万科材料采购管理制度

1、万科材料采购管理制度篇一：采购制度对比目录篇二：万科甲供材管理制度甲供材管理制度1、目的为了保证甲供材的采购招标、到货时间、质量、零库存 及材料验收处于受控状态，便于公司及时了解各工地甲供材 的供给状况等情况。2、适用范围本制度适用于成都公司所属各项目。3、术语和定义、甲供材：合同中约定由甲方供给的材料及设备。、招投标领导小组：公司招标工作的决策机构，组成 人员为公司总经理、工程总监、设计部经理、财务部经理、 成本部经理、工程部经理、项目经理部总经理等。、零星采购：参见零星委托操作指引。4、职责、 工程管理部、负责甲供材供应商的考察。、撰写。、标领导小组。、 、负责合同交底。当甲供材合同执行过

2、程中出现问题，项目经理部要求工 程管理部负责检查甲供材合同的执行情况，反馈意见给项目 经理部及招投负责甲供材的技术标书编制、标书收入、技术 标书的评审、合同给予协助时，代表公司进行最后的协助处理。、 、负责组织相关部门对供应商进行评估。负责本制度的编写和修订及解释。、项目经理部、参与甲供材供应商的考察。参与甲供材技术标书的编制及评审。、 、 、 、负责标书发布前的甲供材统计工作。执行合同，组织甲供材进场。负责甲供材验收、移交。负责向工程管理部反馈甲供材的供给情况、质量情况。、成本管理部、参与甲供材供应商的考察。、负责编制、评审甲供材经济标书。、设计部、负责甲供材的定版定样。、参与甲供材供应商的

3、考察。、参与甲供材的技术标书编制及评审。 、参与甲 供材施工过程的质量控制。5、工作程序、招标阶段、设计部向工程管理部、项目经理部、成本管理部提交甲供材定版定样及技术要求成果。工程管理部组织项目经理部（设计部）、成本管理部进行供应商考察，形成考察报告，报公司招投标领导小组审批， 确定投标单位。项目经理部根据定版定样成果，组织并审核施工单位填写材料申请单，并向成本管理部提交审核意见。、执行阶段、项目经理部根据合同及工地实际情况，向供应商提交材料进场通知单，并组织供货。、 项目经理部现场工程师组织施工单位、监理单位、 供应商一起进行“四方”验收，并填写材料进场验收单。、项目经理部组织供应商将结算资

4、料准备齐全后报成 本管理部进行结算审批，若有移交给客服服务部或物业的材 料需办理材料移交单。、甲供材结算的办理参见变更结算操作指引。、甲供材必须保证零库存。6、支持文件、 变更结算操作指引 VKCD-WI-PR-001、 零星 委托操作指引 VKCD-WI-PR002、物资采购及工程招标管理规定VKCD-WI-PR009、材料申请单VKCD-QR-PR063、材料进场通知单VKCD-QR-PR060、材料进场验收单VKCD-QR-PR059材 料移交单VKCD-QR-PR062、 谈判记录 VKCD-QR-PR033篇三：万科招投标管理制度招投标管理制度一、招投标工作管理细则二、万科企业集团工

5、程招标管理办法三、万科企业集团房地产开发用地投标、竞拍管理办法四、施工总包单位竞标考察管理制度五、施工总包单位招投标管理制度六、监理单位考察、招投标管理制度一、招投标工作管理细则1、目的确保廉洁高效地选择到质优价廉的队伍及厂家的产品。2、范围造价超过十万元以上的工程及材料设备（四大公司指定 项目及可列入特急项目的除外）。3、程序及职责超过十万元以上，任何工程及设备材料的选择均需在正 式合同申报前半个月将操作具体计划上报给主管副总，经主 管副总认可后实施，以避免正式申报时考虑不周又无时间调 整的被动局面。对不需要做招投标的应向主管副总提前半个 月申请特殊处理，并详细说明理由。（1）队伍及厂家的入

6、围资格界定办法：主办工程师首先到政府行业主管部门了解本行业全面 情况，并根据政府主管部门所作的行业评比结果，经统计分 析整理出各材料及队伍的入围资格等，经工程部或配套部讨 论后报公司。建材要根据检测报告内的数据，由厂家承诺其产品所达 到的数值。（2）招投标过程：主办工程师根据公司批准的入围资格要求及设计销售 对材料性能品质的要求，推荐不少于三家入选单位参加招投在招标时必须请各竞标单位同时到场，参加有设计、主 办部门及预算各一人以上人员组织的招标会（必要时领导参 加）。并严格查验投标单位的营业执照、经营许可证、资质 等级证书及进沪许可证等。主体土建工程还需要查验核定承 接任务单。投标时要求各竞标

7、单位于标书规定日期内密封标底送 达预算部，非密封及过期者为弃权。开标时必须有设计、主办部门及预算各一人以上参加， 对各竞标单位标底进行开封评标的工作。主办工程师负责对各单位的投标情况做出可比性分析， 必要时应组织相关人员进行询标。（3）签约：签约按上海万科房地产有限公司合同（协义）审批表程序执行。主办工程师应附上招投标过程备忘，包括入围 资格描述、行业现状、企业数量及等级划分、 考察参加人员、 考察情况、招标开标参加人员名单等。（4）合同管理：合同正本我方保留不少于两份，一份在公司办公室存档，一份在预算部存档。预算部同时要保存乙方的营业执照、经营许可证、资质 等级证书及进沪许可证复印件，如非法

8、人签约应保存法人委 托书正本。（5）特急项目管理：由于正式合同的审批周期为两周时间，为一些特急项目需要，可按“特急项目管理细则”执行。4、相关文件：采购合同特急项目管理细则5、相关表单施工单位初选审批表监理单位初选审批表甲供材料（设备）入围资格上海万科房地产有限公司合同（协议）审批表（试行）附件1：万科房地产有限公司合同（协议）审批表（试行）NO注：本表格于6月15日开始正式执行。二、万科企业集团工程招标管理办法1. 目的为规范万科集团工程招标管理，维护招标单位的权益， 在保证项目质量、工期等要求的前提下，以合理低价选择最 满意的投标单位，制定本管理办法。2. 范围本管理办法适用于万科集团所属

9、各房地产公司。3. 职责（1）万科集团总部财务管理部成本管理组负责本管理办法的制订、修改、指导、解释、监督检查。万科集团所属各房地产公司进行招标工作的经办人员、 审批人员和其他责任人员负责贯彻执行本管理办法。4. 方法与过程控制（包括总则、合格承包商数据库、 招标工作程序、其他规定）总则本管理办法适用于集团所属各房地产公司的工程施工、监理、造价咨询委托的招标，其中金 额（工程造价）在 5万元以上（含5万元）的工程施工项目和所有工程监理、工程造价咨询委托必须实行招标选择 合作单位。工程招标应采用公开招标或邀请招标的方式，但 无论采取何种方式，都必须有三家以上的投标单位参与竞但下列情况除外：（1）

10、金额（工程造价）在 5万元以 下的工程可按照货比三家、合理低价的原则，经填报承包 商考察结果审批表，报公司招标工作小组批准后确定承包 单位；（2）某些已经过集团审批确定了长期合作伙伴关系的 工程；（3）某些地方政府垄断工程。 工程招标应遵循以下原则：全面招标原则：凡是符合招标条件的工程项目都要以招 标方式确定承包单位；整体招标原则：禁止将项目肢解或化整为零， 规避招标。事前预算原则：施工类工程在招标前，应先根据施工图 预算编制标底；不提倡在无标底的情况下。进行费率招标。资质审查原则：所有投标单位都要经过严格的资质预 审，符合项目要求的投标单位才有资格参加项目投标。合理低价中标原则：选择的中标单

11、位应是在满足招标综合要求的前提下，报价较低且合理透明公正原则：整个招标过程务必有充分的透明度，各部门间积极配合、全面沟通、信息共享、杜绝暗箱操作。保密原则：要做好标底、投标文件、评标、定标等内容 的保密工作，以防影响招标的公正与效果。招标管理机构及职能划分I招标管理机构公司应设立招标工作小组，招标工作小组是公司招标工 作的决策机构，小组成员至少包括：总经理（可作授权）、 副总经理或总监、成本管理部经理、工程管理部经理、项目 部经理等；招标工作小组组长由一线公司任命；招标小组对 定标起集体决策的作用。工程招标的执行部门主要包括工程管理部与成本管理部，两部门应分设招标职能岗位， 负责招标工作的具体操作。n职能划分工程管理部的主要职能：投标单位资质预审，建立合格 承包商数据库，编制招标文件，发标，评技术标，控制整个 招标工作进度，并负责招标资料的收集、