《日发集团公司绩效管理实施细则》

1、第一条 第三条 第四条 第五条 第六条 第七条 第八条 第九条 第十条 第十二条 浙江日发集团公司绩效管理实施细则 第一章 总则 为使绩效考核工作有章可循，更好地推行绩效管理，依据浙江日发集团公司组织 绩效管理手册、浙江日发集团公司薪酬手册和相关规定制定本实施细则。 第二条本实施细则对象为集团公司内全部公务员。 本实施细则中所称组织是指公司部一级及以上的经营管理部门，公司另有规定的， 依其规定。 本细则规定之组织领导的绩效考核工作由公司组织绩效管理工作人员负责实施，本 细则规定之组织领导以外的公务员考核由公司员工绩效管理工作人员（薪酬主管） 负责实施。 对于绩效考核，本实施细则有规定的，以本细

2、则为准；本细则未有规定的，由绩效 管理人员参照绩效管理原则和公司政策实施。 第二章绩效指标体系 绩效体系以月度指标体系为主，绩效管理部门可以另行确定季度指标体系，也可以 根据运行情况以各月度绩效结果确定季度绩效。 公司组织绩效应当依据公司有效的经营计划制定。公司经营计划按照相关制度确定 的程序进行调整的，各部门指标体系应当按调整后的经营计划进行调整。 各部门组织绩效指标体系按经营计划结合该部门的工作职责确定。 公司总裁/总经理确定下属部门的考核指标体系，在执行过程中，有权对下属部门的 绩效指标体系进行调整。 部门员工的绩效指标体系由部门领导确定，由员工绩效管理人员负责监督。 第十一条部门员工的

3、绩效考核体系应当根据本部门的绩效和该工作岗位来确定。 部门员工的绩效目标值根据部门目标值确定，也可以根据工作部门性质对目标值略 有提高。 第十三条 第十四条 第十五条 第十六条 第十七条 第十八条 第十九条 第二十条 公司组织绩效考核管理人员可以根据绩效管理的运行实际调整各部门的指标体系， 组织绩效管理人员发现员工绩效指标体系存在问题的，有权要求该部门领导调整该 员工的绩效体系，也可以在通知该部门领导后（应当说明有关原因）自行调整，并 报经总裁/总经理批准后通知员工绩效考核管理人员（薪酬主管）予以执行。 各部门的指标体系及员工个人指标体系应当具有指标名称、计算公式、指标权重、 实际值、计划值、

4、绩效值或相关名称及有关说明等内容。 绩效体系应当尽可能在考核的一个月前告知被考核部门或人员。被考核部门或员工 有疑问的，绩效管理人员应当向其做出说明。 第三章绩效体系的执行管理 绩效管理人员应当按照浙江日发集团公司组织绩效管理手册、浙江日发集团公 司薪酬手册的原则规定和本实施细则及相关制度的规定执行绩效管理。 相关确定绩效的资料，资料提供部门和人员应当保证其真实性和准确性，绩效管理 部门不承担相关资料真实性、准确性的保证义务。 绩效管理人员对相关部门和人员提供的有关资料有疑问的，有权进行核实，经核查 有关资料存在虚假情况的，绩效管理人员可以做出相应的处罚。包括对其采取扣除 相应月度绩效指标权重

5、的 50200的处罚。 各部门或相关员工应当向绩效管理人员提供月度工作计划和月度工作报告。月度工 作计划应当有工作内容、相关时间点等项目；月度工作报告应当是对本月工作的总 结，对有关工作中存在的问题应当提出，未能完成的工作项目应当有明确的解释说 明。 公司各部门应当在公司财务月度终了的五日内提供部门工作报告；在七日内提供各 种统计报表、相关记录表等资料；在九日以内提供财务报表及相关资料（包括节假 日在内）。 第二十一条 违反本细则第 20 条规定的，绩效管理人员可以扣除当月绩效相关指标权重的 50 100。违反第 21 条规定的，绩效管理人员可以扣除相关指标权重的 2550。 第二十二条 未提

6、供相关资料，而该相关资料是确定本部门工作业绩的基础资料的，组织绩效管 理工作人员可以从其他部门了解相关情况，并根据相关情况确定该部门的工作业绩， 但在最终确定时，应当扣除实际工作业绩的 1030的绩效值以示惩处。 第二十三条 未提供相关资料，而该相关资料是为确定其他部门的工作业绩的基础资料或决定性 资料的，组织绩效管理工作人员对其他部门的相关业绩的评定可以暂以满分值计， 若以后发现有不符合公司相关规定或没有达到公司相关规定的，在下一月度已确定 的绩效中再予以扣除。未提供相关资料的部门，在应提供的资料中未发现有不符合 公司相关规定或没有达到公司相关规定的，先扣除该部门总绩效值的 15，发现有 不

7、符合公司相关规定或没有达到公司相关规定的，扣除相关部门该项指标权重的 200 。 第二十四条 员工绩效管理人员对部门员工的绩效考核结果有疑问的，应当进行调查，调查发现 员工绩效考核和有关制度相违背或者存在不合理之处的，在向部门负责人说明有关 情况后可以自行调整有关员工的绩效结果；部门负责人有不同意见的可以向公司总 裁/总经理提出申诉，也可以向公司内审部门提出审查要求。 第二十五条 经营计划未能完成，且实际和经营计划相差较远（相差 3050）且持续时间超过 三个月的，下属各部门绩效值应当低于 0.8；相差严重的（超过 50），下属各部门 绩效值可以低于 0.6；相差达到 80的，下属各部门绩效值

8、应当为零；总经理绩效指 标当经营实际和经营计划相差达到 30以上的，可以以各部门的平均数为准。经营 实际和计划的比较情况以销售收入、增值利润、财务利润、销售收入回笼指标综合 考虑确定。 第二十六条 部门绩效由于实际和经营计划相差较远而不能以指标体系进行考核的，可以以部门 工作计划完成情况进行考核。 第二十七条 部门负责人的绩效值低于 0.8 的，本部门员工的绩效值一般不得超过 0.9，超过 0.9 或部门员工绩效值普遍较高的，员工绩效管理人员应当予以核实，存在问题的，应 当按有关制度和本细则规定予以调整。 第二十八条 绩效考核之目的在于促进公司各部门、员工的工作，公司总裁/总经理应当按有关制

9、度规定，在每一季度召开有关经营工作会议，总结一季度的经营工作情况，探讨下 一季度经营工作计划。 第二十九条 公司各部门应当于每一季度终了的 10 天以内向组织绩效管理人员、内审部门提供季 度工作报告，季度工作报告应当就本部门一季度的工作予以总结，对本部门执行年 度经营计划情况中的成绩、经验、问题予以重点说明，并对下一季度的工作内容、 重点方向做出计划，以便组织绩效管理人员进行监督；对年度终了时还应当做出年 度工作报告，对本部门一年的工作在成绩、经验、问题上做出说明。 第三十条部门之间应当做好协调、互助工作，共同推进本公司经营工作的开展。 第三十一条 每一个月各个部门应当召开部门工作会议，将有关

10、本部门工作的情况、 工作经验、 存在问题、工作难点以及部门工作间的协调问题提出，以听取同事意见、建议，对 本部门的工作进行协商解决，对部门之间的工作可以以部门名义由负责人出面和相 关部门协商解决。 第三十二条 各员工可以或应当书面（可以是电子稿形式）向部门负责人提交月度工作报告。工 作报告形式由各部门负责人确定。 第三十三条 部门负责人应当就部门工作会议讨论的内容及做出的决定合理调整员工的绩效体 系，并报告组织绩效管理人员和员工绩效管理人员。 第四章 绩效的反馈 第三十四条 组织绩效应当在确定完以后 5 个工作日内做出情况简报，向公司领导及各部门负责 人通报，特殊情况需要延迟的，应当说明原因。

11、 第三十五条 绩效管理人员应当在绩效工作确定以后将有关绩效情况向公司员工公告，以利于公 司员工对绩效管理工作的监督。 第三十六条 组织绩效管理，各部门的绩效情况通过电脑查询，电脑未能查询的，可以通过电子 邮件或其他方式向组织绩效管理工作人员直接或间接询问、查询；组织绩效管理工 作人员应就相关内容作细致的说明、解释工作，非工作范围而没能回答的，要做特 别说明。 第三十七条 绩效管理过程中若有关部门发现存在不合理或者错误的应向绩效管理工作人员所在 部门负责人反映，同时应向绩效管理工作人员提出，也可以直接向绩效管理工作人 员反映，由反映人、绩效管理工作人员及绩效管理工作人员所在部门负责人一同进 行核查。 第三十八条 经核查发现绩效管理存在工作上的失误的，应当及时进行