人力资源管理师第四讲绩效管理13

1、人力资源管理师第四讲绩效管理 (doc13) 第一部分、绩效治理系统设计 绩效治理系统设计可分为五个时期 : 预备时期 实施时期 考评时期 总结时期 应用与开发时期 预备时期 预备时期的四个差不多咨询题： 考评的参与者是哪些？ 采纳什么方法？ 如何衡量绩效？ 组织如何样实施绩效治理的全过程？ 考评的参与者是哪些？ 上级考评 自我考评 同级考评 具体考评人员由哪些人组成，取决于三种因素： 1) 2) 3) 4) 5) 1) 2) 3) 4)下级考评 5)外人考评：如客户考评 2 被考评者的考评类型 考评的目的 : 如果为了提升职员业绩，应以主管考评为主； 如果为了培训开发人才，应在主管考评的同时

2、，进行自我考评和同事 考评 考评指标和标准 (二)采纳什么样的考评方法？ 1 从考核效标上看，方法差不多上有三类： 特点性效标 考量职员是如何样的人，侧重点是职员的个人特质，如沟通能力、可 靠度、领导技巧等。 行为性效标 侧重点是考量职员的工作方式和工作行为，此类效标对人际接触 和交往频率的工作岗位专门重要。例如：商业大厦的服务员应保持愉悦的 笑容和友善的态度，其日常工作行为对公司阻碍专门大，因此，公司要考 核其日常行为。 结果性效标 侧重点是考量“职员完成了哪些工作任务或生产了哪些产品？”这是 一种以职员的工作结 果为基础的评判方法。此类效标应先为职员设置一 个工作结果的标准，然后再将职员的

3、工作结果与标准对比。工作标准是衡 量工作结果的关键，一样应包括工作内容和工作质量两方面内容。 选择确定具体的绩效考评方法时，应考虑以下三个重要的因素： 治理成本 工作有用性 工作适用性 设计考评方法时可依据以下 4 个原则： 1）其成果产出能够有效进行测量的工作，采纳结果导向的考评方法 2）考评者有机会有时刻观看下属的需要考评的行为时，采纳行为导向 的考评方法 3）上述两种情形都存在，应采纳两类或其中某类考评方法 4）上述两种情形都不存在，能够考虑采纳品质特点导向的考评方法， 如图解式量表评判法，或者采纳综合性的合成方法，以及考评中心等方法 何衡量绩效？（定各类人员绩效考评要素和标准体系） 1

4、 绩效的特点和性质 多因性 多因性是指绩效的优劣不是取决于单一的因素，而要受到主、客观多 种因素的阻碍，即职员的鼓舞、技能、环境与机会，其中前两者是职员自 身的主观性阻碍因素，后两者则是客观性阻碍因素。 多维性 即需沿多种纬度去分析与考核，并需要综合考虑，逐一评估，尽管各 纬度可能权重不等，考核侧重点会有所不同。 动态性 即职员的绩效随着时刻的推移会发生变化，绩效差的可能改进转好， 绩效好的也可能退步变差，因此治理者切不可凭一时印象，以僵化的观点 看待职员的绩效。 如何样组织实施绩效治理的全过程?因象 卜考评时刻的确_ 包括考评时刻和考评期限的设计两方面 竝、工作程序的确疋境 * 职员绩效的形

5、成要素一I - 二实施时期 （一）收集信息与资料累积 可参考建立如下原始记录登记制度 1）所采集的材料尽可能以文字的形式讲明所有行为，应 包括有利和不利的记录。所采集的材料应当讲明是考评者直截了当观看的 结果，既是第一手资料，依旧间接的第二手资料，由其他人观看的结果。 2）详细记录事件发生的时刻地点以及参与者 3）所采集的材料在描述职员的行为时，应尽可能对行为 过程、行为的环境和行为的结果做出讲明 4）聚拢并整理原始记录 5）做好原始记录的保密工作 （二）绩效沟通与治理 1）目标第一：在考核初期，主管必须通过沟通使下属明 白绩效目标和要求 2) 标的具体步骤和方法 打算第二： 主管应该利用现有

6、条件，制定实现业绩目 3) 监督第三： 主管应该了解下属的进展情形，并予以监 4) 指导第四 绩效考评数据处理 ：主管应给予下属必要的支持与辅助， 1) 2) 3) 4) 5) 表格的设计与发放 收集考评数据记录 对考评数据的统计 运算机处理数据 考评数据的储存 文档的保管 (四) 优点： 6) 文档集中保管优点和不足分析 1) 2) 3) 4) 劣势 能够幸免考评资料的重复 只需要一种存档的程序 工作人员能提供质量更好的服务 可不能显现积压等待归档的考评资料 1) 不同部门可能会需要某些考评记录，导致这些记录必须复制 2) 一种归档制度不能满足各部门的需求 (五) 绩效考评数据与成效的分析方

7、法 顺序法： 顺序法是将考评分数按照其大小顺序进行排列，按照职员考评得到的 分值所处的位置，讲明职员在考评中的排序。顺序法可依据总分进行排序， 也可按照要素得分或指标得分进行排序。 能级分析法： 指用一定临界点将考评得分划分为若干等级，并对此进行评判的方法。 能级的划分能够是总分，也能够是结构分或要素分，它同顺序法的要紧区 不是后者只将分数排队，能级分析法是将分数划分区分。 对比分析法： 将两个以上的考评结果进行对比分析， 比较他们的绩效情形，对比时 能够用数据的总分比较，也能够采纳要素或结构得分进行比较。 综合分析法： 运用考评数据对职员进行全面细致综合的评判，这种评判只按照考评 标准进行分

8、析，不与不人的考评结果进行比较 常模分析法： 将某个职员的考评结果与某个固定的岗位模式要求进行分析比较，看 与那个模式相符的程度，从而对其绩效进行评判。 三 考评时期 （一）阻碍绩效考评准确性的缘故 幸免显现： 考评标准缺乏客观性和准确性 考评者不能坚持原则，为所欲为，亲者宽，疏者严 观看不全面，经历力不行 行政程序不合理、不完善 政治性考虑 1） 2） 3） 4） 5） 6）信息不对称，资料数据不准确 （二）公司职员绩效评审系统和职员申诉系统的功能 1）公司职员绩效评审系统 A .监督各个部门的领导者有效地组织职员的绩效考评工作 B .针对绩效考评中存在的要紧咨询题进行专题研究，提出 具体的

9、计策 C.对职员考评结果进行必要的复审复查，确保考评结果的 公平和公平性 D .对存在严峻争议的考评结果进行调查甄不，防止诱发不 必要的冲突 2）公司职员绩效评审系统 企业应建立职员申诉的子系统。企业在人力资源部应建 立一个工作小组全面负责职员的申诉接待和调处工作。 A.承诺职员对绩效考评的结果提出异议， 他们能够就自己关 怀的事件发表意见和看法。 B .给考评者一定的约束和压力，使他们慎重从事，在考评中 更加重视信息的采集和证据。 c.减少矛盾和冲突，防患于未然，将不利的阻碍压低到最 低限度 （三）绩效反馈的重要性 通过绩效面谈实现，它在绩效治理中是专门重要的环节 1） 关系 考评标准准确性

10、检验：考核指标是否清晰、准确、可靠 考评表格的简易程度检验：考核表应当简洁。 2） （四）考核表格的再检验过程 考评指标有关性检验：考核指标与本岗位实际工作绩效存在多大 3） （五） 考评方法的再审核 要紧从 1）成本 2）适用性 3）有用性； 三方面进行考 四 总结时期 （一） 绩效诊断内容 对企业绩效治理制度的诊断 对企业绩效治理体系的诊断 对企业绩效考评指标和标准体系的诊断 对考评者全面全过程的诊断 1） 2） 3） 4） 5）对被考评者全面全过程的诊断 6）对企业组织的诊断 （二） 总结时期工作程序和方法 两项重要治理职责： 1）召开月度或季度绩效治理总结会 2）召开年度绩效治理总结会

11、 （三）总结时期完成的工作： 1）各个考评人完成考评工作，形成考评结果的分析报告 2）针对绩效诊断所揭示出来的各种涉及企业组织现存的咨询题， 写出具体详尽的分析报告 3）制定出下一期企业全员培训与开发打算、薪酬、奖励、职员 升迁与补充调整打算 4）汇总各个方面的意见，在反复论证的基础上，对企业绩效治 理体系、治理制度、绩效考评指标和标准、考评表格有关内容，提出调整 和修改的具体打算 五 应用开发时期 1）考评者绩效治理能力开发 2）被考评者职业技能开发 3）绩效治理的系统开发 4）企业组织的绩效开发 第二部分 绩效考评指标和标准体系设计 一 绩效考评的差不多知识和原则 1. 什么是绩效 是指一

12、定组织中个体或群体的工作行为和表现，及其直截了 当的劳动成果，工作业绩和最终效益的统一体 2. 设计指导思想 - 严密性 - 可行性 - 现实动身 - 注重科学性 - 系统性 3. 绩效考核和绩效治理的区不 绩效考核是绩效治理的重要组成部分。绩效治理的内容除绩效 考核外还包括目标设定、绩效监督、反馈、辅导、绩效奖罚等内容。 绩效考核也称 A .绩效考评 B .绩效评判 C.绩效评估 1) 进行相应改进。 4. 绩效治理的作用 2) 人员培训与开发：通过绩效反馈使职员了解自己工作情形 劳动工资与酬劳治理： 按照绩效成果的不同， 给予不同的 3) 安排相应的岗位。 酬劳。 职员的岗位调配：按照绩效

13、考核作反映出职员的不同特长 4) 5) 职员提升与晋级：对有治理能力的职员进行提升。 人力资源治理的专题研究： 为聘请、 晋升、人力资源规划 等专题研究预备资料 6) 基础治理的健全与完善：绩效治理涉及企业的方方面面， 具有推动作用。 5. 绩效治理的功能 1) 2) 3) 4) 5) 对企业 诊断功能：为组织变革提供重要依据。 监测功能：检测组织运行状况。 导向功能：为职员指明努力方向 竞争功能：在职员中制造竞争氛围 规范功能：为各项人力资源治理提供客观有效的标准和 行为规范 对职员 1) 鼓舞功能：对取得优秀绩效的职员进行正向鼓舞 2) 进展功能：发觉职员的长、短处进行相应的开发 3) 操

14、纵功能：将职员的工作数量和质量操纵在合理范畴内 4) 沟通功能：为上下级间提供了沟通机会 6. 绩效考评的特点 绩效考评不是孤立事件，与企业整体战略、组织构架息息有关。 绩效考评具有指向性，动身点和终点确实是企业的整体绩效。 绩效考评具有层次性和针对性，不同岗位和部门应用的方法和标准不 尽相同 绩效考评具有时效性 绩效考评是一个过程，不是简单的行为 实际治理中，正式考核和非正式考核都专门重要 7 绩效考评指标体系的设计方法 要素图示法：将某类人员的绩效特点用图表描画出来，加以分析，确 定需要考评的因素。 咨询卷调查法：通过咨询卷征求有关人员意见，用来确定指标体系的 方法。 个案研究法：通过选取

15、若干具有代表性的典型人物、事件或岗位的绩 效特点进行分析， 从而确定考评指标 面谈法：通过与有关人员进行访谈征求意见用以确定考评指标 体会总结法：用历史体会来确定考评指标 头脑风暴法：针对“专门岗位”的方法。 四个差不多原则： 1 不批判任何人的方法 2 思想越激进开放越好 3 强调思想数量4 鼓舞不人改进方法 8 绩效考评指标体系的设计程序 第一步：工作分析 第二步：理论验证：按照绩效考评原理和原则进行考察 第三步：进行指标调查，确定指标体系 第四步：进行必要的修改和调整 9 绩效考评指标体系设计的内容 组织绩效考评指标体系 - 生产性组织绩效考评 - 技术性组织绩效考评 - 治理性组织绩效

16、考评 - 服务性组织绩效考评 个人绩效考评指标体系 - 按岗位实际承担者的性质和特点分 按岗位在企业生产过程中的地位和作用分 不同性质指标构成的考评体系 - 品质特点型绩效考评指标体系 - 行为过程型的绩效考评指标体系 - 工作结果型的绩效考评指标体系 绩效考评指标体系的设计原则 - 针对性原则 - 科学性原则 - 明确性原则 11 1) 2) 10 绩效考评标准种类 考评指标标准评分方法 单一要素的计分方法：可采纳自然对数法和系数法。 多种要素综合计分法 - 简单相加法：将单一要素的自然对数值相加积分的方法。 - 系数相乘法： 将单一要素的系数和指派的分值相乘， 然后合计出 总分的方法。 -

17、 连乘积法： 在单一要素计分的基础上， 将各要素分值连乘， 然后得到总分。 - 百分比系数法： 从系数法派生出来的一种方法， 是以百分数分不表示 评判要素的总体结构以及每个要素 等距量表 比率量表 12 绩效考评标准量表的设计 名称量表 等级量表 13 绩效考评标准设计原则 突出特点原则 简明扼要原则 定量准确原则 先进合理原则 二 行为导向型主观考评方法 1 排列法 排列法也称排序法，是绩效考评中比较简单易性行的一中综合比较的 方法。通常由上级主管按照职职员作的整体表现按照优劣顺序依次排列。 有时为了提升其精度，也能够将工作内容作出适当分解，分项按照优良的 顺序排列，再要求总平均的次顺序，作

18、为绩效考评的最后结果。 2 选择排列法 选择排列法也称交替排列法，是简单排列法的推广。选择排列法利用 的是人们容易发觉极端，不容易发觉中间的心理，在所有职员中挑出最好 的标杆，然后挑出最差的，把他们作为第一名和最后一名，接着在剩下的 职员中再选择出最好和最差的，分不排列在第二名和倒数第二名，依次类 推，最终将所有职员按照优劣顺序全部排列。 3 强制分布法 强制分布法也称硬性分布法。假设职员的工作行为和工作绩效整体呈 正态分布，表现分为好、中、差的一定比例关系。在中间的职员应该最多， 好的和差的应该是少数。它按照一定的比例，把职员强制分布到各个类不 中，一样分五类。 4 成对比较法 成对比较法也

19、叫配对比较法，两两比较法。差不多顺序是： 第一按照某中考评要素将左右参加考评的人员逐一比较，按照从最好 到最差的顺序对被考评者进行排序；然后再按照下一个考评要素进行两两 比较，得出本要素被考评者的排列次序，依次类推，通过汇总整理，最后 求出被考评者所有考评要素的平均排序数值，得到最终考评的排序结果。 三 行为导向型客观考评方法 1 关键事件法 关键事件法法也叫重要事件法。在某些工作领域，职员完成工作任务 中有效的工作行为导致了成功，无效的工作导致失败。重要时刻法的设计 把这些有效或无效的工作行为称之为“关键事件“考核者要记录和观看这 些关键事件，因为它们通常描述了职员的行为以及工作行为发生的具

20、体背 景条件。如此，在评定一个职员的工作行为时，就能够利用关键事件作为 考评的指标和衡量的尺度。 2 行为锚定等级评判法 行为锚定等级评判法也称行为定位法，行为决定性等级量表法或行为 定位等级法。它是关键事件法的进一步拓展和应用。它将关键事件和等级 评判有效地结合在一起，通过一张行为等级评判表能够发觉，在同一个绩 效维度中存在一系列的行为，每种行为分不表示这一维度中的一种特定特 定绩效水平，将绩效水平按等级量化，能够使考评的结果更有效，更公平。 行为锚定等级评判法工作步骤： 1）进行岗位分析，猎取本岗位的关键事件，由其主管人员作出明确简 洁的描述 2）建立绩效治理评判的等级，一样分为 59 级

21、，将关键事件归并为 若干绩效指标，并给出确切定义 3）由另一组治理人员对关键事件作出重新分配，把它们归入最合适的 绩效要素几指标中，确定关键事件的最终位置，并确定出绩效考评指标体 系； 4）审核绩效考评指标登记划分的正确性，由第二组人员将绩效指标中 包含的重要事件有优到差，从高到低进行排列 5）建立行为锚定法的考评体系。它的缺点是设计复杂，实施费用高， 费事费劲。优点是对职员的绩效考评更加准确。 3 行为观看法 行为观看法也叫观看评判法，行为观看量表法，行为观看量表评判法。 它是在关键事件发的基础上进展起来的。与行为锚定等级评判法大体接近， 只是在量表的结构上有所不同。它不是第一确定工作行为处

22、在何种水平上，而是确认职员某种行为显现的概率， 它要求评定者按照某一工作行为发生 频率或次数多少来对被评定者打分。如：从不（ 1分），偶然（ 2 分），有时 （3 分），经常（ 4分），总是（ 5分）。即能够对不同工作行为的评定分数相 加得到一个总分数，也可按照对工作绩效的重要程度给予工作行为的不同 权重，加权后再相加得到总分。 4 加权选择量表法 这种方法是行为量表法的另一种表现形式。具体的形式是用一系列的 形容性语句分不列在量表中，作为考评者的评定依据。在打分时，如考评 者认为被考评者的行为表现符合量表中所列出的项目，就做上记号，如划 “ V ” 或打“ X ”。 加权选择量表法的具体设计

23、方法： 1）通过工作岗位调查和分析，采取涉及本岗位人员有效或无效行为 表现的资料，并用简洁的语言作出描述 2）对每一个行为项目进行多等级（ 913 级）评判，合并同类项，删 除缺乏一致性和代表性的事项 3）求出各个保留项目评判分的加权分的加权平均数，将其作为该项 目等级分值。 四 结果导向型评判方法 1 目标治理法 目标治理体现了现代治理的哲学思想，是领导者与下属之间双向互动 的过程。目标治理法是由职员与主管共同协商制定个人目标，个人目标依 据企业的战略目标及相应的部门目标而确定，并与他们尽可能一致；以制 定的目标作为对职员考核的依据，从而使职员个人努力目标与组织目标保 持一致，减少治理者将精

24、力放到与组织目标无关的工作上的可能性。 目标治理法的差不多步骤 1） 2） 3） 2 战略目标设定 组织规划目标 实施操纵 绩效标准法 绩效标准法与目标治理法差不多接近 ,它采纳更直截了当的工作绩效衡 量指标 ,通常适用于非治理岗位职员 ,衡量所采纳的指标要具体、 合理、明确， 要有时刻、空间、数量、质量的约束限制，要规定完成目标的先后顺序， 保证目标与组织目标的一致性。 3 直截了当指标法 直截了当指标法在职员的衡量方式上，采纳可监测，可核算的指标构 成若干考评要素，作为对下属的工作表现进行评估的要紧依据。 直截了当指标法简单易行，能节约人力，物力和治理成本。运用时需 要加大企业基础治理，专

25、门是一线人员的统计工作。 4 成绩记录法 成绩记录法是新开发出来的一种方法，适合于从事科研教学工作的人 员，如对教师，工程技术人员等。因为他们每天的工作内容不尽相同，无 法用完全固化的衡量指标考量。 第三部分、 绩效治理系统的有效运行 一 对考评者加大培训内容 1）企业绩效治理制度的内容和要求，绩效治理的目的、意义，考评人 员的职责和任务，考评者与被考评者的角色扮演等 2）绩效治理的差不多理论和差不多方法，成功企业绩效治理的案例剖 析 3）绩效考评指标和标准的设计原理，以及具体应用中应注意的咨询题 和要点 4）绩效治理的程序、步骤、以及贯彻实施的要点 5）绩效治理的各种误差与偏差的杜绝和防止

26、6）如何建立有效的绩效治理运行体系，如何解决绩效治理中显现的矛 盾和冲突，如何组织有效的绩效面谈等 二 贯彻绩效治理制度的策略 1） 获得高层领导的全面支持：没有企业高层领导的支持，绩 效治理寸步难行。 2) 赢得一样职员的明白得和认同：应当吸取职员的代表参与 绩效治理制度的规划设计过程。 3) 寻求中间各层治理人员的全心投入 ：各层次的治理人员是 绩效治理活动的中坚力量。 三 绩效面谈 1) 拟定面谈打算 2) 收集各种与绩效有关的信息资料 (一) 面谈第一种分类 在绩效治理初期，主管与下属间为了确定业绩目 1) 绩效打算面谈： 标而进行的面谈， 在绩效治理活动期间，主管针对下属一段期间的

27、2) 绩效指导面谈： 表现进行指导的面谈。 在绩效治理末期，主管与下属针对本期绩效打算 3) 绩效考评面谈： 的贯彻执行情形进行的全面回忆、总结和评估面谈 4) 绩效总结面谈：在本期绩效治理活动完成之后，将考评结果反馈 给职员本人，以及为下一期绩效治理活动制造条件的面谈。 1) 2) 3) 4) (二) 面谈第二种分类 单向劝导式面谈：单向指导，缺乏沟通 双向倾听式面谈：双向交流 解决咨询题式面谈：针对实际咨询题进行面谈 综合式绩效面谈：对上述三种方式的综合 (三) 绩效反馈的差不多要求 主动性 能动性 针对性 真实性 及时性 (四) 绩效改进的方法 1 分析工作绩效差距 1) 目标比较法 :

28、 将考评期内职员的实际工作表现与绩效打算的目标进 行对比，寻求工作绩效的差距和不足的方法。 2)水平比较法：将考评期内职员的实际业绩与上一期的工作业绩进行 比较，衡量和比较其进步或差距的方法。企业外部坏境 横向比较法：在各部门或单位间，各职员间进行横向比较。 亠 查明产生差距的缘故 勺个人体力条件：性 心理条件：个性、态度、爱好、动机 企业外部环境：资源、市场、客户、对手、机遇、挑战 金业内谢:口事 3) 2 1) 2) 3) 智力、能力、体会、阅历 机、价值观、认识论 企业外邸环愫 心理煤舛T &性 态度兴fe,动札 fFrS昭.认识论 企业内部环境：资源、组织、文化、人力资源制度 .人力漏

29、制匮 1_、 3改进工作绩效的策略 预防性策略与禁止性策略 预防性策略是在作业前明确告诉职员应该如何行为。 禁止性策略是及时跟踪职员的行为，及时发觉咨询题予以纠正。 正向鼓舞策略与负向鼓舞策略 正向鼓舞策略要紧通过鼓舞手段，负向鼓舞策略要紧通过惩处手段 组织变革策略与人事调整策略 针对考核中反应出的咨询题，及时对组织结构、作业方式、人员配置 等方面进行调整。 绩效治理中的矛盾冲突与解决方法 1) 到夸奖 2) 组织目标矛盾：组织目标与个人目标冲突 主管自我矛盾：过松无法完成改进目的，过严阻碍关系 职员自我矛盾：职员一方面期望得到真实评判，另一方面有期望得 第四部分、绩效考评方法的选择与应用 一

30、绩效考评方法的选择 绩效考评方法的针对性 绩效考评方法的经济性 绩效考评方法的正确性 绩效考评方法的精确性 绩效考评方法的适应性 绩效考评方法的可行性 二 绩效考评方法的应用 （一）绩效考评中可能显现的偏误 分布误差：绩效结果理论分布与实际分布不相符 晕轮误差：由于某方面的特点掩盖了其他方面的特点 个人偏见：考核结果与考核者个人偏好有关 优先和近期效应：以最开始或最近绩效情形替代整体情形 自我中心效应：考评者按照自己对指标的曲解对下属进行考核 后继效应：对某人的考评结果受前一个被考者考评结果的阻碍 评判标准对考评结果的阻碍：不清晰、科学的评判标准阻碍结果准确 性 （二）如何预防绩效考评各种偏误

31、 以工作岗位分析和岗位实际调查为基础 从企业单位的客观环境和生产经营条件动身 绩效考评的侧重点应放在绩效行为和产出结果上 采纳 360 度考评 加大对考评者培训 重视绩效考评过程中的各个环节的治理 （三）360度考评 360度反馈评判可称为多源评估或多评判者评估， 不同于自上而下， 由 主管评定下属的方式。在此模式中，评判者不仅仅是被评判者的上级主管， 还能够包括其他与之紧密接触的人员，如同事、下属、客户等，同时包括 治理者的自评。它从不同层面的群体中收集评判信息的。其评判结果反馈 给被评判者，一方面，促使治理者全面地认识自己， 为职员的个人进展 （如 培训打算的指定）提供信息，促使其提升治理

32、技能和工作业绩，改善团队 工作； 客户 级 自我 同事 F属 1全方位 360度反馈评判的评判者来自于不同层面的群体， 对被评判者的了解更 深入、更全面，得到的信息更准确。运用多侧度的反馈评判能够减少个人 偏见及平分误差，评判结果更加准确。同时，职员对治理者的直截了当评 判上促进了职员参与治理，提升职员的中意度。 2基于胜任特点 胜任特点是指能将某一工作（或组织、文化）中表现优秀者与表现平 平者区分开来的个体潜在的深层次特点，它是工作行为设计的依据。在绩 效治理过程中仅强调工作产出（结果）的评判是不全面的，并没有涵盖绩 效的全部内容。而又专门难做到将工作行为指标量化。反馈评判的界定标 准不是合

33、格与否，而是区分表现优异者和平平者的胜任特点，360度反馈评 判要素的设计依据确实是各职位的胜任特点评判模型。 3评估者的匿名性 为了保证评判结果的可靠性，减少评判者的顾虑，一样采纳 名的方法。同时，为了使参与者能够客观地进行评判，还要进行专门的评 分方法训练。 4多侧度反馈 职员对自身的了解并不全面，自我知觉通常不准确。多侧度的反馈 能够关心个体调整自我知觉、自我评判和行为，增强个体的自我意识，提 升自我治理效能。 360 度反馈评判强调及时、客观的反馈， 能够促使被评判 者正确认识自我，改善行为表现。 5 促进进展 360 度评判的结果反馈中，均有个人进展打算和指导栏，这些咨询 意见和建议一旦被评判者同意，就能够促进个人的职业生涯进展。同时， 3 60 度反馈评判还能够增强组织的竞争优势， 有助于强化组织的核心价值观。 360度实施评判有 6 个环节： 组建评估队伍 对被选拔人员培训：如何向他人提供反馈和评估方法。 实施 360 度反馈评判 统计评分数据并报告结果 对被评判人进行如何同意他人的反馈的训练 治理部门针对反馈的咨询题指定行动打算， 实施，由其独立处理数据和结果报告。 1) 2) 3) 4) 5) 6) 也可请咨询公司协助