海尔电子商务系统应用案例分析

1、案例1海尔电子商务系统应用案例分析一、电子商务是海尔的必由之路网络经济时代的到来，企业如何发展，是一个崭新而迫切的的问題。1999年达沃斯“世 界经济论坛提出了 “企业内部组织适应外部变化、全球知名品牌的建立、网上销售体系的 建立”三条原则。今年的达沃斯会议又提出了人类在新世纪将面临网络革命和基因革命” 的观点，对应于这种新趋势，海尔从1999年4月就开始了 “三个方向的转移”。第一是管 理方向的转移（从直线职能性组织结构向业务流程再造的市场链转移）；第二是市场方向的 转移（从国内市场向国外市场转移）；第三是产业的转移（从制造业向服务业转移）。这些都 为海尔开展电子商务奠定了必要的基础。其次，

2、进军电子商务是海尔国际化战略的必由之路。国际化是海尔目前一个重要发展战 略。而电子商务是全球经济一体化的产物，所以，我们必须要进入，而且要进去就得做好， 没有回头路。第三，中国企业如果在网上再没有拓展，传统业务与网络挂不上钩，在网络经济时代就 没有生存权。在由网络搭建的全球市场竞争平台上，企业的优劣势被无情的放大，因为新经 济时代下，企业就是在（信息）高速公路上行驶的车辆，车况好的车，能够在信息高速公路 上发挥优势，而破旧的车，即使在高速公路上，也只有被远远抛在后面的结局。#新经济下的海尔新经济下海尔的特点，从我们对HA I ER五个字母所賦予的新含义体现出来：H： Haier and Hig

3、herA：网络家电I:Internet and IntranetE： . ehaier. （ Haier e-business）R： haier的世界名牌的注册商标？这五个字母的新含义，涵盖了海尔电子商务的发展口号、产品趋势、网络基础、电子商 务平台、品牌优势五大方面。海尔的电子商务的特色由“两个加速”来概括，首先加速信息的增值：无论何时何地， 只要用户点击.ehaier.,海尔可以在瞬间提供一个E+TT的惊喜；E代表电子手段，T代表 传统业务，而E+TT,就是传统业务优势加上电子技术手段大于传统业务，强于传统业务。 其次是加速与全球用户的零距离，无论何时何地，.ehaier.都会给你提供在线

4、设计的平台， 用户可以实现自我设计的梦想。二、海尔与众不同的电子商务模式1、三个月增长10倍速的海尔电子商务，做有鲜明个性和特点的垂直门户以通过电子商务手段更进一步增强海尔在家电领域的竞争优势，不靠提高服务费来取得赢 利，而是以提高在B2B的大量的交易额和B2C的个性化需求方面的创新。2000年3月10日，海尔投资成立电子商务XX。4月18日海尔电子商务平台开始试运行，6 月份正式运营。截止到12月31日，B2B的采购额已达到77.8亿，B2C的销售额已达到608 万。海尔的电子商务为什么魅力四射？用户为什么会有如此大的热情，可以看这样几个例子:例一：我要一台自己的冰箱XX用户徐先生是一位艺术

5、家，家里的摆设都非常富有艺术气息，徐先生一直想买台冰 箱，他想，要是有一台表面看起来像一件艺术品但又实用的冰箱就好了。徐先生从网上看到 用户定制模块，随即设计了一款自己的冰箱。他的杰作很快得到了海尔的回音：一周内 把货送到。例二：从网上给亲人送台冰箱消费者吴先生的弟弟下个月结婚，吴先生打算买一台冰箱表达当哥哥的情意。可是弟弟 住在市郊，要买大件送上门，还真不太方便。海尔作为国内同行业中第一家做电子商务的信 息传来后，吴先生兴冲冲地上网下了一X订单，弟弟在当天就收到了冰箱。弟弟高兴地打来 说，他们家住6楼，又没有电梯，但送货人员却把这么大的冰箱送到了家里，太方便了，今 后他买家电也不用跑商场了，

6、就在海尔上买！2、优化供应链取代本公司的（部分）制造业，变推动销售的模式为拉动销售模式。提 高新经济的企业的核心竞争力。海尔电子商务从两个重要的方面促进了新经济的模式运做的变化。一是B2B （企业对企 业）的电子商务来说，他促使外部供应链取代自己的部分制造业务；通过B2B业务，仅绐分 供方的成本的降低就收益8-12%。从B2C的电子商务的角度，他促进了企业与消费者的继续 深化的交流，这种交流全方位提升了企业的品牌价值。海尔创造了中国制造业企业的一个奇迹，借助全面的信息化管理手段，整合全球供应链资源, 快速响应市场，海尔取得极大成功，其经验值得借鉴。海尔集团取得今天的业绩，和实行全面的信息化管理

7、是分不开的。借助先进的信息技术, 海尔发动了一场管理革命：以市场链为纽带，以定单信息流为中心，带动物流和资金流的运 动。通过整合全球供应链资源和用户资源，逐步向零库存、篆营运资本和（与用户）零距 离”的终极目标迈进。（1）以市场钱为纽帶重构业务流程海尔现有10800多个产品品种，平均每天开发1.3个新产品，每天有5万台产品出库； 一年的资金运作进出达996亿元，平均每天需做2. 76亿元结算，1800多笔账；在全球有近 1000家供方（其中世界500强企业44个），营销网络53000多个；拥有15个设计中心和3000 多名海外经理人。如此庞大的业务体系，依靠传统的金字塔式管理架构或者矩阵式模式

8、，很 难维持正常运转，业务流程重组势在必行。总结多年管理经验，海尔探索出一套市场链管理模式。市场链简单地说就是把外部市场 效益内部化。过去，企业和市场之间有条鸿沟，在企业内部，人员相互之间的关系也只是上 下级或是同事。如果产品被市场投诉了，或者滞销了，最着急的是企业领导人。下面的员工 可能也很若急，但是使不上劲。海尔不仅让整个企业面对市场，而且让企业里的每一个员工 都去面对市场，把市场机制成功地导入企业的内部管理，把员工相互之间的同事和上下级关 系变为市场关系，形成内部的市场链机制。员工之间实施SST,即索赔、索酬、跳闸：如果 你的产品和服齐好，下道工序给你报酬，否则会向你索赔或者亮红牌”。结

9、合市场链模式，海尔集团对组织机构和业务流程进行了调整，把原来各事业部的财务、 采购、销售业务全部分离出来，整合成商流推进本部、物流推进本部、资金流推进本部，实 行全集团统一营销、采购、结算；把原来的职能管理资源整合成创新定单支持流程3R （研 发、人力资源、客户管理）和基础支持流程3T （全面预算、全面设备管理、全面质呈管理）, 3R和3T流程相应成立独立经营的服务公司。整合后，海尔集团商流本部和海外推进本部负责搭建全球的营销网络，从全球的用户资 源中获取定单；产品本部在3R支持流程的支持下不断创造新的产品满足用户需求；产品事 业部将商流获取的定单和产品本部创造的定单执行实施；物流本部利用全球

10、供应链资源搭建 全球采购配送网络，实现JIT定单加速流；资金流搭建全面预算系统；这样就形成了直接面 对市场的、完整的核心流程体系和3R、3T等支持体系。商流本部、海外推进本部从全球营销网络获得的定单形成定单信息流，传递到产品本部、 事业部和物流本部，物流本部按照定单安排采购配送，产品事业部组织安排生产；生产的产 品通过物流的配送系统送到用户手中，而用户的货款也通过资金流依次传递到商流、产品本 部、物流和供方手中。这样就形成横向网络化的同步的业务流程。(2) ERP CRM：快速响应客户需求在业务流程再造的基础上，海尔形成了 “前台一 X网，后台一条链(前台的一 X网是 海尔客户关系管理(hai

11、ercrm.),后台的一条链是海尔的市场链)的闭环系统，构筑了企业 内部供应链系统、ERP系统、物流配送系统、资金流管理结算系统和遍布全国的分销管理系 统及客户服务响应Call-Center系统，并形成了以定单信息流为核心的各子系统之间无缝连 接的系统集成。海尔ERP系统和CRN系统的目的是一致的，都是为了快速响应市场和客户的需求。前台 的CRN作为与客户快速沟通的桥梁，将客户的需求快速收集、反馈，实现与客户的零距离；后台的ERP系统可以将客户需求快速触发到供应链系统、物流配送系统、财务结算系统、 客户服务系统等流程系统，实现对客户需求的协同服务，大大缩短对客户需求的响应时间。海尔集团于200

12、0年3月10日投资成立海尔电子商务XX,全面开展面对供应商的B2B 业务和针对消费者个性化需求的B2C业务。通过电子商务采购平台和定制平台与供应商和销 售终端建立紧密的互联网关系，建立起动态企业联盟，达到双贏的目标，提高双方的市场竞 争力。在海尔搭建的电子商务平台上，企业和供应商、消费者实现互动沟通，使信息增值。面对个人消费者，海尔可以实现全国X围内网上销售业务。消费者可以在海尔的上浏览、 选购、支付，然后可以在家里靜候海尔的快捷配送及安装服务。(3) CIMS JIT:海尔e制造海尔的e制造是根据定单进行的大批量定制。海尔ERP系统每天准确自动地生成向生产 线配送物料的B0M,通过无线扫描、

13、红外传输等现代物流技术的支持，实现定时、定量、定 点的三定配送；海尔独创的过站式物流，实现了从大批量生产到大批量定制的转化。实现e制造还需要柔性制造系统。在满足用户个性化需求的过程中，海尔采用计算机辅 助设计与制造(CAD/CAM),建立计算机集成制造系统(CIMS)。在开发决策支持系统(DSS) 的基础上，通过人机对话实施计划与控制，从物料资源规划QIRP)发展到制造资源规划(MRP- II)和企业资源规划(ERP)。还有集开发、生产和实物分销于一体的适时生产(JIT),供应 链管理中的快速响应和柔性制造(Agile Manufacturing),以及通过网络协调设计与生产的 并行工程(Co

14、ncurrent Engineering)等。这些新的生产方式把信息技术革命和管理进步融 为一体。现在海尔在全集团X围内已经实施CIMS (计算机集成制造系统)，生产线可以实现不同 型号产品的混流生产。为了使生产线的生产模式更加灵活，海尔有针对性地开发了 EOS商务 系统、ERP系统、JIT三定配送系统等六大辅助系统。正是因为采用了这种FIMS柔性制造系 统，海尔不但能够实现单台电脑客户定制，还能同时生产千余种配置的电脑，而且还可以实 现36小时快速交货。(4) 定单信息流驱动：同步并行工程海尔的企业全面信息化管理是以定单信息流为中心，带动物流、资金流的运动，所以， 在海尔的信息化管理中，同步

15、工程非常重要。比如美国海尔销售公司在网上下达一万台的定单。定单在网上发布的同时，所有的部门 都可以看到，并同时开始准备，相关工作并行推进。不用召开会议，每个部门只要知道与定 单有关的数据，做好自己应该做的事就行了。如采购部门一看定单就会做岀采购计划，设计 部门也会按定单要求把图纸设计好。3月24日，XX华联通过海尔的电子商务平台下达了 5 台商用空调的定单，定单号为5000541,海尔物流采购部门和生产制造部门同时接到定单信 息，在计算机系统上，马上显示出负责生产制造的海尔商用空调事业部的缺料情况，采购部 门与压缩机供应商在网上实现招投标工作，配送部门根据网上显示的配送清单4小时以内及 时送料

16、到工位。3月31 H,海尔商用空调已经完成定制产品生产，5台商用空调室外机组已 经入库。海尔电子事业部的美高美彩电也是海尔实施信息化管理、采用并行工程的典型案例。传统的 开发过程是串行过程，部门之间相互隔离，工作界限分明，产品开发按阶段顺序进行，导致 开发周期长、成本高，这个过程需要46个月的时间。海尔电子事业部为保证美高美彩电在2000年国庆节前上市，根据市场的要求，原定6 个月的开发周期必须压缩为两个月。以2个月时间为总目标，美高美彩电开发项目组建立开 发市场链，按信息化管理的思路，组建了两个网络，一个是由各部门参与的、以产品为主线 的多功能集成产品开发团队；另一个是由采购供应链为主线的外

17、部协作网络。在产品设计方面，美高美彩电就是通过技术人员到市场上获得用户需求信息，并把信息 转化为产品开发概念。在流程设计方面，通过内部流程的再造和优化，整合外部的优势资源 网络，在最短的时间内，以最低的成本满足了定单需求。在设计过程中，一个寒部件设计出 来后，物流就可以组织采购，而且物流参与到设计中，提高产品质量。最终海尔美高美彩电从获得定单到产品上市只用了 2个半月的时间，创造了产品开发的 一个奇迹。（5）零距离、零库存寒运营资本海尔认为，企业之间的竞争已经从过去直接的市场竞争转向客户的竞争。海尔CRM联网 系统就是要实现端对端的零距离销售。海尔已经实施的ERP系统和正在实施的CRM系统，都

18、 是要拆除影响信息同步沟通和准确传递的阻隔。ERP是拆除企业内部各部门的“墙”，CRM 是拆除企业与客户之间的墙”，从而达到快速获取客户定单，快速满足用户需求。传统管理下的企业根据生产计划进行采购，由于不知道市场在哪里，所以是为库存采购, 企业里有许许多多水库”。海尔现在实施信息化管理，通过三个JIT打通这些水库，把它 变成一条流动的河，不断地流动。JIT采购就是按照计算机系统的采购计划，需要多少，采 购多少。JIT送料指各种零部件暂时存放在海尔立体库，然后由计算机进行配套，把配置好 的零部件直接送到生产线。海尔在全国建有物流中心系统，无论在全国什么地方，海尔都可 以快速送货，实现JIT配送。

19、库存不仅仅是资金占用的问题，最主要的是会形成很多的呆坏账。现在电子产品更新很 快，一旦产品换代，原材料和产成品价格跌幅均较大，产成品积压的最后出路就只有降价， 所以会形成现在市场上的价格战。不管企业说得多么好听，降价的压力就来自于库存。海尔 用及时配送的时间来满足用户的要求，最终消灭库存的空间。运营资本，国内把它叫做流动资产，国外叫做运营资本。流动资产减去流动负债等于零， 就是零营运资本。简单地说，就是应该做到现款现货。要做到现款现货就必须按定单生产。海尔有一个观念：“现金流第一，利润第二”。“现金流第一”是说企业一定要有现金 流的支持，因为利润是从损益表看出的，但是资产负债表和损益表编制的原

20、则都是权责发生 制。产品出去以后就产生了销售，但资金并没有回来。虽然可以计算成销售收入，也可以计 算利润或者是税收，但没有现金支持。所以国家有关部门提出，上市公司必须编制第三X 表：现金流量表。加入WTO以后，中国企业将面临更加激烈的竞争。海尔将保持CRN精神，优化SCM效果， 推广ERP应用，支持海尔的第三方商流和第三方物流的发展要求，成为第三方的信息应用平 台，使海尔融入“全球一体化”经营理念。3、把商家也变成设计师，个性化”不会增加成本。海尔电子商务最大的特点就是个性化。去年我们在内部就提出了与客户之间是篆距离， 而此前客户的选择余地是有限的，这对厂家有利，现在一上网，用户要定制他自己的

21、产品， 这并不是所有企业都能做到的。要做到与客户之间零距离，不能忽视商家的作用。因为商家最了解客户需要什么样的商 品，要与客户之间篆距离，就要与商家之间零距离，让商家代替客户来定制产品。B2B2C的 模式符合实际情况，也帮我们培养了一大批海尔产品用户的设计师。海尔提岀的商家、消费者设计商品理念，是有选择的，我们不可能让一个普通的商家或 消费者代替专家纯粹从零开始搞设计，这样他们不知从何下手，我们也难以生产。我们现共 有冰箱、空调、洗衣机等58个门类的9200多个基本产品类型，这些基本产品类型，就相当 于9200多种“素材”，再加上提供的上千种“佐料” 一一2万多个基本功能模块，这样我 们的经销

22、商和消费者就可在我们提供的平台上，有针对性地自由地将这些素材”和佐 料”进行组合，并产生出独具个性的产品。当然，我们这种B2B的模式若只定位在某一地方就肯定不行，因为成本太大了，我们是 着眼于全球市场，这样需求就大大地增加，成本就大大地降低。一般来讲，每一种个性化的 产品如产量能达到3万台，一个企业就能保证盈亏平衡，而事实XX尔的每一种个性化的产 品的产量都能达到3万台以上。这成本平摊下来，商家和消费者所得到的产品价格的增长是 很微小的。三、海尔实施电子商务的优势X瑞敏首席执行官提出海尔实施电子商务靠一名两网的优势：名是名牌，品牌的知 名度和顾客的忠诚度是海尔的显著优势.两网是指海尔的销售网络

23、和支付网络海尔遍布 全球的销售，配送，服务网络以及与银行之间的支付网络，是解决电子商务的两个难題答案. 我们不相信在没有任何基础情况下搞电子商务会取得成功，因为没有业务流程的重组，没有 企业内部网与外部网的应用，没有企业各种信息应用系统做为基础，电子商务平台无异于空 中楼阁。首先，在产业方向转移方面，海尔已实现了网络化管理、网络化营销、网络化服务和网 络化采购，并且依靠海尔品牌影响力和已有的市场配送、服务网络，为向电子商务过渡奠 定了坚实的基础。在管理转移方面，传统企业的金字塔式的管理体制绝不适应市场发展的需 要，所以在管理机制上把金字塔”扳倒建立了以市场为目标的新的流程，企业的主要目标 由过

24、去的利润最大化转向以顾客为中心，以市场为中心。在企业内部，每个人要由过去的对 上级负责”转变为对市场负责”。海尔集团还成立了物流、商流、资金流三个流的推进本 部。物流作为第三利润源泉”直接从国际大公司采购，降低了成本，提高了产品的竞争力， 商流通过整合资源降低费用提高了效益；资金流则保证资金流转顺畅。海尔拥有比较完备的营销系统，在全国大城市有40多个服务中心，1万多个营销网点, 甚至延伸到6万多个村庄。这就是为什么有些对订货的区域有限制而海尔是可以在全国X 围内实现配送的原因。四、海尔电子商务平台的搭建海尔是国内大型企业中第一家进入电子商务业务的公司，率先推出电子商务业务平台。 我们不是为了概念和题材的炒作，而是要进入一体化的世界经济，为此海尔累计投资1亿多 元建立了自己的IT支持平台，为电子商务服务。目前，在集团内部有内部网、有ERP的后台支持体系。我们现在有7个工业园区，各地还 有工贸公司和工厂，相互之间的信息传递，没有内部网络的支持是不可以想象的各种信息系 统（比如物料管理系统，分销管理系统，中心,C3P系统等等）的应用也日益深入.海尔以企业 内部网络，企业内部信息系统为基础，以因特网（外部网，海尔从96年底起就建立了自己的） 为窗口，搭建起了真正的电子商务平台.当然