生产现场车间领导系列手册

1、生产现场生产现场 车间领导系列手册车间领导系列手册 目目录录 前前言言 4 1车间领导的任务车间领导的任务 5 1车间领导的任务5 2新型车间领导的条件6 3强化领导能力的要点6 提高情报 你的领导魅力自我检查7 提高情报雷达图8 2以调动生产车间的积极性为共同目标以调动生产车间的积极性为共同目标 9 1何谓目标？9 2何谓共同目标9 3 要成为大家的共同目标不可缺少交流10 4恰当的交流方法10 5实现共同目标的措施11 6为实现目标采取的行动11 提高情报 士气高涨的车间与死气沉沉的车间12 发现并解决改变生产车间的问题发现并解决改变生产车间的问题 13 1问题是什么？13 2问题的分类（

2、看得见的问题和看不见的问题）13 3发现问题是从有问题意识开始的14 4发现问题就是要认清问题的实质15 5解决问题先后顺序的排列方法17 6解决问题的基本步骤17 提高情报通过检查 3m(muri.mura.muda)发现问题 18 4进行录像指导与培养进行录像指导与培养 20 1培养成员，培养他们的动机尤其重要20 2发挥成员的积极性20 3产生动机的最大动力是“期望” 、 “委托” 、 “表扬”21 4指导、培养的方法21 提高情报 你的指导、培养能力检查22 提高情报 如何对待这样的成员 q&a24 提高情报 人产生动机的理由 25 提高情报 马斯洛需求五层次假说26 no .1-4

3、生产现场生产现场车间领导系列问题集车间领导系列问题集27 no. 1 车间领导的任务27 no. 2 以调动生产车间的积极性为共同目标28 no. 3 发现并解决改变生产车间的问题29 no. 4 进行灵活指导和培养30 问题集问题集答案与解说答案与解说 31 no .1 车间领导的任务31 no. 2 以调动生产车间的积极性为共同目标31 no.3 发现并解决改变生产车间的问题32 no. 4 进行灵活指导和培养32 前前言言 “什么车间领导，我本来就不想当，从来就没有想过。责任大，工作 量也增加，真不知怎么干才好。 ” 有没有对自己所处的地位、职务不满意或持有保守态度的车间领导呢？ 生产现

4、场的中心人物是车间领导！如果你不以车间为中心来调动你的成员和上 司，就没有人能够搞活车间，提高生产力。做为车间领导，应该发挥其领导能 力，把生产现场建设成为生气勃勃的工作场所。 1车间领导的任务车间领导的任务 1车间领导的任务车间领导的任务 平时人们常谈论“领导能力” ，意思是“指导能力” ，其领导能力，在生产 现场发挥指导能力，担负起这个作用的就是“车间领导” 。 车间领导的重要作用可整理为以下六个要点： 车间领导为担负起这样的作用，希望能采取下面 1-6 行动： 计划、组织 车间领导必须为完成目标制定计划，进行组织。车间领导制定的计划，无 论何时都应与产量目标相一致，规定做什么和怎么做，进

5、行组织是指根据计划 分派人员，编制必要的手册等。 汇报 车间领导不仅要听取成员的汇报，而且要向上司汇报，开展各部门间的联 络等。 指示、命令、培养动机、指导、培养 车间领导为完成目标，必须准确地向成员发出指示和命令，这是因为车间 领导是通过成员的工作而存在的，但是，只有指示和命令是无法将其成员引导 到目标上来的，因此，有必要培养成员积极工作的动机，另外，车间领导也担 负着重要的指导，培养成员的作用。 管理、评价 管理指对计划和实际状况进行 比较、研究、将其引导到更好的方 向，评价是指了解和分析进展状况。 革新 革新是指经常对工作、产品进 行重新估价，向更好的状态（产品） 改善、重新。 协调 协

6、调人与人之间，部门与部门 之间的摩擦，此时的协调除通常的 业务范围外，也包括为消除成员同 车间领导的任务 1 实现小组生产目标 2 经常改进工作进行革新 3 协作配合上级 4 与组员进行合作 5 对组员给予指导和援助 6 创造充满生气的车间 何谓车间领导的工作 维护、提高生产率 注意生产状况、生产设备等。 维护、提高质量 检查次品率，操作错误，操作标准等。 谋求降低生产现场成本 杜绝蛮干、不匀、浪费 遵守、缩短交货期 保证现场安全 注意安全保护用品的佩带、卫生管理、现场环 境等。 谋求维护、提高现场的士气 对提高成员的士气进行指导，要求他们遵守纪 律。 仁间的感情对立而付出的努力等。 2新型车

7、间领导的条件新型车间领导的条件 （何谓创造性的领导？） 当前，日本产业界的车间领导具备提高生产率，团结成员的能力尤其重要， 毫无疑问，今后这些能力也是必要的，但是，在今后的时代，除此之外，车间 领导还要具有“创造性” 。 具有创造性的领导，不仅仅是反复强调“提高生产率！” ，而且要打破传统 观念的束缚，思考“为提高生产率、应该如何来做”的领导， 表 1今后进入 生产现场的年轻人，将不断追求工作的“情趣” 、 “创造性” ，新时代的车间领导 有必要积极地满足这种要求。 新型领导的条件 3强化领导能力的要点强化领导能力的要点 在车间领导发挥领导能力方面有几项重要的要点，认真执行这些要点，你 的领导

8、能里必然会得到强化，根据图 1来看看其要点。 图 1中的四原则， 无论哪一项都是车间领导强化领导能力不可缺少的。 培养人的魅力原则 这是生活在社会不可忘记的原则。例如 ： (a)对人不抱有偏见； (b)不炫耀自己的能力和业绩； (c)经常积极思考问题。 觉得值得发挥作用 经常想到自己是车间的中心人物，应把现场建设得生机勃勃 把目标做为自己的目标 把制定的目标做为自己的问题来考虑，并在向成员传达时加入自己的理解和观点， 要求大家执行。 能灵活地处理问题 面对各种各样的问题，不采取断然措施，而且发挥智慧考虑应对方法，为解决问题， 或让上司出面，或发挥领导才能，和成员一起解决。 发挥部下的积极性 与

9、服从命令相比，培养能主动工作的部下更为重要，不是以权压制，而是设法发挥 部下的创造性 能把危机变成机遇 面临危机时，不采取以往的作法，而是根据其场合采取相应措施，具有不怕失败的 挑战精神。 组织建立原则 (a)遇到困难时，不自己一人来思考，让成员也思考； (b)与上层领导联系密切等。 利用情报原则 (a)尽量多地收集情报； (b)利用数据来说服人等。 工作开展方法原则 对车间领导来说，这是最为重要的原则。 a安排好工作先后次序； b从关键问题着手； c关键部分要全力以赴， （细小问题大多随之得到解决） ； d不焦不躁开展工作。确实掌握了这些原则时，领导能力就会得到强化。 提高情报提高情报 你的

10、领导魅力你的领导魅力自我检查自我检查 你的领导魅力自我检查 你的领导魅力检查表 1部下的信赖程度成员有自主性 方针明确，有具体目标不拘泥于所分配的工作范围，能承担 公私分明对方的工作 判断准确，行动机敏交谈不流于形式，能讲真话 坦率地暴露自己的优缺点新职工容易熟识班组成员 了解车间的气氛、人际关系全体人员共同努力，提高能力 对发挥部下的能力热心4指示、命令的果断程度 把工作放权给部下指示、命令简单明了 宽容部下的失败，允许重新再挑战根据处境、职务下达指示、命令 深入到部下当中下达的报告、命令公平 对上司、同僚直言不讳下达的指示、命令容易让人理解 2制定计划的优良程度努力培养部下的自主性 工作开

11、展 方法原则 利用情报 原则 组织建立 原则 培养人的 魅力原则 分 分 分 简单明了地讲述公司的方针、目标总是表明所期望的内容 为实现目标制定自己的计划明确指出成功的方向 制定计划时认真思考，不拘泥前例对获得成功的方法提出建议 掌握制定计划的要点不随意更改指示、命令内容 能灵活地处理细小问题下达指示、命令有自信 研究危险5各方面的协调程度 实施计划时，准备数个代替方案不缺乏与上下左右的交流 主动把计划交给成员、征求批评意见持有情报网络 经常收集整理各种情报必要时能疏通关系 计划方案一旦一下来， 即使有人反对也要这施 关心每一名成员 3建设生气勃勃的车间的程度共同解决问题 善于提高成员的情绪能

12、倾听对方的意见 分配任务明确能坦率地提出建议 总是关心全车间工作的总体状况该说的直言不讳 对业绩、成果评价公平有幽默感，举止光明正大 立即执行改善方案、提案热心汇报、联络、商谈 提高情报提高情报雷达图雷达图 前一页的自己检查结果如何？下面的图 2称为雷达图，做为车间领导， 它有助于你判断自己的优缺点，对检查表中的 50 个检查项目，画 o 的数量越 多越好。但是将这些数字填入雷达表，如果出现明显的不平衡就是有问题。最 理想的是能在 10 个刻处描绘出正五角形，右侧的图表是不希望出现的例子。你 的雷达图没有问题吧？ 图 2 分 分 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 5各方面的 协调程度

13、4指示、命令 的果断程度 3建设生气勃勃 的车间的程度 2制定计划 的优良 1部下的信 任程度 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 1 2 5 34 2以调动生产车间的积极性为共同目标以调动生产车间的积极性为共同目标 1何谓目标？何谓目标？ 被称为“经营之神”的已故松下幸之助先生（松下电器产业的创始人）曾 经在访问本田技研工业工厂时，在打开大门的瞬门惊讶地说：“真了不起。 ”当 时的本田，与现在相比，手册配备落后，工厂体制处于试行错误状态，尽管如 此，能让经营之神称“了不起” ，据说是开门瞬间感受到的全厂的激情和活力。 给生产现场带来这种激情和活力的最大因素是什么？这就是在其现场劳动 的

14、人们是班组工作。即使生产设备先进，具有优秀的操作技术人员，但仅凭这 些是实现不了目标的，只有现场成员把目标做为大家的共同目标，为实现其目 标，有热情时，先进的生产设备和操作技术人员才能发挥作用。 本章对车间全体成员拥有一个共同目标，通过全体班组成员、全体车间职 工的工作激情完成目标进行了解说。 2何谓共同目标何谓共同目标 共同的目标不是指全体职工接受已设定的目标，当然也不是遵循其目标接 受分派工作的意思。 最为重要的是，车间领导是当然的了，全体成员要理解自己的作用，持有 自觉地承担各自任务的热情。仅仅死记硬背文字写成的车间目标数值或状态， 不能与真正实际意义上的实现目标联系在一起。 此时重要的

15、是车间领导应把目标做为自己的目标来领会。向成员传达目标 时，只是说：“因为这是上级的指示” ，谁也不会从心里接受。请勿忘记，只有 把目标做为自己的想法来表达，成员才能认真的对待。 1)偏袒、不公平。6)态度因人而异。 2)根据眼前事实进行判断、视野狭窄。 7)下达命令无视命令系统。 3)成功归于自己、失败怪罪他人。8)虽然把工作分派别人，但在实际上进行干涉。 4)忙于自己工作、不与部下谈心。9)在他人面前不分青红皂白斥责成员。 5)优柔寡断、不明朗。10)感情波动大、喜怒哀乐马上表现在脸上。 参考这样的车间领导应该注意！ 让成员自觉得承担义务 不懂的问题不让糊里糊涂地结束 关注整个生产线 培养

16、领导预备军 明确把握改善目标 3 要成为大家的共同目标不可缺少交流要成为大家的共同目标不可缺少交流 交流是指相互传递各自的意见和情感。要实现班组的共同目标，日常的相 互交流、相互理解和共鸣是不可缺少的。 车间领导与成员门的交流有以下四种类 传达=让其知道某一事情； 说明=让其清楚某一事情； 说服=就某一事情，让其从心里认为确实如此； 指示命令=让其做或停止做某一事情。 另外，一般的交流方式，其分类如表 3 。根据不同的人、时间和场合， 选择更为适宜的方式不是更好吗？ 表 3交流方式与特征 区 分具体方式特 征 语言 快、说明详细 在多人传递过程中，原话容易出现失真 语言交流 文件 传递准确，容

17、易保存 慢，不能表达出微妙处。 画、图表、标识 一目了然 不能表达复杂内容 非语言交流 表情、动作 可以了解情感。 容易把意思理解错 车间的交流原则，有“报、联、谈”这种说法，所谓“报、联、谈”是 “汇报” 、 “联系” 、 “交谈”的简略语。 车间领导必须注意以下几点： 汇报=在要求成员汇报的同时，自己也必须向上司汇报，切忌“回头再说” 。 联系=除与上司、成员联系外，各部门间的联系也是车间领导的重要职责。 交谈=交谈不能搞一言堂，尤其是与成员进行交谈时，必须在一定程度上 指出努力方向。 以上各条均是交流的基本方法，请以此为基础，来实现共同的目标。 4恰当的交流方法恰当的交流方法 在车间交流

18、活动，由于价值观、习惯的差异、成员有时会闹意见，气氛不 和谐，无法顺利开展交流。车间领导是否掌握了恰当的交流方法，由此而产生 了各班组间业绩大小的差距。下面介绍几例成功的管理了班组的交流方法。 某工厂的事例 班组成员毫不拘束地、自由地发 表自己的意见时，坚持“三不主义” 、 即“不说明” 、 “不议论” 、 “不批评” 。 例 1 为了活跃交流，想说心理话时， 就抛弃上下级关系，改变称呼，就能 活跃讨论。不是漫不经心的，而是面 对面地认真听取，效果更佳。 例 2 5实现共同目标的措施实现共同目标的措施 现在来看一看在实际工作中实现共同目标的实施措施（图 3） 。 实现目标的共有化，毫不疑问需要

19、确定“月 日之前完成这些工作！ ”但并非仅仅只限于此，还需要一个一个地具本制定“为了在月 日之前 完成这些工作，自己应该做些什么。 ” 车间领导的职责是发现影响实现目标的障碍因素，并予以排除，这样就把 目标变成了与成员共有的共同目标了。 图 3 实现共同目标的实施措施 培养以下交流礼节更奏效。 (a)热情地打招呼（早安、谢谢、辛苦了） (b)认真听对方讲话 (c)尊重反对意见 (d)理解对方的处境 (e)不懂的事情要不耻下问 (f)担率地交换意见 例 3 (a)发言者 准备传递的内容、目的及意图清晰 (b)接收者 不受成见、固有观念的束缚 (c)手段 努力达到易懂 (d)内容 重视感情交流 (

20、e)注意反应和反馈 避免一言堂 (f)时机 考虑到时间、地点、场合 目标共有化的心里准备 不注重结果，重视方 法 创造欢快的气氛 不强加于人 改正错误时应合乎逻 辑 好工作、好方案应大 家共享 找出妨碍目标实现的问题 维护、提高生产率的主 要障碍因素 维护、提高质量的主要 障碍因素 增加成本的蛮干、不匀、 浪费 安全保障方面的主要障 碍因素 维护、提高职业道德的 主要障碍因素 此外，物质流通、设备 维修障碍因素 解决问题的步骤 不把工作看成 是上司、组织的 事情、下决心自 己实施 制定解决问题 的具体办法 落实指示、命 令、提案、研究、 批准等 目 标 的 共 有 化 交流成立 6 要素与注意

21、事项 6为实现目标采取的行动为实现目标采取的行动 为实现目标而采取行动，应遵循 2 个基本原则。其一，依次反复实施 “经营管理周期” 图 4 ；其二，采用“”方式图 5来思 考问题。这两项原则是开展工作的基本原则。车间领导必须把这些原则与实际 工作相对照，只有这样才会意外地发现解决问题的线索。 经营管理周期的意思是在实施(1)(4)步骤之后，再重新实施(1)(4)。 (1)制定计划明确工作目的，制定完成计划。 (2)实施按计划立即执行。 (3)评价评价实施结果。其结果，如有应该修正的问题，明确后进行修 正，使计划更完善。 (4)落实 下面的有助于发现问题和解决问题。希望车间领导能够把它与经 营

22、管理周期结合起来，有效地用于实际工作之中。 提高情报提高情报 士气高涨的车间与死气沉沉的车间士气高涨的车间与死气沉沉的车间 车间领导都知道发挥作用的原则之一是“262 原则” 。根据这个原则自 已可以判断自己的班组以及全车间是否是一个士气高涨的组织。另外，还可以 抓住和把握改善现状的契机。 一般情况下，由人组成的团体，其团体中，先进分子约占 20%，其余 60%的 人居中，可以称之为一般人。以 10 名成员组成的某车间为例。其中的 2 个人是 即使放任自流，他们也想干的积极要求进取的人。相反，另外的 2 个人，即便 花大气力帮助他们，他们也会无动于衷，成为组织的累赘。问题是其余的 6 个 人受

23、那 2 个人的影响。这 6 个人虽说不那么积极，但也不那么消极。 正如图 6所法，在士气高涨的组织中，奋发向上的 2 个人对 6 个人产 生了好的影响，组织充满了活力，而在死气沉沉的组织中，消极的 2 个人对车 间的 6 个人产生了坏的影响，把组织引入沉闷的气氛之中，你的车间状况如何？ 车间领导管理、经营组织，重要的是要了解每个成员的特性，从中发现足 以信赖的 2 个人，充分发挥他们的影响力。相反，对拖全体后腿的 2 个人，应 (1)plan 计划 (2)do 实施 (4)action 落 实 (3)check 评价 when =何时、到何时、何时起 where =在哪里 5w who =谁、

24、由谁、向谁 why =为什么 what =干什么 2h how to =怎样 how much =有多少、多少 图 5 尽量正确地找出他们消极的原因，发现积极因素。如果认为“这些家伙无可求 药” ，忽视了他们的存在，将是造成车间死气沉沉的原因。因为是没有用的家伙， 因此，产生抛弃的想法，这是车间领导不可取的。 发现并解决改变生产车间的问题发现并解决改变生产车间的问题 11问题是什么？问题是什么？ 车间存在着各种各样的问题。 （没有问题的车间才真正有问题） 其他工序提出的忽视了成本的要求。 安全活动实际效果不佳。 规格检查严格，提高了原材料的用量，没有完成目标。 年轻人情绪低落。 车间领导一定为

25、这些不断出现的问题日夜烦恼吧？但是，领导不能回避现 实问题，应采取积极的态度，发现和解决问题。 面对这些问题，车间领导与其觉得“烦死了” 、 “真难办” ，不如把它看成是 提高车间全体成员水平的一次极好机会。隐藏着问题的车间失去活力，死气沉 沉。应该想到， “没有问题的车间才真正有问题” 。 2问题的分类（看得见的问题和看不见的问题）问题的分类（看得见的问题和看不见的问题） 问题，简单地说有现在必须马上解决的问题，即“眼睛看得见的问题” ，和 目前还不那么让人为难，但置之不管将会成为大的麻烦的问题，即“眼睛看不 见的问题” 。 做为车间领导，解决“眼睛看不见的问题”比解决“眼睛看得见的问题”

26、更重要。 问题具有 4 个特征 1. 异常状态 2. 与规则、标准、计划、目标相抵触 3. 从其他渠道得到的课题 4. 有意制造的课题 士气高涨的车间 积极 型 2 普通 型 6 消极 型 2 死气沉沉的车间 积极 型 2 普通 型 6 消极 型 2 表 5是发现问题在何处，以何种形式存在的检查要点，可以用于看得 见的问题和看不见的问题。另外，只有车间领导的努力，而无全体成员将其做 自己的问题来关心的话，那么，整个车间也无法提高。这需要车间领导有很强 的领导能力。 表 4 3发现问题是从有问题意识开始的发现问题是从有问题意识开始的 “问题意识低的人” 、 “制定目标低的人” 、 “现状分析迟钝

27、的人”是发现不 了问题的。 是否有以下行为的人呢？ 与上述行为对号入座的车间领导不仅不具备当领导的资格、而且会给车间 带来危害。对于发现问题、解决问题来说，至关重要的是要有问题意识。除了 从道理上来考虑外，利用人的五官来观察现状也是很重要的。 车间领导查找问题时，在利用数值的同时，对数值以外的的事情也应持有 问题意识。 看得见的问题（例） 安全活动一直处于低水平 业余时间联系业务 对职工掌握多种技能响应迟钝，技 术不熟练；工人出错率高 排除故障的准备工作不充分，处理 时间长 提出的改善方案少 见面不打招呼，装做不认识 不进行整理整顿，工作岗位不清洁 有工艺损失 看不见的问题（例） 年轻人、高龄

28、人情绪高涨 排除引起认为失误的原因 对将来增加工作量的对策 分类检查要点 管理 业务 计划管理（期限、频率等） 、 工作计划的规定 质量 掌握客户规格、标准、发 生索赔的措施、与其他同 行业公司的比较 生产 率 原材料利用率状况、产量 保证、生产率的提高 成本 人员计划（维持基本人员） 、 减少工作失误、修缮及消 耗品的管理 启发 教育 提出的改善方案数量、自 我启发、班组活动的参加、 多技能工人的培养 安全 灾害数量的减少、整理整 顿的开展、突发事件的减 少 (1)实际上问题已经发生了才慌慌张张想解决。 (2)对问题、问题的萌芽视而不见。 (3)多一事不如少一事，希望成员也没有问题意识。 (

29、4)只有做为结果的数字合情合理，但忽视其过程中发生的问题。 (5)不去发现看不见的问题。 (6)不深入思考发生问题的原因，把责任推到成员、公司身上。 (7)对自己车间、班组的状况不抱有期望。 (1)哪里进展顺利？ (5)缺少什么？ (4)想做什么？ (2)哪里没有完成、有漏 洞？ (3)担心的是哪里？ 问题 4发现问题就是要认清问题的实质发现问题就是要认清问题的实质 车间领导根据图 7 彻底检查一下有可能成为问题的问题，尽量从众人的检 查项目中发现已经确实成为问题和今后重要问题的问题，在发现问题过程中， 重要的不是想“有了问题，无论如何应该解决” ，而是要认清问题的实质。 那么，为了认清问题的

30、本质，车间领导应持有什么样的观点呢？我们把要 点进行一下整理。 抓住问题的特征 对发现问题，首先判断是目前置之不管会给将来带来大的麻烦的问题（看 不见的问题） ，还是现在必须马上解决的问题（看得见的问题） 。 抓住问题产生的原因 判断是系统本身问题，还是人为造成的问题。 抓住问题的影响力 发现的问题，例如是特定生产线的停机，判断其对整体会产生多大的影响。 同样，也要分析对班组，对个人等产生的影响。 抓住问题的连续性 按照详细了解问题的实际状况。此时，who(谁)的素质很重要， 根据 who 的对象，确定自己的责任区域。 根据以上内容，如果能识别问题的实质，解决问题的先后顺序就相当清晰 了。之后

31、，就是从顺序排列前的问题开始，通过成员的实际工作，依次予以解 决，因此，明确了问题的排列顺序，就可以向解决问题进军了。 这里准备了生产现场通用的一种形式“现状分析表” 表 7 ，请将此表复 印，让它在你的工作现场查找问题时发挥作用。 a 各层次目标 公司目标 目前存在的问题 公司目标 目前存在的问题 工厂目标 目前存在的问题 公司目标 目前存在的问题 公司目标 目前存在的问题 b 各层次标准 标准差距 管1 理 业2 务3 标准差距 质1 2 量3 标准差距 生1 产 率2 3 标准差距 成1 本2 3 标准差距 指1 导 培2 养3 标准差距 安1 2 全3 注：标准是做为管理项目提出的，

32、大多以数值形式表示。 年 月 日 所属工厂部科系 姓 名 传 阅 时 看 不 见 的 问 题 整理问题有关项目 目标标准问题意识 看 不 见 的 问 题 整理问题有关项目 目标标准问题意识 c 问题意识 哪里进展顺利？ 1 2 3 哪里没有完成、有漏洞 1 2 3 4 5 6 担心在哪里？ 1 2 3 哪里进展顺利？ 1 2 3 哪里进展顺利？ 1 2 3 引自领导能力与解决问题 （社）日本 监督协会 步骤 1 决定问题 步骤 2 找原因 步骤 3 想象应有的状态 步骤 4 考虑具体策略 步骤 5 制定实施计划 5解决问题先后顺序的排列方法解决问题先后顺序的排列方法 问题整理后，渐渐进入解决问

33、题阶段。对解决问题尤为重要的是把已明确 的问题排列成先后解决的顺序，处理细小的问题所花费的时间超出所必要的时 间时也会造成全车间的停顿。 请采取正确的方法排列解决问题的先后顺序，从最重要的问题开始依次解 决问题。 排列先后顺序时，请按以下 3 个要点进行整理问题。 问题 严 重 性 紧 急 性 扩 大 倾 向 先 后 顺 序 1)因供油定时的偏 移改成手动 c 2)部件 a 加工过度 造成浪费 b 3)更换板台引起的 时间浪费 d 4)向板台搬运铸件 造成的距离浪费 d 99)漏油 b 100)b 工序产品坠 落造成的伤痕 a 对于不同程度的问题，用三层标明解决的先后顺序，表 8 就 是一个例

34、子。事实上，各车间、各项工作都会举出很多具体问题，因此，必须 慎重地对每个问题进行检查研究，尤其要重视每一个成员的实际经验，决定解 决问题的先后顺序。 6解决问题的基本步骤解决问题的基本步骤 图 8所表示的是解决问题的基本步 骤 步骤 1、对发现的问题进行研究，从而 确定其问题的紧急程度和严重程度，决定从 哪个问题先开始解决。 步骤 2、查清问题的原因。现状如何不 好，不能掌握其问题的程度。从中刻画出解 决了某一点就能解决全部问题的根本原因。 严重性 问题不一定很紧急，但即使花时 间也必须解决，是对提高生产率，保 障安全的严重程度极高的问题。 紧急性 尽管严重程度不高，但如果不马上 解决，可能

35、造成生产停顿，发生事故 和灾害，是这种可能性极高的问题。 扩大倾向 是局部问题，还是影响总体的问题， 对其可能性进行评价。 步骤 3、含义是希望能成为这样一种状况，或是这个样子。 步骤 4、为使方案更为切合实际，自由想象，从中选出效果最佳，可以实 施的方案，作为解决问题的具体策略。 步骤 5、制定实施具体策略的实施计划。 在这里要把由谁、干什么、到何时结束都定下来，然后辅助实施。实施后 马上就会看到效果，此时，再修正一下计划。 提高情报通过检查提高情报通过检查 3m(muri.mura.muda)发现问题发现问题 生产现场发生的许多问题都是由 3m 引起的。硬要往堆积如山、再堆放就 会发生危险

36、的地方堆放物品的蛮干（muri） ；稍不留神引起产品的不匀 （mura） ；白白增加成本造成的浪费（muda） 。这些不仅自己不要去做，而 且应教育成员也不要这样做。这就是车间领导的工作。 蛮干、不匀、浪费往往是因墨守成规引起的，车间领导对此应经常保持警 惕。 即使每天利用 5-10 分钟也应对 3m 状况进行检查，并将其检查结果做好记 录，以便以后改善时使用。是“5 分钟 3m 检查表” 。每天记录一项内容 或一个主题，持续一个月就会积累 20 余张。这样长期不断地积累将有助于发现 问题和解决问题。生产现场的“3m 检查表”将在进行介绍。在有机会 的时候利用此表进行检查也是必要的。 5 分钟

37、 3m 检查表no 年 月 日姓名 检查对象 工 序 生产线部件机械主题 现 状 分 析 when where who why what how to how much 改 善 的 着 眼 点 改 善 改善方法 成果 (能用金额 表示的填写 金额) 表 103m 检查表 1.操作方法是否好？ 能不能停止工序间的搬 运？ 在周围有没有基本不使 用的东西？ 改变程序如何？人员调走如何？ 能否整齐地摆放在规定 的场所？ 能遵守操作标准吗？5工序管理好吗？库存适量吗？ 自己的时间能否用于做 其他事情？ 工序流程是否平稳、正 常？ 可以提前提货或入库吗？ 步骤能否更简单些？准备工作充分吗？ 9消耗品、水

38、管、光热 是否存在浪费现象？ 能否用单手柄安装、拆 卸？ 工作量有没有集中到一 人身上？ 回收后可以再利用吗？ 手工操作能否改为机械 操作 平均时间的产量是否忽 高忽低？ 不使用如何？ 工序能减少吗？ 前道工序的库存适量吗？水管、蒸汽、电使用后 是否没有关闭？ 2操作动作好吗？6.质量如何？ 减少使用次数、使用量 如何？ 动作能否有节奏？ 是否因操作人员和机械 不同而不稳定？ 改变材质、尺寸如何？ 能否采取更轻松的姿势？出现次品后是否能马上 处理？ 使用文具有无浪费现象？ 能双手操作吗？机械化能否发现次品？文具库存量适量否？ 能否减少思考时间？ 是否能及时发现机械异 常？ 10安全、卫生有问题

39、 吗？ 可以使用脚吗？ 考虑到防止操作错误对 策没有？ 危险品、有害物质管理 如何？ 3夹具可以革新吗？ 防止再发生措施完备吗？ 如保处理可燃品？ 使用的夹具好使吗？7搬运方法如何？电线安全吗？ 重量能更轻些吗？使用滑槽如何？通风好吗？ “咔嚓”一声装上就行 了吗？ 是否有其它搬运方法？有粉尘没有？ 操作手柄、开关等位置 合适吗？ 集中搬运如何？照明好吗？ 利用磁铁如何？ 是否可以用单手柄打捆？ 安全装置维护的好吗？ 能利用定时器吗？改变堆放方法如何？ 确实都使用了保护用品 吗？ 利用气压如何？更换搬运工具如何？遵守标准吗？ 4机器、操作台如何？8整理整顿好吗？ 旋转部位是否暴露在外？ 改变操

40、作台高度如何？是否可以按颜色分类？地面是否滑？ 改变操作台宽度如何？标志是否明确？使用声光如何？ 改变机械间隔如何？ 常用的东西是否在身边？ 不用手就不能完成吗？ 把机械安放在相反方向 如何？ 寻找时间长吗？ 装上附件如何？丢弃如何？ 引自大家实施 tqg荒木良二著 积极性检查要点（例） (a)在会场上的积极性 (b)(b)领导不在时的领导能力 (c)对自己的目标、车间的目标的理解程度 知识检查要点（例） (a)产品知识 (b)工序知识 (c)操作内容知识 (d)安全卫生知识 (e)当好社会成员所具备的知识等 技术检查要点 (a)操作持术的熟练程度 (b)学习技术的努力情况 (c)向资格的挑战

41、等。 4进行录像指导与培养进行录像指导与培养 1培养成员，培养他们的动机尤其重要培养成员，培养他们的动机尤其重要 指导、培养对成员个人的进步、车间活力的提升都是不可缺少的。而且， 指导、培养成员也是车间领导的工作，对车间领导自身进步也是很重要的。 “成 员的事情，与我无关，况且我自己的工作又这么忙。 ”有这样的车间领导吗？但 是，对成员的指导和培养与完成生产目标的工作并不是相矛盾的。 这是完成生产目标最根本的方法。 培养成员时，培养成员的“动机”是很重要的。所谓“动机”是指给成员 提供一个唤起成员本身想这样做的契机图 9 。如果成员象机器人一样按照车 间领导说的原封不动的去做，看起业很好，但实

42、际上并非如此。成员自己已有 思考问题的能力，如果不积极，车间就不会发生变化。应注意，通过每天的工 作、指导成员朝气蓬勃地愉快地工作。 2发挥成员的积极性发挥成员的积极性 判断成员能力的要点有 3 条： 积极性=认识到工作与自己 的进步相关，自己主动采取积极 的工作态度。 知识=掌握了多少有关产品、 操作、组织、技术等全面情况所 必备的知识、情报。 技术=在积极性、知识的基 础上，熟练程度有提高了多少。 图 10是有关以上积极性、 知识、技术的雷达表。请根据各 车间实际情况，对以下检查要点 设定 3050 分，用雷达表对每一 图 9 让成员自己 思考问题 执行 中间（结 果）报告对应改正 的问题

43、， 提醒成员 注意 指示忠告观察 批示忠 告 表扬期 望 分配工作 名成员进行评价。另外，让成员也对自己进行评价。 以上积极性、知识、技术在雷达表上超出很多，并能描绘出正三角形的人， 就是一名各方面平衡发展的优秀操作技术人员，希望车间领导把成员都培养成 为能够描绘出正三角形的成员。在这个要点中，积极性尤其重要。知识、技术 方面的不足，只要有积极性就可以得到补充。但是，没有积极性就无法补充知 识数量和技术能力。 3产生动机的最大动力是产生动机的最大动力是“期望期望” 、 “委托委托” 、 “表扬表扬” 成员凭借自己的实力，达到胜任工作的水平，需要经过图 11中描述的 几个阶段。另外，一般的交流方

44、式根据成员们的具体状况，培养他们的动机是 非常重要的，尤其是成员也能响应就更好了。让成员响应对他们产生动机的培 养，需按以下要点进行指导。 使成员具有“主人翁意识” 领导绝不能以自己为中心进行指导，应考虑到对方的水平。必须经过由易 到难，由基础到实际应用这样一个过程。 开展实践指导 指导成员通过亲身体验来掌握工作 是领导的根本。成员会出错，但对错误 的体验也是一种学习。 让其懂得工作的乐趣 “干得很好！”如此地进行表扬。 通过分享工作的喜悦，培养成员的进 取心。成功时，由衷地提出表扬，失 败时，要培养成员再次敢于挑战的勇 气。 另外，根据以下“四想”欲望开 展工作也可以培养成员产生动机。 车间

45、领导根据这些欲望开展工作的最佳方法是“期望” 、 “委托”和“表扬” ， 平时对成员不抱任何期望，突然“委托”他办某件事，成员就会疑心生暗鬼， 认为你是“期望着我的失败” 。领导应表扬成员，并清楚地表达对其寄予的期望， 以信赖的心情委托其工作。 4指导、培养的方法指导、培养的方法 对成员进行指导、培养是有一定的常规 作法。请牢记，如图 12所示，指导、 培养分几个阶段，就不断反复进行实施。 1诊断 重要的是应象医生那样对成员的状况 进行诊断。 而且，要掌握指导要点，明确“应该 向该成员教些什么？”制定指导、培养该成员的目标。 1诊断 2教育 3表扬4叱责 5活用 见习阶段 帮忙阶段 分担阶段

46、代行阶段 承担阶段 按照指导人员的做法做做看 帮助指导人员、先辈做部分工作 能够分担一部分工作的状态 能代替先辈做全部工作状态 能够承担一系列工作责任权限的 状态 2教育 郑重其事地选择地点、时间开展教育并不是指导、培养。应在日常工作中 及时地把握契机，开展实践教育。 但这绝不是随便地想起来或临时应付，要注意指导计划。 3表扬、叱责 对教育取得的成果，领导应及时地提出表扬。同时，叱责更为重要。叱责 不仅仅是批评，它与教育是联系在一起的，而且，对成员来说，也是对自己成 长程度的确认。 4活用 如果成员能力得到提高，应予以承认，委以工作，这是很重要的。而且应 与扩大成员的职责结合起来。 提高情报提

47、高情报 你的指导、培养能力检查你的指导、培养能力检查 车间领导应努力正确估计自己的指导、培养能力，弥补自己的不足。因此， 请按照以下检查要点进行自我诊断，并将其结果填入雷达图中，以评价 自己的指导、培养能力。 成员的工作态度 是否要求成员遵守纪律、规划？是否尤其注意了对有工作能力的成员的骄 傲情绪开展了指导？ 工作知识 是否让成员感觉自己工作知识的贫乏，并努力去学习和掌握？领会自己是 否也努力学习新知识；知识和情报是否自己一人所占有？ 技能程度，特有技术 领导是否在自己生疏的领域也开展指导和教育？是否放松了自己的培养？ 是否清楚地了解成员的技术水平？ 5 4 3 2 1 工作知识 技能程度（特

48、有 技术） 理解力 责任感 积极性 协调性 进取心 工作态度 理解能力 指导是否考虑到了成员的理解能力？努力提高成员的理解程度没有？是否 掌握了每个成员的理解程度？ 责任感 是否培养了成员的责任感？是否培养了当自己不在时可以委托其工作的成 员？ 积极性 成员的积极性高不高？今天应传授的内容是否拖到了明天？ 协调性 是否培养成了具有协调能力的成员？ 与成员进行协调吗？表扬方法正确吗？ 进取心 对成员开展了车间充满活力与成员自身进步相关的指导吗？领导本身有进 取心吗？ 提高情报提高情报 如何对待这样的成员如何对待这样的成员 q&a “成员不能象所期待的那样工作” ， “不了解成员在想些什么” ，常

49、常听到车 间领导有这样的烦恼。这里通过列举具体事例来探讨其对策。 q对策要点a（对策例子） 好象成员在背地里 说自己的坏话，甚 至毫不掩饰地表示 出反感 领导的工作是维护班组的和睦， 从这个意义上讲是很重要的。 对他人背地里说坏话，不管怎 样，确认事实很重要。从多角 度找出成员反感的原因是第一 步。 做为结论，只有坦率地 进行交流，别无他法。 只是在这种时候遮遮掩 掩的不彻底的交谈是绝 对不行的。 有没有在班组不合 群，孤立的成员？ 想方设法提高战斗 力。 找出在班组里有没有孤立他的 气氛，不是以领导个人的力量 来解决，而是寻求与下层领导 的协助。主动给他制造与班组 融洽的气氛。 孤立的成员大

50、多是由于 缺乏自信心而引起的， 为他制造在实际工作中 取得成绩的机会，增强 自信心。 有的成员单独一人 操作时常常失败， 其他成员也感到为 难。 回到原起点最重要。值得注意 的是全班组有没有“只要结果 好，可以忽视基础”的气氛。 回到细腻的汇报、联系、 交谈的起点，不仅要有 规章制度对基础好的成 员在某种程度上可以自 由些。 有的成员不遵守纪 律，散漫。 对新参加工作的成员和骨干成 应区别对待。对新参加工作的 成员首先开展基础教育，观察 其举止行动。对骨干成员，可 能的话，交流的内容应包括私 生活在内。 在生产现场，纪律也是 一个重要的评价内容。 教育成员遵规守纪是与 本人的进步联系在一起 的

51、。 比领导年龄大，经 验比领导丰富的人 很多，不愿被年龄 小的人命令。 年长者工作认真，对组织有强 烈的忠诚心者很多。领导应学 习年长者的这些特点和长处， 努力消除他们的自卑感，保护 老资格的自尊心，以感激之情 与他们进行接触。 上司、年青人混合、重 新建立班组工作。当年 长者有错误时，应特别 客气地提醒注意。 提高情报提高情报 人产生动机的理由人产生动机的理由 开动机器时，人使用的是手 指；而让人动作时则必须使用语 言。 在对成员提出很高的操作要 求或希望有很强的意识时，有必 要进行充分的对话。要提高成员 的积极性，让他们产生对工作积 极要求进取的动机，相互敞开心 扉的谈话是必不可少的。 车

52、间领导在谈话时尤其应注 意以下五忌。 人产生动机的理由人产生动机的理由 产生动机的谈话五忌产生动机的谈话五忌 2不自以为是=弄清成员的意图后，心 平气和的交谈 1戒心不外露=不使对方紧张，创造和 谐的气愤 3不发生口角=你一言我一语，相互争 执就不会产生动机，领导应宽容大度 4不打断讲话=中途打断讲话，会使成 员失去讲话的热情 5不说教=成员一般不如领导老练。因 此，居高临下的说教就不称其为谈话 提高情报提高情报 马斯洛需求五层次假说马斯洛需求五层次假说 你曾经想过“人为什么需要劳动？”这个问题吗？ 美国心理学家 ah马斯洛把人的需求分为 5 个层次，并分别排列了顺 序。该理论认为，当人的低层

53、次的需求得到满足后，就想再满足上一个层次的 需求图 14 。最高层次是“实现自我的需求” 。在这个层次中，人在工作中追 求成功的快乐和价值，追求能使人进步的工作。 工资，劳动条件等最低层次的生理需求追求是满足人们工作的最低限度的 条件，放在生理需求的上一个层次来考虑。 现在，日本和美国，欧共体一起成为世界上经济最富裕的社会。在经济贫 穷年代，人们首先要满足的是生理需求，安全需求，但是，现在仅仅满足这些 需求是不能激发人的自发性、创造性的努力的。 车间领导在满足成员的社会需求，自尊（承认）需求的同时，还应该照顾 每个成员实现自我的需求。 自我 实现 需求 社 会 需 求 自 尊 (承认) 需 求

54、 安定（安全）需求 生 理 需 求 发挥潜在能力，人希望进步的需求 想被人承认和尊敬的需求 交朋友、互爱、想让朋友表扬的需求 避免危险，希望将来安全，安定的需求 工资、劳动条件等维持生活的需求 图 14马斯洛需求五层次学说 no .1-4 生产现场生产现场车间领导系列问题集车间领导系列问题集 no. 1 车间领导的任务车间领导的任务 问题关于车间领导的任务，请从以下(1)(3)中选择出最恰当的答案。 (1)车间领导对质量管理、生产效率、生产成本、安全管理、交货期负有责 任。 (2)车间领导即使在成本、交货期、安全管理方面多少做出些牺牲，也必须 努力加强质量管理，提高生产效率。 (3)车间领导除

55、承担(1)中全部责任外，对成员业余时间的行为等也负有直接 责任。 问题关于车间领导和成员间的关系，请从以下(1)(3)中选择出最恰当的 答案。 (1)忠实地传达上级的指示，成员不应提出反对意见。 (2)成员的意见重要，高于上司的指示。 (3)充分理解上司的指示，通过交流直到成员理解为止。 回答人姓名 其它人姓名本人 答案 小组 的集 体答 案 问题 问题 答案栏 no. 2 以调动生产车间的积极性为共同目标以调动生产车间的积极性为共同目标 问题野吕君为恰如其分地向部下传达“提高生产率”的指示目标。采取 哪一种方法合适呢？ (1) 平时注意与成员的交流，建立成员信任领导，积极服从领导的关系。 (

56、2) 重要的是要明确地告诉大家，提高生产率是公司的重要问题，不是成 员自己的问题。 问题哪一种是更为恰当的交流方式？ (1) 自己是领导，所以先表明自己的想法，劝告执行。 (2) 积极倾听成员意见，领导也明确地表明自己的想法。 问题从以下(1)(3)中选择出为完成目标，领导应采取的最恰当的行动。 (1) 期待着成员的努力，能干多少干多少，将其目标完成情况报告给上司。 (2) 让成员反复理解向目标挑战的意义，发挥他们的工作积极性。 (3) 成员没有完成的部分，领导积极地到生产第一线，帮助成员完成任务。 回答人姓名 其它人姓名本人 答案 小组 的集 体答 案 问题 问题 问题 答案栏 no. 3

57、发现并解决改变生产车间的问题发现并解决改变生产车间的问题 问题为了控制样板组成绩下降，野吕领导应该如何做呢？请从(1)(3)中 选择。 (1)最大的原因是横车君与顽固君对立，有必要调走其中的一位，或由领导 出面调解使他们合好。 (2)最大的原因是大家没有一起饮酒，一起外出郊游这样亲密的关系。 (3)应进一步向成员了解情况，努力发现问题。 问题从以下(1)(3)中选择出最恰当的发现问题，解决问题的想法。 (1)问题发生后应立即解决，如果问题真相大白，反而会引起车间的混乱。 (2)车间一定存在着没有暴露出来的问题，即使成员反对也应解决。 (3)在生产现场，只要现在生产活动进展顺利，可以不考虑每个人

58、的能力、 人际关系等问题。 回答人姓名 其它人姓名本人 答案 小组 的集 体答 案 答案栏 no. 4 进行灵活指导和培养进行灵活指导和培养 做为指导、培养的正确想法，哪一个答案合适？ (1) 应以有发展前途的成员为中心开展指导。 (2) 应以落后的成员为中心开展指导。 (3) 应根据每个成员的能力开展指导。 野吕领导应如何就新安装的生产线开展指导？从以下(1)(3)中选择出 最恰当的回答。 (1) 在提供手册（操作标准）前应正确地传达引进新生产线的目的、意义。 (2) 即使不按指示操作，只要能完成生产目标就行。 (3) 按照手册（操作标准）操作最重要。 以下（1）-（3）中哪一条答案是最恰当

59、的培养动机的方法？ (1) 总结，表扬成员，让他工作最重要。 (2) 表示出期望和信赖，积极地委派工作最重要。 (3) 应在即将完成目标，在最关键的时刻，帮把忙，让他体验到完成目标 时的感觉。 答案栏 回答人姓名 其它人姓名本人 答案 小组 的集 体答 案 问题集问题集答案与解说答案与解说 no .1 车间领导的任务车间领导的任务 【答案】 （3） (3) 【解说】 车间领导在生产第一线对正确答案（1）中所列举全部 项目都负有责任，这些项目，在生产现场无论哪一项都具有同等重要的地位， 如果象答案（2）中所述的那样，为了维护质量和提高生产率，可以牺牲成本和 交货期等的话，那么车间领导的工作就不那么难做了，应该这样理解，正因为 必须同等地满足生产现场众多的要求，车间领导的工作才更重要，更具有意义。 对答案（3）中成员的私生活，工作时间以外的行动