流程化管理与商业银行的实践7

1、流程化管理与商业银行的实践目前我国各商业银行正掀起一股打造流程银行的学习热潮，然而，对于传统的部门银行 而言，通往流程银行的路毕竟还很长。如何在商业银行中准确地去实践流程化管理是关 键所在，本文介绍了民生银行在此方面的实践，希望这些经验之谈能对其它银行有所启 发。上世纪 80 年代，欧美国家的商业银行在充分借鉴工业生产企业管理创新成果的 基础上，率先在银行业推动了以流程再造为核心的管理体制改革。改革的结果是建立了 面向市场、以客户为中心的系统化业务流程，确立了扁平化、集中化、垂直化、专业化 的组织体系，实现了前、中、后台分离及类似工业企业的一体化流水线作业的流程化管 理模式。今天，国内商业银行

2、面临着资本约束、利率市场化、金融脱媒、客户需求变化， 以及市场开放下的激烈竞争等等金融环境的剧变，这些外生的强变量将深刻地影响着国 内商业银行的发展命运，而传统的经营管理模式无论作出怎样的修补都不可能承载和化 解这些变化。正是基于这样的背景，“流程银行”被提上了改革日程。为什幺要建立流程银行2005 年 10 月，银监会刘明康主席首次提出，当前几乎所有中资银行业务流程都 存在重大弊端，仍只是“部门银行”，而不是“流程银行”，导致针对客户需求的服务、 创新和风险防范等受到人为的限制，出了问题部门间相互推卸责任，难以查处，因此， 应努力改革银行的组织结构和业务流程。事实上，最近几年，监管部门无论在

3、推动国有 商业银行股份制改革，还是督促其它中小银行转换经营机制上，都反复提到要尽快实施 机构改革，重建经营管理体制。而“流程银行”的提出，足见监管当局对国内金融发展 形势和对当前商业银行改革走向的深刻把握。可以说，建立“流程银行”在政策导向上 具有十分现实而深远的意义。市场开放迫切需要解决国内商业银行整体竞争力不强的问题。 同质化竞争是粗放式经营普遍存在的现象，当前，国内银行竞争力较弱的一个突出表现就是同质化竞争， 不具备与银行自身资源和特点相适应的竞争能力，其背后是传统的经营管理模式。银行 发展的一般规律表明，随着市场的深化和竞争的加剧，产品服务在银行竞争中的地位日 益弱化，而内部的经营管理

4、流程成为银行确立竞争优势的主要因素，并进一步强化银行 在产品服务方面的竞争能力。外资银行的核心优势是基于功能完善的业务流程的高度差 异化的产品服务能力、定价能力、风险控制能力、成本优化能力和内部运作效率，这些 潜在竞争力正是目前国内银行最明显的“短板”，也是与外资银行最大的差距。因此， 提出建立“流程银行”，在国内银行市场即将实现完全开放的今天显得尤为关键，只有 彻底的流程再造才能使国内商业银行逐步建立现代银行经营管理体制，提升整体竞争能 力。通过流程化管理切实解决国内银行运营效率和成本控制能力低下的问题。目前， 国内银行的经营管理基本上还是围绕“部门银行”的传统体制来运行。“部门银行”遵 循

5、传统的分工理论，以银行自我管理为中心，按照职能分工构建内部组织体系，往往造 成流程分割。在金融竞争日益市场化、金融产品日益复杂化和组合化、客户需求日益个 性化的发展趋势下，原有的“部门银行”体制就越来越不能适应竞争的变化，对客户需 求的响应和调动内部资源的能力都受到体制阻隔，流程冗长，效率低下，不能依据客户 或管理的性质差异提供有区别的服务。同时，庞大的分行系统、大量的职能重合，以及 部门之间由于资源或权力占有的协调不畅，都会形成过高的交易费用和经营成本。再造 流程，建立面向市场、客户导向的组织结构体系，可以使原本分割于不同部门的流程， 按照最有利于满足客户需求和创造客户价值的营运流程重新设计

6、和组装，重建完整的业 务流程，实现内部运营的高效率，最大限度地简化流程和节省成本。通过流程化管理解决国内银行风险管理能力低下的体制性问题。 银行风险管理存 在三个层面：一是前提，二是基础，三是方法。前提是公司治理结构，方法是风险计量 等技术运用水平，基础是内部管理流程。公司治理和管理技术正在逐步改进，而管理流 程改革相对滞后，并且由于牵涉面更广、设计更复杂，因此显得更为艰巨和重要。传统 的“部门银行”体制呈现出部门之间、总分行之间的权力分割和资源割据，容易造成内 部人控制和风险监管虚化，风险问责不落实等问题，实践中往往表现为“风险最大化” 或“风险逃避”，最终是总行失去对风险的控制。银行业的开

7、放和竞争的加剧，将促使 国内银行面临比过去更为复杂的风险控制环境，包括信用风险、市场风险、操作风险以 及各种组合化的风险都将对现行的风险管理能力及其组织体制构成极大的冲击，这也是 监管部门极力强化风险监管，在讨论合规风险时提出“流程银行”建设的一个主要缘由。 因此，建设扁平化、集中化、专业化的“流程银行”组织模式，辅之以高效的信息管理 平台，通过精简管理层次、优化资源配置、集中后台处理等，能够从根本上改变国内商 业银行风险管理的制度不足， 在制度层面上基本解决银行风险控制的问题。目前国内商业银行在“流程银行”建设方面的探索外部竞争环境的变化以及监管部门的政策导向， 促使国内商业银行开始认真思考

8、 传统“部门银行”体制的弊端，并加快了流程再造和组织结构重组的进程。按照业务条线垂直化管理的要求建立战略单元的管理模式。不少银行实施了业务条线化管理的战略单元（ SBU）体制。一些股份制改革的国 有商业银行根据业务部门系统化管理职能的特点，建立以管理流程为主线的多个业务单 元，实行从服务内部客户到服务外部客户的服务流程体系和以独立核算为核心的绩效考 核体系。例如，工商银行按照资产、零售、新兴三大业务板块改造其上海分行的业务管 理体制。中国银行对一级分行业务线和产品线进行改革，目前，其部分分行已经初步建 立了公司业务战略单元和理财业务战略单元。股份制银行中，已有交行、招商、浦发、 民生等针对银行

9、卡、网上银行、中小企业等新兴业务按照利润中心的原则建立了集中经 营的战略单元，兴业银行也提出要按照“流程银行”理念尽快调整组织架构，加快零售 银行总部建设。推行扁平化管理，精简管理层级。扁平化管理是流程银行的重要特征，通过减少管理环节，提高价值链管理效率， 以实现贴近市场、快速应变、增强战略和管理执行的能力。其中，国有商业银行主要是 实行二级分行对城区各分支机构和网点的直接管理，比如，中行取消了原城区管辖支行。 深发展在新桥进入后取消了分管副行长管理层级，建立从总行信贷风险执行总监到分行 或业务线高级信贷主管的授信垂直业务线。招行、民生等银行通过建立授信、稽核等区 域管理中心贴近或连接市场，实

10、现垂直化管理。推行集中化管理，实现前中后台分离集中化管理是国际银行业普遍采用的管理模式， 通过对大量占用人力和时间的各 种单证、会计业务处理实行后台流水线作业，对风险控制、不良资产管理等集中到总行 或区域管理中心集中控制，极大提高了业务管理效率，降低了风险并减少了运营成本。 目前，国内银行也开始借鉴国际银行业的先进经验，加强对资金清算、单证、放款、资 金配置、授信等进行集中化、专业化的运作管理。比如，民生银行较早实现对会计业务 的集中后台处理，使前台集中精力开展营销服务。工行上海分行统筹后台管理，各个支 行主要成为营销部门。 2004 年下半年，工行成立独立于分行管辖之外的内审局及分布在 各地

11、的内审分局，由总行直接领导。而招行早在 1999 年就在总行层面设立了“单证处理 中心”这一独立运作的二级部门，集中处理深圳本地和异地中小规模分行的国际结算业 务。此外，各主要银行都已按照单中心或多中心模式基本实现了全行的数据集中管理。依托科技信息平台建设，构建差异化流程。流程再造的一个核心理念是一切按照客户服务的需要， 建立最有价值和有区别的 流程。目前，各家银行都在加快流程的重建，主要是剔除低价值的操作环节，对过去相 对繁琐的管理环节进行精简，尤其是信贷审批、业务操作等环节，建立质量控制和问责 制度。比如，对零售业务按照客户价值不同进行渠道分流，分别实行标准化服务和定制 化服务，对公司客户

12、实行团队营销，针对小企业和大公司客户的不同特点采取不同的审 批流程等，提高了流程效率和差异化服务的能力。在部分流程的设计上采用并行方式， 改变过去顺次作业的做法，比如，产品研发和信用评估同步、市场开发与风险调查同步 等。同时，经过重新设计、梳理后的流程在新的 IT 架构中得到了初步的运用，进一步推 动国内银行向模块化、集约化管理推进。民生银行在建设“流程银行”方面的实践民生银行是国内商业银行中较早提出并实施业务和管理流程再造的银行， 并在其 最新的年报中明确将全力推进“流程银行”建设作为今年的工作重点。而从已披露的情 况看，民生银行在流程化管理方面确有诸多创新之点，具有一定的特色。按照其行领导

13、 的表述，民生银行实施“流程银行”改革的基本思路是，重新整合民生银行的市场资源与资本资源，以客户为中心，打造全新的商业模式和管理流程，从制度和流程上完成业 务与收入结构、产品与客户结构、团队与组织结构的三个重大战略转型。其具体改革架 构如下：“流程银行”建设的总体原则。构建面向市场、以客户为导向的业务管理流程及其组织结构，组织和流程设计从 客户需求出发，实现前中后台分离并形成相应的经营管理单元。前台负责外部客户的营 销服务，为利润中心；中台负责资产负债管理和风险管理，为前台服务，解决风险控制 和资源配置的问题；后台主要负责集中化的业务处理，以及人力资源支持和信息平台支 持。中后台在进一步完善独

14、立评审制度、独立稽核制度和集中化不良资产清收制度的基 础上，按照成本中心的模式实行集中化管理。三大板块共同构成以客户服务为中心的完 整的全覆盖流程体系。构建市场营销体系，逐步实现事业部管理模式。前台直接面向市场和客户，打造公司业务和零售业务两大业务板块的营销体系， 并分别成立业务发展委员会，协调资源分配及业务推动进程，按照管理流程设计产品部 门，实行专业化营销。公司业务单元进一步按照产品和业务细分为公司业务、小企业业 务、贸易融资业务和投资银行业务，建立各业务线营销服务的全流程管理。目前，小企 业业务已建立事业部制，实行工厂化的信贷管理模式。其它业务板块正在按照专业化营 销和专业化管理的要求进

15、行改革，最终是要形成独立核算的事业部模式。零售银行业务 单元的银行卡和电子银行已按照事业部制运行，零售业务部正在加快事业部管理模式的 改革。目前，民生银行在广州和深圳分行试点公司业务集中经营改革的基础上，已经在 全行各分行推行公司业务集中经营改革。集中经营改革的主要思路是将原有支行下的公 司业务职能全部集中到分行，变以支行为单元的公司业务体系为以分行为单元的公司业 务体系。组建分行公司业务管理部，负责分行公司业务市场规划、产品和信息支持、考 核激励等。按照区域金融的特点和分行的经营特色组建若干行业金融部或行业中心，原 有公司业务人员按照自身的业务专长和全行改革的需要分配到各行业金融部，组建专业

16、 化的销售团队。而支行转变为零售业务的一个主要分销渠道，负责营销、服务和结算。通过集中化经营实现公司业务的客户整合和客户经理整合。公司业务按照区域授信政策 制定科学的市场规划，明确市场定位、目标客户，进行专业化营销，逐步形成区域特色。 在风险管理流程上，实行风险经理与客户经理双线、并行调查制度，以规划为指导，开 展有针对的营销和客户调查，减少盲目营销。风险经理参与授信贷前调查，实现风险控 制前移。区域评审中心开展专业化评审，使评审效率提高，并切实简化管理流程。构建资产负债管理体系和全面风险管理体系， 逐步形成专业化的资源配置和风险 管理制度。中台主要履行资源配置和风险管理两大功能， 形成资产负

17、债管理体系和风险管理 体系两大管理板块。资产负债管理体系设立资产负债管理委员会，下设资产负债管理、 财务管理和资金交易三大部门。资产负债管理部门负责流动性管理、资金内部定价和配 置，以及资产负债的组合管理。财务管理部门负责财务控制和财务资源配置。资金交易 部门负责按照组合管理和流动性管理计划开展资金交易。风险管理体系设立风险管理委员会， 并设有授信、 监控、合规审查和稽核等部门， 负责全行的风险政策制订、风险评估和风险监控。 2002 年民生银行首次实行独立评审制 度，经过几年的探索和完善，基本实现了独立和专业化的评审机制，以及深入一线的垂 直化管理体系。独立稽核制度也于 2004 年正式建立

18、，逐步形成了专业化、多线条、独立 的内部审计体系。 2005 年新成立专门的法律合规部门，履行合规风险的全程监控职能。构建信息技术和后台运营支持体系，逐步建立强大的信息管理、人力资源和后台 业务处理的集中化综合运营平台。建设“流程银行”必须以集成化的信息管理技术为基础，运用信息技术的优势实 现新流程的程序化、模块化控制，并为各业务和管理线提供高质量的信息产品，提高决 策科学性。民生银行在国内银行率先实现了数据大集中，并在 2002 年开始其称之为“八 大系统”的信息化建设，提出数字化管理战略。从了解的情况看，民生银行已完成了管 理会计、客户信息管理、会计后台处理、非现场稽核、对公信贷风险管理等十多项信息系统的开发、上线和改造，以及企业级数据仓库的建设，初步构成了该行相对完整的信 息化管理体系。目前，民生银行的信息技术与后台运营支持体系涵盖了科技开发、业务系统和管 理信息