人力资源管理教程期末重点

1、人力资源管理教程期末重点含义题 工作生活质量：一是指一系列客观的组织条件及事实上践，包括工作 的多样化、工作的民主性和工人参与治理的程度，以及工作的安全性。二 是指职职员作后产生的安全感、中意程度以及自身的成就感和进展感。工作设计：是指对工作完成的方式，完成一项工作所需要从事的任务， 以及该工作在企业中与其他岗位的关系进行界定的过程。人力资源打算：一个国家或组织科学的推测、分析自己在变化环境中 的人力资源的供给和需求情形，制定必要的政策和措施以确保自身在需要 的时刻和需要的岗位上获得各种需要的人才 （包括数量和质量两个方面 ）并 使组织和个体得到长期利益的过程。真实工作预览：指企业在使用各种方

2、法来吸引工作申请人的同时让申 请人了解不行的一面，以便使申请人对组织的真实情形有一个全面的了解。 （公司不应该只暴露公司好的一面，同时应该让申请人了解公司不行的一 面）绩效治理：通过对职员的工作进行打算、考核、改进，最终使其工作 活动和工作产出与组织目标相一致的过程公平理论的含义与类型：含义指的是职员对自己在工作中的投入与自 己从工作中得到的结果两者之间的平稳。类型：外部公平、内部公平、职员个人公平、过程公平 工作评判：按照各种工作中所包含的技能要求、努力程度要求、岗位 职 责和工作环境等因素来决定各种工作之间的相对价值。职业生涯的内涵：一个人在其工作中所经历的一系列职位、工作或职 业，以及有

3、关的价值观、态度、愿望等的连续性经历的过程组织社会化：是指个体为了适应所在组织的价值体系、组织目标和行 为规范而调整自己态度和行为的过程。实质是职员个体融入组织内部的过 程，或者讲是职员适应工作环境和组织角色的一种调试过程。解答论述题直线经理与职能经理的分工：职权是指制定决策、下达命令和指挥不 人工作的权益。在企业治理中，职权分为直线职权和职能职权。拥有直线 职权的经理人确实是直线经理人，拥有职能职权的经理人确实是职能经理 人。直线经理人拥有完成生产和销售等实际业务的下属，有权直截了当指 挥其下属的工作。因此，直线经理人需要负责完成组织的差不多目标。职 能经理人不拥有完成生产和销售等实际业务的

4、下属，他们只是负责协助直 线经理人完成组织差不多目标。直线经理人的人事治理职权包括指导新进 企业的职员、训练职员把握新的技能、分派适当的人员担当适当的工作、 负责关心下属职员改进工作绩效、培养职员合作的工作关系等等。当公司 规模专门小时，直线经理人能够独立完成上述工作，相反则需要认识职能 部门的协助、人力资源治理的专业知识和具体建议。工作分析的作用：（1）聘请和选择职员：人力资源打算、识不内部劳 动力、市场、聘请、选择、安置、公平就业机会、实际工作概览； （ 2）进 展和评判职员：工作培训和技能进展、角色定位、职员前程打算、绩效考 核；（3）薪酬政策：决定工作的酬劳标准、确保同工同酬、确保工作

5、酬劳 差距公平合理；（4）工作和组织设计 :工作设计以提升效率和鼓舞、明确权 责关系、明确工作群之间的内在联系 笔记上：人力资源规划、 聘请、任用、绩效考评、薪酬设计、职员职业生涯规划工作设计的要紧内容：工作内容、工作职责、工作关系的设计 工作内容的设计是工作设计的重点，一样包括工作广度、工作深度、 工作的自主性、工作的完整性以及的工作的反馈五个方面； （ 2）工作职责 设计要紧包括工作的责任、权益、方法以及工作中的相互沟通等方面； （3） 工作关系设计则表现为岗位之间的协作关系、监督关系等各个方面。工作设计需要考虑的因素： （1）法律因素：工作设计必须满足国家有 关法律法规的要求；（2）人力

6、资源因素：是指在工作设计时要考虑到能找 到足够数量和质量的合格人员； （3）职员的需要：职员需求的变化是工作 设计持续更新的一个重要因素。传统的科学治理方法和人际关系方法的侧重点霍桑试验：（1）.时期：照明实验、福利实验、群体实验、访谈实验、 态度试验；（2）群体实验中得到了“非正式群体”的概念； （ 3）结论：工 人是社会人，不是经济人，即工人除了物质需要外还有社会心理方面的要 求。企业中存在着非正式组织。生产率要紧取决于工人的工作态度以及他 和周围人的关系。人力资源战略模式诱因战略的特点： （1）强调对劳工成本的操纵； （ 2） 职员的工作职责明确； （3）富有竞争力的薪酬水平（ 4）薪酬

7、与绩效联系紧 密（5）职员关系比较简单人力资源需求推测的阻碍因素：技术变化、消费者偏好变化、购买行 为、经济形势、企业的市场占有率、政府的产业政策等人力资源供给推测的作用： （1）检查现有职员填充企业中估量的岗位 空缺的能力（2）明确指出哪些岗位上的职员将被晋升、 退休或者被辞退 （3） 明确指出哪些工作的辞职率、开除率和出勤率高的专门或者存在绩效、劳 动纪律等方面的咨询题 （4）对聘请、 选择、培训和职员进展需要做出推测， 以及能够及时的为工作岗位的空缺提供合格的人力补给聘请收益指什么：指的是聘请过程中的各个环节选择后留下的职员的 数量，留下的数量大，我们就讲聘请收益大；反之就讲聘请的收益小

8、。真是工作预览的优点： （1）展现真实的以后工作情形能够使工作申请 人第一进行一次自我选择，判定自己与这家公司的要求是否匹配。另外， 还能够进一步决定自己能够申请哪些职位，不申请那些职位，这就为日后 减少理智奠定了良好的基础； （ 2）真是工作预览能够使工作申请人清晰什 么是能够在那个组织中期望的，什么是不能够期望的； （3）这些真实的以 后工作情节能够使工作申请人及早做好思想预备，一旦日后的工作中显现 困难，他们可不能回避难题，二是主动设法解决难题（ 4）公司向工作申请 人全面展现以后的工作情形会使工作申请人感到组织是真诚的，能够信任 的 笔记上：职员能够自我选择，减少离职；提升职员的中 意

9、度；让职员主动的面对困难，提升职员对组织的信任度 聘请遵循的原则：（1）申请书和个人简历必须按照规定的时刻递交给 聘请部门，以免造成丢失； （ 2）每个申请人在聘请过程中的某些重要活动 必须按时记录；（3）组织应该及时对申请者的工作申请做出书面答复，否 则会给申请人造成该组织工作不利或傲慢的印象； （4）申请人和雇主关于 就业条件的讨价还价应该以公布的聘请规定作为依据，并及时记录； （5） 没有同意组织提供的雇佣条件的申请者的有关材料应该储存一段时刻 职员测评的可靠性与有效性 推测检验法的工作步骤： （1）开展工作分析，收集有关工作的信息， 编写工作讲明书和工作规范，确定与工作绩效紧密有关的个

10、人属性和工作 技能，以及绩效标准； （2）选择测评的形式；（ 3）对工作申请人进行实际 测试；（4）不考虑测评结果，而是按照过去的聘请方法制定录用决策； （5） 新职员在企业的工作时刻差不多到了能够按照目前绩效推测其长期绩效的 时候，衡量他们的工作绩效培训需求的循环评估模型解决的三层次咨询题：所谓的循环评估模型 是指关于职员培训需求提供一个连续的反馈信息流，以便周而复始的估量 培训的要求。循环评估模型需要解决以下三个咨询题： （1）组织分析：组 织分析是指确定组织范畴内的培训需求，以保证培训打算符合组织整体目 标与战略要求。组织分析包括企业的战略目标分析、企业的内部资源分析 和企业的氛围分析；

11、（2）绩效分析：是指考察职员目前的实际绩效与理想 的目标绩效之间是否存在偏差，然后决定是否能够通过培训来矫正偏差。 在这一过程中，需要完成三项工作：第一，开展绩效评估，发觉绩效偏差； 第二，进行成本价值分析；第三，认定“能不能”和“肯不肯”的咨询题。 （3）任务分析：人物分析的目的在于通过分析职员达到理想的工作绩效所 必须把握的技能和能力，从而确定培训的内容。任务分析包括四个步骤： 选择待分析的工作岗位、描述出任务及清单、确保任务差不多清单的可靠 性和有效性、由关键任务引出的知识技能或能力的分析在对培训项目的结果进行评判时，需要研究的咨询题：第一，职员的 工作行为是否发生了变化；第二，这些变化是不是培训引起的；第三，这 些变化是否有助于组织目标的实现；第四，下一批受训者在完成相同的培 训后是否会发生相似的变化。职业锚的特点：职业锚是个人在工作过程中逐步形成的能力、冬季和 价值观的总和。特点： （1）职业锚是能力、动机、价值观的整合。它不仅 仅重视能力、动机、价值观等诸多因素中的某一方面，还强调这些因素的 相互作用和逐步整合； （2）职业锚是以个体多年的工作体会为基础的。个 体只有在获得工作体会后，才能对自己的职业选择的和适度做出更准确的 判定，才能锁定自己稳固的、长期的奉献区和进展区； （ 3）职业锚是不能 推测