矩阵式管理型矩阵式管理型 根据对项目的授权程度，房地产企业的组织结构大约有以下三类根据对项目的授权程度，房地产企业的组织结构大约有以下三类 开 发 设 计 工 程 销 售 职责分工职责分工 开 发 设 计 工 程 销 售 项目部 项目部只负责施工现场管 理部门 项目部成为项目执行的负 责主体，职能部门成为资

32、 源提供、建议与监督主体 优点优点 对项目环境的反应较慢； 需要高层协调工作多，容 易形成决策堆积 员工介入双重职权之中， 需要公司良好的人际关系 和全面的培训 实施条件实施条件 项目数量少，特定区域经 营 客户定位专一，项目实施 环境不确定性低 公司高层介入项目协调工 作 项目数量较多，需要人才 共享，不适用于全国经营 客户较稳定，但不确定性 较高的项目环境 公司有专业技能提升要求 项目管理型项目管理型 项目公司或项目 部 开 发 设 计 工 程 销 售 项目公司成为开发工作 的全权负责主体 项目执行风险较大；不 利于公司职能知识积累 和专业化发展 跨多个地域经营或客户 需求变化多项目管理

33、前期的客户定位非常准 确 更强调项目产品对客户 需求满足程度 项目部 缺点缺点 职能部门内部实现规模经 济 对项目环境反应迅速，便 于实现项目产品的创新和 技术专业化的提升 对项目环境反应灵敏， 清晰的产品责任，容易 达到客户的满意 32 项目管理模式可以根据组织情况采用灵活的形式项目管理模式可以根据组织情况采用灵活的形式 类类 型型 职能管理型职能管理型矩阵式管理型矩阵式管理型 职责分工职责分工 开 发 设 计 工 程 销 售 项目部 下派专业人员在专业职 能上更多依靠专业部门 项目部成为项目执行的负 责主体，职能部门成为资 源提供、建议与监督主体 优点优点 员工介入双重职权之中， 需要公司

34、良好的人际关系 和全面的培训 实施条件实施条件 多项目 良好的团队意 识 项目数量较多，需要人才 共享 公司有专业技能提升要求 项目管理型项目管理型 项目公司成为开发工 作的全权负责主体 少项目 项目经理协调 力强 缺点缺点 对项目环境反应迅速，便 于实现项目产品的创新和 技术专业化的提升 提高运作效率 类类 型型 弱矩阵（强职能）弱矩阵（强职能）矩阵式管理型矩阵式管理型 职责分工职责分工 开 发 设 计 工 程 销 售 通常项目经理更多的履行 现场工程管理职能 优点优点 效率降低 实施条件实施条件 强矩阵（弱职能）强矩阵（弱职能） 项目公司成为开发工 作的全权负责主体 专业团队优势弱 缺点缺

35、点 发挥专业优势 设 计 工 程 项目部 设 计 工 程 设 计 策 划 设 计 销 售 开 发 设 计 工 程 销 售 项目部 策 划 设 计 工 程 销 售 矩阵式中小房地产集团公司管控文件示例矩阵式中小房地产集团公司管控文件示例 目录目录 34 p 房地产开发企业卓越管理体系房地产开发企业卓越管理体系 p 标杆企业的管控体系标杆企业的管控体系 标杆企业的流程管理体系标杆企业的流程管理体系 p 经营管理经营管理 输入输入 输出输出 流程的定义流程的定义 一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动 输入输入 输入输入 输入输入 输出输出 输出

36、输出 输出输出 输出输出 输入输入 输入输入 输出输出 组织的内部流程构成了一个系统的流程网络或体系组织的内部流程构成了一个系统的流程网络或体系 一个过程的输出可能是另一个过程的输入并且与整个网络或体系相互联系或影响一个过程的输出可能是另一个过程的输入并且与整个网络或体系相互联系或影响 流程的十二要素 活动活动输入输入输出输出 资源资源 价值价值 接口接口 职责职责 风险风险 成本成本时效时效 方法方法 顺序顺序 核心要素核心要素 隐含要素隐含要素 房地产一级流程结构 项目论证项目论证项目策划项目策划 设计管理设计管理 工程管理工程管理 营销管理营销管理客户管理客户管理 采购管理采购管理 战略

37、与组织管理流程战略与组织管理流程 预算与资金管理流程预算与资金管理流程 人力资源管理流程人力资源管理流程 信息管理流程信息管理流程 资产管理流程资产管理流程 组组 织织 目目 标标 培训流程树 培训需求培训需求 调查确认调查确认 培 训 策培 训 策 划划 培 训 组培 训 组 织织 效 果 评 估效 果 评 估 与反馈与反馈 培 训 实培 训 实 施施 培 训 需培 训 需 求更新求更新 输入输入 调查表调查表 输入输入 输入输入 输入输入 输入输入 输出输出 需求确认需求确认 输出输出 培训计划培训计划 输出输出 培训记录培训记录 输出输出 评估结果评估结果 输出输出 形成新需求形成新需求

38、 培 训 目培 训 目 标确定标确定 培 训 讲培 训 讲 师选择师选择 培 训 内培 训 内 容确定容确定 培 训 资培 训 资 料准备料准备 1.人力资源管理流程人力资源管理流程 2.培训流程培训流程 3.培训策划流程培训策划流程 4.培训讲师选择与评价流程培训讲师选择与评价流程 什么是卓越的流程-标杆企业流程的六个特点 卓越流程的6个特点 1）目标上的导向性 2）结构上的系统性（层次和接口） 3）内容上与价值链的一致性 4) 形式上强调了指导性 5）执行上的可操作性 6）结果上闭环与自我提升功能 n目标上导向性目标上导向性 n 结构上结构上:系统性系统性n 内容上内容上:价值链一致价值链

39、一致n 形式上形式上:指导性指导性 n 结果上结果上:闭环与自我提升功能闭环与自我提升功能n n执行执行:操作性操作性 标杆企业流程的六个特点之一:目标上的导向性 组织目标:如万科强调均好和持续 成长的发展战略 目标上采用BSC(BALANCED SCORE CARD) 衡量组织的绩 效 财务视角: 客户视角: 过程视角: 学习成长视角: 指标类型指标类型名称名称用途用途 财务视角 考核净利润衡量公司当前业绩 公司资源回报率衡量:盈利能力资本结构 周 转能力 总资产周转率衡量公司周转能力 销售收入衡量公司销售能力和工作量 销售利润率衡量公司销售效率 净利润增长率衡量公司获利提升速度 土地储备周

40、转期衡量战略资源-土地的获取能 力 客户视角 客户忠诚度衡量客户对公司的总体满意 程度和忠诚度 市场占有增长率竞争市场中市场占有状况 内部过程视 角 项目经营计划关键节点完 成率 衡量项目经营计划控制能力 专业工作满意度衡量产品的总体质量情况 学习成长视 角 员工综合满意度衡量员工的总体满意度及其 改善 人力投入产出衡量组织效能 骨干人员价值流失率衡量骨干人员的保有能力 财务与成本财务与成本 客户客户 过程过程 成长成长 卓越流程的特点之一:目标上的导向性 目标:来自于内部或外部需求 -首先考虑流程目标流程本身及流程执行后达成的目的 -基于目标设计流程范围和关键点 不同的目标界定不同的范围 -

41、以顾客为导向的设计思想 目的：提升客户满意 为了客户全程客户思想 客户需求了解及反馈 客户信息的获取 客户体验 为了公司客户带来的改善 卓越流程的六个特点之二:结构上的系统性 横向 基于PDCA管理循环设计 覆盖房地产价值链所有关键 流程 包含业务和管理流程 n项目论项目论 证证 n项目项目 策划策划 n设计设计 管理管理 n施工施工 管理管理 n销售销售 管理管理 n客户客户 管理管理 计划管理计划管理/人力资源管理人力资源管理/IT管理管理 覆盖价值链关键业务及管理流程覆盖价值链关键业务及管理流程 P:管理策划流程管理策划流程 C:监视测量流程监视测量流程 D:产品实现流程产品实现流程 A

42、:持续改进流程持续改进流程 功能驱动运营功能驱动运营 第一阶段第一阶段 第三阶段第三阶段 关键流程驱动运营关键流程驱动运营 产产 品品 设设 计计 工工 程程 施施 工工 营营 销销 管管 理理 客客 户户 产品设计产品设计 工程施工产管理工程施工产管理 营销管理营销管理 传统的管理注重职能层级机制传统的管理注重职能层级机制流程概念打破职能层级体制的界限流程概念打破职能层级体制的界限, ,直达客户直达客户 流程得以承认，但功能处于主导流程得以承认，但功能处于主导 产产 品品 设设 计计 工工 程程 施施 工工 营营 销销 管管 理理 第二阶段第二阶段 从功能到流程的转化观点从功能到流程的转化观

43、点 卓越流程的六个特点之二:结构上的系统性 纵向: -四级层次 -下级支持上级 -接口引用 运作表格运作表格 二级流程二级流程(程序程序) 16-20个个 公司规范公司规范 公司流程公司流程 三级流程三级流程(作业指引作业指引+规范规范) 40-60个个 一级流程一级流程 卓越流程的六个特点之三:内容上与价值链的一致性 利润贡献和风险从前端向后端逐级递减利润贡献和风险从前端向后端逐级递减 产品实现过程产品实现过程 项目策项目策 划划 建筑设建筑设 计计 招标管招标管 理理 工程管工程管 理理 销售销售 管理管理 售后售后 服务服务 物业物业 管理管理 土地土地 获取获取 投资策投资策 划划 越

44、靠近价值链前端，经营操作风险越大，但对整个越靠近价值链前端，经营操作风险越大，但对整个 房地产开发项目的利润贡献越高，流程中重点关注风房地产开发项目的利润贡献越高，流程中重点关注风 险控制和成本的控制（论证、策划、设计流程）险控制和成本的控制（论证、策划、设计流程） 越靠近价值链后端，经营操作风险越小，但对组织的越靠近价值链后端，经营操作风险越小，但对组织的 品牌和客户价值产生重要影响，重点关注服务与顾客品牌和客户价值产生重要影响，重点关注服务与顾客 关系维护（服务、顾客满意相关流程）关系维护（服务、顾客满意相关流程） 价值链中段是整个房地产开发项目的质量和成本控制区价值链中段是整个房地产开发

45、项目的质量和成本控制区 间，决定了利润的最终实现大小，重点关注质量和动态成间，决定了利润的最终实现大小，重点关注质量和动态成 本的控制（工程管理、成本管理流程）本的控制（工程管理、成本管理流程） 卓越流程的六个特点之四 ：内容上强调指导性并与公司的符合性 内容上: 描述HOW 标准：基于新员工对文件的指导性评价 与公司制度的融合性 符合按照公司流程、制度和规范 细化操作要求和方法 适合的是最好的 区域公司流区域公司流 程程 下属公司制下属公司制 度度 下属公司规下属公司规 范范 公司文件公司文件 卓越流程的六个特点之五：执行上的可操作性 执行上的可操作性 清晰的职责和接口 流程的多路径选择性

46、细化操作方法 细化表格 持续的改进和优化 n明确流程明确流程 职责职责 n多路径多路径 选择选择 n细化操作细化操作 方法表格方法表格 n持续改进持续改进 优化优化 可操作性可操作性 卓越流程的六个特点之六：流程的闭环与自我提升功能 流程的闭环体现在： 流程的输出满足输入的要求 跟踪流程最终输出结果 流程的自我提升体现在： 流程结果的分析要求 提出针对流程的改进措施要求 n流程流程1 n流程改进流程改进n流程改进流程改进 流程本身内部形成闭环同时又具备流程本身及流程流程本身内部形成闭环同时又具备流程本身及流程 结果的持续改进功能结果的持续改进功能 业务流程价值链闭环业务流程价值链闭环 P1P1

47、项目论证项目论证P2P2项目策划项目策划P3P3规划设计规划设计P4P4产品实现产品实现P5 P5 营销管理营销管理P5 P5 客户管理客户管理P3P3采购管理采购管理 如何设计卓越的流程-3个问题与步骤TPM S1 S1 流程目标是什么流程目标是什么? ?S2 S2 关键点是什么关键点是什么? ?S3 S3 方法接口是什么方法接口是什么? ? TP M 如何设计卓越的流程-第一步确定流程的目标 S1 S1 流程目标是什么流程目标是什么? ? 卓越流程特点卓越流程特点1 目标导向目标导向 1.1 1.1 流程价值链位置流程价值链位置? ? 1.2 1.2 关注什么指标关注什么指标? ? 1.3

48、 1.3 如何定义指标如何定义指标? ? 卓越流程特点卓越流程特点3 价值链一致性价值链一致性 A Q C T R 关注什么指标:确定流程位置及关注指标 利润贡献和风险从前端向后端逐级递减利润贡献和风险从前端向后端逐级递减 产品实现过程产品实现过程 项目策项目策 划划 建筑设建筑设 计计 招标管招标管 理理 工程管工程管 理理 销售销售 管理管理 售后售后 服务服务 物业物业 管理管理 土地土地 获取获取 投资策投资策 划划 越靠近价值链前端，经营操作风险越大，但对整个越靠近价值链前端，经营操作风险越大，但对整个 房地产开发项目的利润贡献越高，流程中重点关注风房地产开发项目的利润贡献越高，流程

49、中重点关注风 险控制和成本的控制（论证、策划、设计流程）险控制和成本的控制（论证、策划、设计流程） 越靠近价值链后端，经营操作风险越小，但对组织的越靠近价值链后端，经营操作风险越小，但对组织的 品牌和客户价值产生重要影响，重点关注服务与顾客品牌和客户价值产生重要影响，重点关注服务与顾客 关系维护（服务、顾客满意相关流程）关系维护（服务、顾客满意相关流程） 价值链中段是整个房地产开发项目的质量和成本控制区价值链中段是整个房地产开发项目的质量和成本控制区 间，决定了利润的最终实现大小，重点关注质量和动态成间，决定了利润的最终实现大小，重点关注质量和动态成 本的控制（工程管理、成本管理流程）本的控制

50、（工程管理、成本管理流程） A Q C R Q C Q T 如何定义指标流程的绩效衡量 流程的关键绩效指标KPIKey Performance Indicator 按照AQCTR结构化: A-AMOUNT(数量如完成率、达成率等) Q-QUALITY(质量如满意率、差错率、合格率、直通 率等) C-COST(成本如成本达成率、预算达成率) T-TIME(时效如通流效率、及时率、按时完成率) R-RISK(风险如危机事件、事故、非预期损失、媒体 曝光） 按照对象的结构化 顾客 员工 股东 管理层 确定流程关键点:流程KPI 流程要素 流程CP 设计差错率设计差错率 (设计设计KPI) 设计人员能

51、力设计人员能力 设计过程评审设计过程评审设计接口与跟踪设计接口与跟踪 设计输入完整设计输入完整 外部设计外部设计 人员选择人员选择 外部设计外部设计 合同约定合同约定 内部设计内部设计 人员选择人员选择 内部设计内部设计 人员培训人员培训 设计标准设计标准 的制定的制定 产品建议书产品建议书 评审评审 设计输入设计输入 评审评审 设计标准设计标准 的评审的评审 过程评审过程评审 控制点确定控制点确定 过程评审过程评审 标准确定标准确定 过程评审过程评审 问题跟踪问题跟踪 明确与项目明确与项目 发展接口发展接口 明确与营销明确与营销 接口接口 明确与工程明确与工程 与成本接口与成本接口 (关键要

52、素关键要素) (关键要素关键要素) (关键点关键点CP) (关键点关键点CP) 现场施工配合现场施工配合 根据指标反推识别影响的关键要素 识别影响关键要素的关键点 总结:乌龟图(龟形图)有什么作用？ 流程描述前必须考虑的7个方面 流程流程 CP点点 Process OutputInput What 用用什么什么 Who 由谁由谁做做 M(How) 如何做如何做 T(Result) 衡量衡量方法方法 人人(技能技能/培训培训) 设备，工具设备，工具 方法方法/技术技术 测量评价测量评价 输入输入输出输出 文件文件 描述描述 流程图流程图 55 价值链管控的重点(流程) 项目论证项目论证项目策划项

53、目策划 设计管理设计管理 工程管理 营销管理客户管理 采购管理 价值价值 链关链关 键点键点 决策段决策段 技术支持段技术支持段 集团集团 定位定位 主主 要要 管管 控控 项目论证项目论证 新项目发展管理新项目发展管理 项目可行性研究方法项目可行性研究方法 发展规划，重点区域，重点发展规划，重点区域，重点 地块地块 项目发展小组组织项目发展小组组织 项目现场调研项目现场调研 项目决策（决策）项目决策（决策） 关注指标关注指标A C R 项目策划项目策划 产品建议书指引产品建议书指引 市场客户产品定位技术分析市场客户产品定位技术分析 方法方法 产品定位听证决策（决策）产品定位听证决策（决策）

54、设计管理设计管理 设计输入标准的要求设计输入标准的要求(方案模板方案模板) 产品技术标准制定产品技术标准制定 工程标准工程标准 输出标准输出标准:设计标准设计标准 设计标准（深度）设计标准（深度） 设计模板设计模板 设计阶段的论证决策（评审决设计阶段的论证决策（评审决 策策 概念方案）概念方案） 图纸检查指引图纸检查指引 决策决策:四大节点三方的决策四大节点三方的决策评审评审 控制输入要求控制输入要求 输出标准输出标准 评价标准评价标准 最终决策最终决策 全过程参与全过程参与 关键节点决策关键节点决策关键节点决策关键节点决策 56 价值链管控的重点(流程) 项目论证项目论证项目策划 设计管理

55、工程管理 营销管理客户管理 采购管理 关注指标关注指标 Q C T 价值价值 链关链关 键点键点 监控段监控段 集团集团 定位定位 主主 要要 管管 控控 采购管理采购管理 战略采购供应商确定战略采购供应商确定 战略采购协议的批准战略采购协议的批准 战略采购的价格确定（必要战略采购的价格确定（必要 时）时） 采购的备案和监控（监控）采购的备案和监控（监控） 工程管理工程管理 工程进度的监控（信息报表监控）工程进度的监控（信息报表监控） 工程质量检查指引工程质量检查指引 工程质量的监控（定期质量巡查、报表工程质量的监控（定期质量巡查、报表 监控）监控） 目标成本的监控目标成本的监控（限定范围，事

56、前确定、（限定范围，事前确定、 事中预警监控、事后评估监控）事中预警监控、事后评估监控） 工程专项审计工程专项审计(程序程序) 审计实施审计实施 关键过程监控关键过程监控 关键过程监控关键过程监控 57 价值链管控的重点(流程) 项目论证项目论证项目策划 设计管理 工程管理 营销管理客户管理 采购管理 关注指标关注指标Q T 价值价值 链关链关 键点键点 支持服务段支持服务段 集团集团 定位定位 主主 要要 管管 控控 营销管理营销管理 销售管理指引销售管理指引 营销技术支持营销技术支持 营销策划方案的营销策划方案的 备案备案 营销价格的听证营销价格的听证 客户关系管理客户关系管理 客户关系管

57、理系统技术支客户关系管理系统技术支 持持 客户满意调查分析客户满意调查分析 客户投诉监控客户投诉监控 关键过程支持关键过程支持关键过程支持关键过程支持 管理层参与管理层参与 员工认同员工认同 培训引导培训引导绩效驱动绩效驱动监控推动监控推动 重大事项决策重大事项决策 项目过程的参与项目过程的参与 流程的自我遵守流程的自我遵守 组织资源的保证组织资源的保证 过程中的沟通过程中的沟通 反馈意见的重视反馈意见的重视 提供帮助提供帮助 充分的培训充分的培训 行为的改变行为的改变 习惯的改变习惯的改变 与绩效挂钩与绩效挂钩 绩效激励绩效激励 绩效应用绩效应用 建立监控组织建立监控组织 定期进行审核定期进

58、行审核 改进改进 自上而下的方式自上而下的方式（目标、体系、执行）（目标、体系、执行） 要确保流程得到有效执行关键有五个因素要确保流程得到有效执行关键有五个因素 什么是卓越的流程？ 主要的阻碍因素 20%20%40%40%60%60%80%80%100%100% 思想观念抵制思想观念抵制 现存体制的限制现存体制的限制 缺乏使命感缺乏使命感 缺乏领导层的支持缺乏领导层的支持 不现实的期望不现实的期望 缺乏优秀的团队组织缺乏优秀的团队组织 人员素质有待提高人员素质有待提高 缺乏技术支持缺乏技术支持 项目授权有限项目授权有限 60 1.（VISIO2003) 2.注意部门或岗位排列从左至右； 3.流

59、程走向从左至右、下； 4.部门层次从左至右从小到大； 5.顾客、政府、供应商在最左边注意与内部流程的接口； 6.注意判断框的出口两个：Y或N； 7.流程要闭合 流程图绘制方法 61 流程图的格式流程图的格式 n宋体宋体 n标题采用标题采用1414号字体、加粗、中间对齐号字体、加粗、中间对齐 n岗位（部门）采用岗位（部门）采用1010号字体、加粗、下划线、中间对齐号字体、加粗、下划线、中间对齐 n框内采用框内采用8 8号字体、普通不加粗、中间对齐号字体、普通不加粗、中间对齐 n连线采用与框内同样字体、中间对齐连线采用与框内同样字体、中间对齐 n尽量避免相交线尽量避免相交线 流程图格式要求 62

60、部门名词称谓统一部门名词称谓统一 支持性文件的范围支持性文件的范围 引用的其他程序文件引用的其他程序文件 引用的作业指导书引用的作业指导书 标准表格标准表格 63 框图形状：4种 如操作、申请 如审核、审批 如支持的流程、作业指引 如记录保存 活动活动 判断判断 支持支持 流程流程 记录记录 归档归档 64 质量体系流程图：字体质量体系流程图：字体 流程图名称：流程图名称：14号号 方案设计程序流程图 方案评标方案听证方案评估方案设计项目开发分析 财务部工程部支持性文件 成本管 理部 营销中 心 专家、 政府部 门 万创 项目事 务部 公司领 导 外请设 计单位 NO YES YES 方案回