班组长培训手册

1、2021-5-61 sdf 第一部分：工作督导 job instruction 2021-5-62 2021-5-63 领班的5项基本技能 1.工作知识； 2.工作职责； 3.改善方法的技能； 4.领导团队的技能； 5.工作督导的技能。 l本部分培训内容的重 点在于怎样掌握工作 知识，以及明了自己 的工作职责； l工作职责和绩效指标； l工作督导的方法； 2021-5-64 现场管理基本概念 l现场管理是制造业的基础管理； l制造业的效益在于现场的效益； l现场是推行工业工程的基础； l现场管理的主要领域：生产进度控制、现场 物流控制、产品质量管理、设备和工具管理、 工艺改善和降低制造成本；

2、l现场管理的主要工具和方法：5s、全面质量 管理（tqm）、全员生产力保养（tpm）、 工业工程（ie）、精益生产（lp）、目视管 理。 2021-5-65 流程/程序分析操作 l确定自己班组所在的 工序； l按流程图的要求，描 述自己所负责的工艺 流程； l指出经常影响流程效 率的“瓶颈”； 2021-5-66 2021-5-67 总结 l工艺流程 l运作流程 l流程绩效指标（kpi) l瓶颈环节 l流程的层次 2021-5-68 现场管理的要素(4m1e) 人机 料法环 2021-5-69 提高效率提高效率 消除浪费消除浪费 2021-5-610 1.过量生产的浪费 2.等待时间的浪费 3

3、.运输（搬运）的浪费 4.库存的浪费 5.过程（工艺过程）的浪费 6.动作的浪费 7.产品缺陷的浪费 现场管理中的浪费 2021-5-611 现场管理的目标（qcdpsm) l质量 l成本 l交货期 l效率（生产力） l安全 l士气 2021-5-612 管理资源、目标与管理项目的关系 5s活动技术管理材料管理设备管理 人力资源 管理 资源别 管理项目 全员参与活 动 士气 安全管理安全 效率管理效率 生产管理交期 成本管理成本 质量管理质量 目标类 管理项目 环境方法材料设备人力 方法 系统 2021-5-613 现场管理5w2h lwhy lwhat lwhere lwhen lwho l

4、how to do lhow much l目标和目的 l应该做些什么，以及排序 l在何处，哪些部门 l何时开始，何时结束 l谁去做，谁负责，谁协调 l怎样做 l需要多少资源（人力，物 力，资金） 2021-5-614 班组长现场管理内容 现场管理原则现场管理原则 现场、现物、现象现场、现物、现象 现场治理 8s和目视管理 现场日常管理现场日常管理 进度、质量、库存进度、质量、库存 现场改善现场改善 ie/tpm/tqm 2021-5-615 班组长一天的工作计划 上班 至1010：0000 1. 提前15分钟上班 作为管理人员，必须根据早会准备时间和设备准备所需要的时间提前上班， 同时起到身先

5、士卒的表率作用； 2. 早会 集合班组成员，点名后互相问候。总结昨天的工作，安排今天的工作，强调 今天工作的重点和注意事项，比如某道工艺或者某个突出的质量问题； 3. 设备和工装夹具状态检查和确认 按标准操作程序检查设备和工装夹具，如果发现异常，立即排除； 如果无法 自行解决，立即向有关部门汇报，并同时知会上司； 4. 根据当日的订单，检查物料准备状况 核对上一班次预留的物料以及当日物料供应时间，确认物料状态正常； 5. 现场巡视 l 作业观察：检查操作是否按计划和标准进行； l 作业的安全状态检查； l 质量状态初检； l 在此确认当日生产所需物料准备状况。 2021-5-616 班组长一天

6、的工作计划 10：00 12：00 6 向上司汇报生产状况，以便汇总车间的整体生产进度； 7 处理后勤方面的事项； 8 生产开始后一小时到二小时内，检查生产的进度、产品质量等；发现问 题立即采取必要的措施和对策； 9 出席车间或者更高级的会议（视情况而定）； 10 对当日所布置的重点事项开始检查，重点在于工艺标准执行的情况； l 试制产品； 工艺变更； 生产进度； 质量异常。 11 质量异常情况的搜集和反馈； l 通常早上spc过程已经结束，分析质量异常情况； l 设备运行状态复检； 对新员工重点巡检。 12 关闭设备，做好全体班组 2分钟清洁，包括设备和作业区； 13 午休 2021-5-6

7、17 班组长一天的工作计划 13：00 18：00 14 提前 5 分钟召集全体班组成员，简单总结上午的生产计划完成状况； l 是否完成预定计划，如果否，制定对策； l 是否出现质量异常，如果有，制定对策； l 检查设备和工装，如果有故障，确认已在午休时间段维修完毕。 15 如果上述内容不能在5分钟内完成，比如质量异常是由于员工对工艺过 程掌握不熟练，则迅速决定是否需要作现场演示，作为现场培训； 16 如果没有上述步骤，可以开始下午的现场巡查； 17 核对生产进度； 18 核对下午所布置的工作进度状况； 20 确定工艺过程被正确无误地执行； 21 质量异常情况搜集和反馈；过程控制统计； 22

8、如果发生异常，制定对策； 23 做好交接班工作； 填写生产报表； 填写有关物料的记录； l 填写设备和工装的状态记录。 24 交接； 2021-5-618 班组长的目标管理 l适当的目标周期，一 般以短期的目标为主， 不超过两周时间最合 适； l目标不能过高，也不 能太低，在现有的基 础上，保持适当的提 高最合适； l目标达成后要及时标 准化。 生产目标生产目标 生产目标就是按计划生产目标就是按计划 或者按订单准时交付或者按订单准时交付 质量目标质量目标 质量目标就是企业质量目标就是企业 制定的各项质量指标制定的各项质量指标 库存目标库存目标 库存目标就是现场库存目标就是现场 最低的在线库存量

9、最低的在线库存量 分解目标 管理目标 2021-5-619 班组长在线库存管理 每天在开始生产以前每天在开始生产以前 核对当天所需要的物料核对当天所需要的物料 提高和保持一检合格提高和保持一检合格 率，控制次品的发生率，控制次品的发生 经常实施整理整顿经常实施整理整顿 不让无用的物料堆积不让无用的物料堆积 坚持6s 控制每天的 物料 l如果现场需要存放物 料，做好物料的台帐 管理； l不合格品控制流程； 2021-5-620 物料看板 l物料看板是简单易行 的目视化管理方法； l物料看板的内容包括： 1.当日生产需要的物料 的状况； 2.缺料记录和跟催的时 间； 3.内部物料调拨记录。 物料看

10、板物料看板 日期车 间 工 序 工 单 号 物 料 状 况 缺 料 状 况 到 达 时 间 调 拨 记 录 紧 迫 性 2021-5-621 班组长进度管理 每天在开始生产以前每天在开始生产以前 核对当天计划核对当天计划 每天交接的时候，要每天交接的时候，要 登记延误订单的数据登记延误订单的数据 并且公布每天没有按并且公布每天没有按 计划达成的生产量计划达成的生产量 制定切实可行的制定切实可行的 挽回计划挽回计划 作业测定 生产力保养 tpm l为了有效的控制生产进 度，班组长每天主要的 工作日程就是详细核对 当日的生产计划，其中 最重要的是物料准备状 况、设备和工具状况、 人员出勤率等和生产

11、有 直接关系的事项； l由于订单变动和其他任 何突发因素，所以现场 的进度经常波动，班组 长的一项重要职责就是 挽回延误的生产交期； l（基本的排程知识） 2021-5-622 班组长工艺过程管理 减少不必要的搬运减少不必要的搬运 合并和取消不增值合并和取消不增值 的作业岗位的作业岗位 缩短加工周期缩短加工周期 作业测定 控制生产 节拍 l详细研读作业指导书； l培训员工掌握作业指导 书的内容，坚持不掌握 不上岗的原则； l学会观察和记录工位的 有效加工时间； l研究工艺过程的增值点； l减少搬运； l控制在线的物料和半制 品； l及时发现质量问题，并 且给与纠正。 2021-5-623 班组

12、长现场质量管理 首先要注意的是首先要注意的是 物料质量物料质量 其次要留意的是其次要留意的是 机器、工装、夹具机器、工装、夹具 的状态和完好的状态和完好 接着就是员工操作接着就是员工操作 技能是否合乎质量技能是否合乎质量 的要求的要求 qc 手法 iso 程序文件 l班组长现场质量管理 首先要做到表率的作 用。班组长对质量管 理的态度，将直接影 响所属的员工； l班组长要对员工灌输 质量意识； l班组长要熟练掌握qc 手法。 2021-5-624 缺陷检查表 l适用范围：收集、整 理、记录和组织数据。 可以根据实际需要自 行设计表格的内容。 缺陷类型缺陷类型 总计总计 时间时间 缺陷缺陷 1

13、1 缺陷缺陷 2 2 缺陷缺陷 3 3 其他其他 总计总计 2021-5-625 柏拉图分析 l适用范围：柏拉图也叫做 排列图，适用于找出主要 的质量问题，以便确定质 量改进的项目和改进效果； l柏拉图的构成：由两个纵 坐标，一个横坐标，按高 低排列的矩形，和一条累 积的百分率曲线所组成。 2021-5-626 柏拉图应用步骤 l确定分析对象； l确定质量问题的分类； l确定数据收集的周期； l收集数据，列表记录每个 项目发生的数量； l整理数据。列表汇总每个 项目发生的数量，按数量 大小，由大到小，计算各 项目的比率与累积百分比； l确定质量改进项目。 l柏拉图还可以用于寻 找问题的原因、以

14、及 决定问题的权重； l柏拉图不但是质量管 理的工具，也是帮助 决策的工具。 2021-5-627 控制图 l适用范围：控制图运 用于工序的能力控制， 帮助理解数据分布的 规律； l控制图的计算原理是 标准方差，是以概率 分布作为对象的统计 工具。 l（重点控制图讲解） 2021-5-628 因果分析图(魚骨图) l适用范围：因果分析 图提供了一种判断问 题原因的系统方法。 由于是日本教授石川 罄发明了这一方法， 因此也被命名为石川 图； l因果分析图经常和头 脑风暴方法一起使用； l5why问题（主体？发 生了什么？位置？ 时 间？ 为什么？方式？） 2021-5-629 因果图应用步骤 l

15、确定待分析的质量问题，将其写 在图右侧（椭圆或者方框），划 出主干箭头指向右端； l确定影响该质量问题的因素，可 以按人、机、料、法、环分类， 也可以按工序分类，依次画出大 支，箭头从左到右倾斜指向主干。 在箭头尾端写上各因素分类项； l将各分类项分别展开，形成中支。 每个中支表示所属大支造成质量 问题的原因。 l将中支的原因展开形成小支。小 支是造成中支的原因，直到能够 提出措施为止。 l分析图上标出的原因， 从最下层次的原因中找 出最少的3-5个对结果有 最大影响的主要原因， 并画上标记。 l然后以此为根据，进一 步收集数据和资料，进 行试验加以确认，采取 改进的措施。 l注明因果图的名称

16、、绘 图者、绘图时间、参加 分析的人员等。 2021-5-630 班组长现场安全管理 每天在开始生产以前每天在开始生产以前 检查必要的安全措施检查必要的安全措施 对于危险的工位对于危险的工位 和工种和工种 要加强安全要加强安全 教育教育 强化强化6s 的安全措施的安全措施 安全教育 防范重于补救 l班组长日常的作业安全检 查： 1.电源和电线：电源是否破 损？电线是否裸露？ 2.高压区是否有警示标识？ 3.有没有良好的接地装置？ 4.各种金属加工机械的防护 措施是否落实和执行？有 没有足够的警示标识？ 5.诸如焊接工位有没有防护 面罩和手套？ 6.有毒气体、液体的防护措 施是否足够？ 7.高温

17、条件下工作是否有预 防中暑的措施等等。 2021-5-631 4m变更管理 l4m就是人员、物料、机器、工艺方法； l4m变更管理就是通过控制这些变化，令结果在 允许的范围之内； l作业者缺勤、临时调用等造成人员变更情况； l工艺和质量标准变动导致工装夹具改变； l客户需求变动，或者其他因素，令物料、辅料 等变更； l因材料和加工工具改变，或者其它因素形成工 艺改变。 2021-5-632 4m 变更管理的程序 l填写控制和管理变更的相关 表格； 1.作业变更管理 l更新作业指导书的相关内容， 并且开始培训操作工； l进行小批量试产，直到质量 稳定； 2.物料变更管理 l物料变更必须得到质量部

18、门 的确认； l为了不形成呆滞料，需要和 工程部门协商对原有物料的 处理方法； 3.工装夹具变更管理 l班组长协助跟踪使用变 更后工装夹具所生产的 首件样品的质量； l首件/首批交付确认； l培训操作工； 4.人员变更管理 l新操作工上岗必须经过 相关的培训，经考核合 格后才能上岗。 2021-5-633 工作督导-sop制作方法 sop制作方法 2021-5-634 工作分解的步骤 顺序操作描述操作规范是否控制点 2021-5-635 步骤和要领 lsop步骤的确定； l工作分解中常遇到的 问题； l确定步骤应该遵循的 原则； l如何量化sop中的要 点； l如何使要点更加简化 和全面； l

19、分解要领： 1.尝试作出流程图； 2.量化工作； 3.确定绩效指标； 2021-5-636 督导的方法 l口述； l口述不如示范； l示范不如图示； l口述+示范+图示+必 要的文字； l跟进、复查、达标； 1.准备阶段； 2.示范阶段； 3.实际操作阶段； 4.跟进和复查阶段； 2021-5-637 动作、时间、方法研究 l增值、价值 l合并、重排，取消、 简化 l标准工时 l实际时间 l出力 l有效出力 l定额时间 l非定额时间 l动作、时间、方法研 究是工业工程的核心 技术； l动作-人的动作、流程 的动作（环节） l动作由方法决定，方 法决定时间(效率) 2021-5-638 方法改善

20、 l方法改善的步骤； l制造业成本初步概念-7大浪费； l工业工程介绍和流程分析； lpmc 流程改善方案讨论； 2021-5-639 现场管理原则 第二部分：工作方法改善 现场、现物、现象和 发现解决问题的方法 2021-5-640 操作步骤 l旧方法 序 号 操作步骤标准控制点 l确定改善目标 l旧方法的绩效指标（安全/ 产量/质量/成本） l回答：为什么是这样？ l因果图 l5个为什么 l错误树 需要的知识： tpm/tqm/ie 2021-5-641 操作步骤 l旧方法 序 号 操作步 骤 标准时间 控制 点 1 关闭进料 系统 彻底断 开 5 2 将剩余料 用完 输料系 统显示 20

21、 3 自动转手 动 机器停 转 1 4 注射台后 移 回到固 定值 3 5排清原料 完全排 清 10 6 用原有料 清洗炮筒 内残余物 料 清洗干 净 20 7 注射台前 移 回到工 作值 3 用已经条 配好的原 料注入模 具清洗 l确定改善目标 l旧方法的绩效指标 （安全/产量/质量/成本） l回答：为什么是这样？ l因果图 l5个为什么 l错误树 需要的知识： tpm/tqm/ie 2021-5-642 l旧方法 序 号 操作步骤标准控制点 lwhy 必要性 lwhat 目的 lwhere 应该在那里 执行？ lwhen 应该在何时 执行？ lwho 谁是执行的最 佳人选？ 操作步骤 20

22、21-5-643 l新方法（草案） 序 号 操作步骤标准控制点 l细节论证 l有没有不必要的步骤？ - 去除 l有没有可以合并的步 骤？- 合并 l有没有可以重派的顺 序 重排 l有没有可以简化的步 骤？- 简化 l（ecrs） 操作步骤 2021-5-644 l新方法（草案） 序 号 操作步 骤 标准时间 控制 点 1 关闭进 料系统 彻底断 开 5 2 将剩余 料用完 输料系 统显示 20 3 自动转 手动 机器停 转 1 4 注射台 后移 回到固 定值 3 5 排清原 料 完全排 清 10 6 用原有 料清洗 炮筒内 残余物 料 清洗干 净 20 7 注射台 前移 回到工 作值 3 拉模

23、腔 板 注入新 原料 清洗嘴 l细节论证 l安全 ok l质量 ok l产量 增加58分钟产量 l成本 平均产出降低 %？ 操作步骤 2021-5-645 案例 时间：年/月/日 场所：车间/工序点/设 备 人员：操作工、技术员 简述：上午9点，注塑 部技 术员报告某台机故障， 无 法继续生产。 l常规处理方式：请求 设备供应商在当地的 服务机构派员排除故 障； l根据现场管理原则的 处理方式：班组长和 现场操作工、技术员 第一时间尝试排除故 障。 2021-5-646 处理过程 l现象：注塑件“批锋”严重。注塑机锁模 过程出现激烈的点动，并且发出巨大声响； l处理过程：首先检查模具，发现模具

24、闭合 良好，没有明显的溢料的证据。然后，要 求操作员重新操作，发现在锁模过程中出 现巨大声响。改用手动进行锁模，发现锁 模力不足，怀疑供油系统压力不稳定，经 过逐项检查，终于发现一个油阀堵塞，影 响了油路畅通。 l大约两小时后，设备重新恢复运行。 2021-5-647 5个为什么？（5why） l这是一个简单有效的 寻找问题根本原因的 方法，成为5个为什 么； l使用方法：结合错误 树的方法，排除其它 任何项的可能性以后， 就可以采用5个为什 么； l应用举例： 背景：某人骑自行车下坡时 不慎摔倒： 1.怎样发生的？车速太快； 2.为什么车速太快？无法刹 车减速； 3.为什么无法刹车？闸皮架

25、不动； 4.为什么闸皮架不动？固定 用螺丝掉了。 2021-5-648 什么是问题和问题意识 l问题就是现状与目标 产生的差距； l问题就是重复发生的 错误； l问题就是突发事故； l问题的种类 1.需要控制和纠正的异 常问题 2.需要持续改善的问题 l控制点检讨； l作业结果的统计和分 析； l目视管理； l多角度审视现状； l自主管理和责任感； l目标管理； l绩效管理。 2021-5-649 问题的分析方法 （5w1h） lwhat 发生了什 么 lwhy 为什么发 生 lwho 责任人是 谁 lwhere 发生地点 lwhen 发生时间 lhow 状况和程 度 问题报告 事故/现象 原

26、因 涉及人员 地点 时间 后果 处理 跟进 2021-5-650 头脑风暴 l集思广议,人人参与； l每人发表自己的意见； l不讨论,可解释； l不要随意批评他人的见解； l尽量多收集不同的想法； l归纳已经提出的意见； l鼓励看似疯狂的想法和主 意； l确定要讨论分析的结果(或 者目标)； l在白板上作出图示(鱼骨)； l采用头脑风暴寻找可能的 原因(或者方法)； l将结论写在纸片上, 并且 分门别类； l验证结论的逻辑是否成立。 2021-5-651 因果图以及应用方法 l小组操作 l人数最好超过7人 l第一轮每个成员的看法不应受 限制 l将看法归类统计 l规定得票最高的看法和排序 l第二

27、轮要求每个成员就统计的 结果再次作出自己的判断，但 是根据实际情况，可以开始限 制每个成员的选择； l依次进行直到得出满意的答案。 2021-5-652 解决问题的步骤 l定义问题； l搜集事实（数据和资料）； l分析事实（分析数据和资料）； l拟定改善计划； l改善的实施； l检查效果与标准化； l将结果制度化。 2021-5-653 内容 原因 计划 实施 检查 行动 方法 定义问题 分析问题 制定计划 实施 确认效果 标准化 14 5 6 发现问题发现问题 ，确定确定目目 标标 分析分析 问题问题 提出提出潜在潜在 的解决方的解决方 法法 选择并规选择并规 划解决方划解决方 法法 实施解

28、决实施解决 方法方法 评估解评估解 决方法决方法 p p dd c c a a 1 1 2 2 3 3 6 6 5 5 4 4 解决问题六步法和pdca模式 2021-5-654 步骤 1: 确定问题、设定目标 l说明说明l优点优点 l根据亲身经历，具 体说明问题，不应 依赖他人的描述； l对问题进行量化说 明； l确保对问题有准确、 客观的认识 l澄清问题 l评估问题的严重性 l使问题直观化 l确定造成问题的主要 原因 l界定各个原因之间的 关系 l说明何时应达到怎 样的水平或标准 l确定工作重点 l允许选择解决方法 l行动行动 la) a) 准确定义需要解准确定义需要解 决的质量问题决的质

29、量问题 lb) b) 明确阐述目标明确阐述目标 l问题的定性 l问题的量化 l设定目标 举例举例 问题陈述：问题陈述： 过去周中手工油漆表层“流泪”现象重复出现，高达19% 目标陈述：目标陈述：周后控制在3%以下 2021-5-655 步骤 2: 分析问题 1.策划调研方法； 2.审核初步分析； 3.确定问题并寻找一切与之有关的信息（即收集信息和数据）； 4.利用质量控制工具对数据进行量化的、直观的和图表式的分析； 5.确定问题的根源所在，如使用“个为什么”和鱼骨图分析法； 6.全员参与。 数据收集方法； l观察：目视管理； l访谈：有目的调研； l调查：使用数据问卷工具； l操作：现场参与；

30、 l研究：专题研究。 发现问题 分析 问题 提出潜在的 解决方法 选择并规 划解决方 法 实施解决 方法 评估解决 方法 p d c a 1 2 3 4 5 6 小工具：小工具： 5whys：和因果图（鱼骨图）和因果图（鱼骨图） 2021-5-656 步骤 3: 提出潜在的解决方法 发现问题 分析 问题 提出潜在的 解决方法 选择并规 划解决方 法 实施解决 方法 评估解决 方法 p d c a 1 2 3 4 5 6 现象根源初步解决方法 2021-5-657 步骤 4a: 选择解决方法 低高 控制 12345 相关性 12345 资源 54321 回报 12345 认同 12345 评级评

31、级 特点特点 控制：控制： 小组或个人对问题的控制程度以及对解决方法的控制能力 相关性：相关性： 解决方法对问题的解决力度 资源：资源： 实施解决方法所需的时间、资金、人员和资料等，以及现有的资源充裕情况 回报：回报： 预期的回报或成果（成本和效益） 认同：认同： 员工和审批解决方法的管理层对实施解决方法时所需改革的接受程度 定义：定义： l选择工作表选择工作表 发现问题 分析 问题 提出潜在 的解决方 法 选择并 规划解 决方法 实施解 决方法 评估解决 方法 p d c a 1 2 3 4 5 6 2021-5-658 步骤 4b: 实施解决方法 解决问题的实施流程解决问题的实施流程 甘特

32、图说明实施的各个甘特图说明实施的各个 步骤、各项任务的起始步骤、各项任务的起始 时间和各个关键环节之时间和各个关键环节之 间的衔接情况间的衔接情况 发现问题 分析 问题 提出潜在 的解决方 法 选择并规 划解决方 法 实施解决 方法 评估解决 方法 p d c a 1 2 3 5 6 1 制定实施计划 2 召开启动会议 3 开始机器调修 4 试运行 5 确认部件 6 汇报进展 7 进行必要的修改 8 标准化 甘特图甘特图 l行动行动l负责人负责人l时间时间 制定计划启动 贯彻实施 方案 观察和微调 评估实施 效果 再次微调标准和文档化 2021-5-659 步骤 5: 实施解决方法 l将解决方

33、法化解为便于管理、 可监控的具体步骤； l和解决方案相关的人员必须参 与实施； l将相关信息通知所有人员，包 括计划、目标和实施办法等； l确保所有人员清楚各自的工作 内容，并与质量工程师有效沟 通和协调； l认真对待每一项落实的措施， 审慎对待、反复检查； l缩短从方案到实施的时间，去 繁就简，提升效率。 l小工具： 怎样判断方案的可操作性？ 1.要具体（specifications） 2.可量度（measurable） 3.可操作（achievable） 4.要结果（result） 5.可控制（time-controlled） 选择并规 划解决方 法 3 4 发现问题 分析 问题 提出潜在

34、 的解决方 法 实施解决 方法 评估解决 方法 p d c a 1 2 5 6 2021-5-660 步骤 6：评估解决方法 1.选择合适的质量管理工具; （参考右图） 2.搜集数据，采集样本； 3.分析数据，做出结论，并 且完成标准化和文档化； 4.建立控制流程，使用控制 工具； 5.就新的标准和方法进行全 面培训； 6.总结和推广经验； 7.开始下一个课题。 发现问题 分析 问题 提出潜在 的解决方 法 选择并规 划解决方 法 实施解决 方法 评估解决 方法 p d c a 1 2 3 4 5 6 柏拉图柏拉图 直方图直方图 控制图控制图 2021-5-661 现场解决问题 6 步法 l6

35、步法是结构性的标准化工 具，其自身符合iso标准程 序； l6步法的关键步骤是确定问 题和提出切实可行的解决 方案； l6步法操作要点是数据分析； l6步法是简单易行的解决问 题和改善工具。 发现问题，确发现问题，确 定目标定目标 分析分析 问题问题 提出提出潜在的潜在的 解决方法解决方法 选择并规划选择并规划 解决方法解决方法 实施解决方法实施解决方法 评估解决评估解决 方法方法 p p d d c c a a 5 5 6 6 1 1 2 2 3 3 4 4 标准化标准化 2021-5-662 现场解决问题和持续改善全图 l问题: l目标: l第二步: 分析问题 流程流程人员人员 设备设备材

36、料材料 l根本原因 l第四步: 选择方法并制定实施 方案 l第五步: 方案的实施 l第六步: 评估标准方法并标准化 l第三步: 形成潜在解决方法 l现象l找到的根本 原因 l潜在解决方 法 l1 l2 l3 l4 l5 l6 l解决方法 l控制能力 l相关性 l需要的资 源 l效益 l员工的理 解支持 l1l2l3l4l5 l第一步: 确定问题并确立目标 2021-5-663 现场治理 8s和目视管理 2021-5-664 目视管理是现场管理基础 精益生产的价值观精益生产的价值观 目视化管理目视化管理 稳定的标准化作业稳定的标准化作业 均匀化生产均匀化生产 准时化生产系统准时化生产系统质量管理

37、系统质量管理系统 消除消除7大浪费大浪费 丰田生产系统丰田生产系统tpstps 2021-5-665 目视管理的作用 l目视管理就是应用标识、图表和颜色等，直观地反映 即时的管理状况，让任何人都能一目了然地了解现场 的各项管理指标； l韩国三星非常重视目视管理，他们的定义是：可视化 管理不仅仅是要把现场弄得整洁,而且要使刚入社的员 工不用提问，或者不用培训也能把在制造现场发生的 问题点、异常状况和浪费现象等，一眼就能辨别出来， 即通过可视化形成一个防止人为失误而且能早期发现 异常的预防性管理体系。 2021-5-666 为什么要实行目视管理？为什么要实行目视管理？ q 识别错误；识别错误； q

38、 是定置管理的必要条件；是定置管理的必要条件； q 有助沟通信息；有助沟通信息； q 保证员工安全；保证员工安全； q 促进员工的责任意识；促进员工的责任意识； q 减少浪费、减轻员工的劳动强度。减少浪费、减轻员工的劳动强度。 2021-5-667 控制重点控制重点 操作操作 设备设备 质量质量 安全安全 储存储存 反常现象反常现象 偏离工艺参数偏离工艺参数 偏离操作标准偏离操作标准 设备运行不良设备运行不良 工模具状态不良工模具状态不良 环境状态不良环境状态不良 物流失控物流失控 目视管理的主要对象 2021-5-668 简约简约 统一统一严格严格 鲜明鲜明 实用实用 设置目视管理的基本原则

39、 2021-5-669 目视管理的要求 视觉化：标识、色彩和图表视觉化：标识、色彩和图表 透明化：管理死角透明化：管理死角 标准化：制定目视化管理手册标准化：制定目视化管理手册 暴露生产过程暴露生产过程 中的问题中的问题 员工操作有标准员工操作有标准 操作程序傻瓜化操作程序傻瓜化 规章制度与工作标准可视化 规章制度与工作标准可视化 生产任务与完成情况图表化 生产任务与完成情况图表化 定置管理可视化和标准化 定置管理可视化和标准化 生产作业控制手段方便化 生产作业控制手段方便化 物料堆栈和运送的数量标准化 物料堆栈和运送的数量标准化 现场人员着装的统一化 现场人员着装的统一化 色彩管理标准化 色

40、彩管理标准化 2021-5-670 pull cards tr as hto wel s g l o ve s 工具摆放工具摆放 目视管理-直观工厂 l8s小工具 通过现场工具等物 品摆放定制化过 程，推动生产线工 序管理的定置化。 工具、夹具的摆放 要靠近作业点，做 到可以随时取用、 存放和管理。 2021-5-671 物归物归 其所其所 物归其所 2021-5-672 从前从前: 现在现在: 视觉障碍视觉障碍 没有标准没有标准 没有明显没有明显 问题问题 这在控制之下吗？这在控制之下吗？ 最高库存线最高库存线 最低库存线最低库存线 parts parts parts parts parts

41、 容易地辨认过程的极限容易地辨认过程的极限。 parts 我看到该我看到该 补充零件了补充零件了。 物料堆栈标准 l8s 小工具： 现场可以通过设 定物料的堆栈标 准控制生产的节 拍，实现均匀生 产和降低在线库 存量。 2021-5-673 status status board 10op # 3020 50 60 40 10203040 5060 red tag area caution restricted area 现场工艺过程可视化 l8s小工具 清理、整顿和现场 工艺 过程可视化管理最 密切。 2021-5-674 物料和物品目视管理规划 要点1：明确物品的名称及用途。 方法 ：分类

42、标识及用颜色区分。 要点2：决定物品的放置场所，容易判断。 方法 ：采用有颜色的区域线及标识加以区分。 要点3：物品的放置方法能保证顺利地进行先入 先出。 方法 ：轨道方式，斜坡方式(上入下出)。 要点4：决定合理的在线库存量。 方法 ：标识出最大库存线、安全库存线。 2021-5-675 车间目视进度和状态看板 a110 a100 a80 a60 a50 a40 a30 a20 a10 备 注 13121110987654321 日期：日期： mo 工工 序序 运作时间：运作时间： 2021-5-676 当操作根据节拍时间平衡后，在工艺流程中当操作根据节拍时间平衡后，在工艺流程中使用看使用看

43、板来板来作为节拍的控制工具作为节拍的控制工具 操作操作 #1操作操作 #2 操作操作 #3 k 流动方向 k = 拉式生产中看板k= 空的生产中看板 拉动 工作信号工作信号 不工作开始工作 工序看板系统工序看板系统 现场目视管理-看板 2021-5-677 作业进度可视化管理规划 l设立看板：进度看板、物料看板、质量看板； l看板的形式多样化，比如容器看板； l也可以采用批次卡作为看板管理的辅助工具。 2021-5-678 各种形式举例各种形式举例: 正常位置正常位置 低位低位 空气注油器空气注油器 硬管硬管 软管软管 润滑脂注口润滑脂注口 电动机电动机 30 4050 60 70 8010

44、20 psi 油箱油箱 h igh l o w h-1 s-1 bottom paint limit mark top paint limit mark 合适的夹紧标记合适的夹紧标记 warning : keep lever down maintenance open here parts needed oil cycle time=6 sec parts needed machine down emergency stop 设备管理目视化 2021-5-679 设备目视管理要求 要点1：清楚明了地表示应该进行维持保养的部位。 方法：用颜色区别加油标贴，管道，阀门。 要点2：能迅速发现发热异常

45、。 方法：在马达、泵上使用温度感应标贴或温度感应油漆。 要点3：是否正常供给、运转清楚明了。 方法：旁置玻璃管、小飘带、小风车。 要点4：使在各类盖板的极小化、透明化。 方法：特别是驱动部分，使其运行状况清晰可见。 要点5：标识出计量仪器类的正常范围、异常范围、管理界限。 方法：用颜色表示出范围。 要点6：设备是否按要求的性能、速度在运转。 方法：揭示出应有周期、速度。 要点7：设备异常的“显露化”。 方法：重要部位帖附“质量要点”标帖，明确点检线路，防止 点检遗漏。 2021-5-680 状 态 栏 fps 监测指标监测指标 btsdtd total cost oee ftt 客客 户户 需

46、需 求求 标准与规范标准与规范 客户反馈 ytd 日常信息日常信息 会议日程 出席记录 车间状态 管理状况可视化 2021-5-681 工艺参数工艺参数 10 20 30 40 50 10 20 30 40 5010 20 30 40 50 check sheet 20 +/- 3 10 20 30 40 5010 20 30 40 5010 20 30 40 50 35 +/- 310 +/- 3 人人易识别。人人易识别。 不直观、难识别。不直观、难识别。 控制参数直观化 2021-5-682 按下预警系按下预警系 统开关统开关 工艺过程控制栏工艺过程控制栏 alert human trou

47、ble breakdown stop machine defect change board 2 实际实际: 124 parts 45 67 3 目标目标: 123 parts target: 123 parts target: 123 parts target: 123 parts target: 123 parts target: 123 parts target: 123 parts actual: 120 parts actual: 120 parts actual: 124 parts actual: 120 parts actual: 100 parts actual: 124 p

48、arts 用简易声光装置警告异 常 2021-5-683 质量管理目视化管理规划 要点1：防止因“人的失误”导致的品质问题。 方法：合格品与不合格品分开放置，用颜色加以 区分。 要点2：防止未校验的计量器具被使用。 方法：对不合格的计量器具隔离，用颜色标识， 防止被误用。 要点3：能正确地实施点检。 方法：计量仪器按点检表逐项实施定期点检。 要点4：质量预警系统。 方法：颜色管理。 2021-5-684 6s和现场治理 l6s 是现场管理 的要害，因此是 班组长的一项日 常工作； l班组长必须明白， 推广6s 本身不 是目的，而是手 段； l所以，推广 6s 一定要和具体的 管理目标相结合，

49、才能收到长久的 效果。 6s 规划规划目视管理目视管理 现场作业绩效目标现场作业绩效目标 2021-5-685 整理和现场定置管理 l整理是保证现场定置 管理的唯一方法。 坚持经常性的整理能够坚持经常性的整理能够 暴露生产过程中的细小暴露生产过程中的细小 缺陷，以及非定额时间缺陷，以及非定额时间 浪费浪费 2021-5-686 整理和在线库存、生产节拍 看板 l左侧示意图表示不允 许堆积过量的物料或 者在线库存，强制性 地通过控制堆栈管理 控制生产节拍。 l因此，只有不断整理 需要和不需要的物料 和物品，才能有效防 止在线库存，甚至呆 滞料的形成。 2021-5-687 整顿和目视管理 模具、

50、器具、物品放置区域模具、器具、物品放置区域 #1-1-a 名称编号放置场所备注 206#1-1-a 目视管理区域目视管理区域 处理不需要的物品处理不需要的物品 确定放置场所确定放置场所 标明放置场所标明放置场所 识别和台帐管理识别和台帐管理 确定区域负责人确定区域负责人 定期检查定期检查 2021-5-688 清扫清洁和设备管理 l左侧示意图表示各自 负责的清扫和清洁范 围（蓝色框） l主要目的在于把清扫、 清洁和tpm整合在一 起。 看板 2021-5-689 现场日常管理 进度、质量、库存 2021-5-690 现场改善 班组长必须掌握的关 于ie/tpm/tqm的知 识 2021-5-6

51、91 班组长的工业工程ie ie的基本手法是班组长必须要 学会的，用以提升生产线效率 的工具。由于行业的不同，ie 的内容和手法各有不同。 2021-5-692 现场作业效率 现场作业绩效： l作业效率 l稼动率（时间有效 利用率） l综合生产效率 l定额时间 l非定额时间指会议、 设备故障、停工待料、 换线换模、搬运等非 作业时间； l宽放时间指生理疲劳 引起作业效率下降的 时间、作业间休息时 间； l定额时间减去非定额 时间和宽放时间就是 实际作业时间。 2021-5-693 作业效率和嫁动率 l作业效率等于实际生产数 量/标准生产数量*100%； l实际生产数量定义为在实 际作业时间内所

52、生产的合 格产品的总数； l标准生产数量定义为，根 据理论所计算的，在实际 作业时间内应该完成的标 准生产数量； l稼动率等于实际作业时间 /总投入时间*100% l实际作业时间（总投入时 间减去总非作业时间） l总投入时间（所有投入的 时间） 例：如果某工人出勤时间为 8 小时，实际作业时间为 7 小时，则稼动率等于 （8-1）/8 =87.5% 2021-5-694 标准生产数量和作业效率 l标准生产数量等于实际作 业时间/标准工时*100% l作业效率等于(实际生产 数量)(标准工时)/实际作 业时间*100% l综合生产效率等于总投入 时间-总非作业时间/总投入 时间*100% l总非

53、作业时间包括 1.生产流程中等待，搬运时 间； 2.生产过程中的设备维修、 换线、准备时间； 3.包括生理需要等宽放时间。 2021-5-695 作业测定 动作目的增值点 动作的必要 性 时间比例 右转90搬运（取料）否是30% 操作加工是是是是40% 左转90 搬运（放置 废料） 否否否否30% 2021-5-696 动作和时间分析 q额定工时：8小时 q实际工时：（假设）7小时 q嫁动率7小时8小时88% q增值时间：7小时x40%=2.8小时 q改善前有效嫁动率=2.8小时/7小时=40% q无效嫁动率=2.1小时x2/7小时=60% q取消放置废料的动作，增加30%的有效嫁动率，令增值

54、时间增加2.1 小时，效率几乎增加一倍； q改善取料搬运的动作，增加15%的有效嫁动率，再增加1.05小时。 q改善后效果：2.8+2.1+1.05=5.95小时 q改善后有效嫁动率=5.95小时/7小时=85% 2021-5-697 生产效率和节拍 l节拍是指各个工序完成一次加工所需要的时间； l节拍确定了生产线在特定时间段内的产量； l最小节拍等于作业时间最长的工序所需要的时间； l最大节拍等于各个工序作业时间的总和。 最小节拍最小节拍=1.0分钟分钟 最大节拍最大节拍=2.5分钟分钟 产能产能=实际投入时间实际投入时间/节拍节拍 0.10.710.50.2 2021-5-698 重要公式

55、（参考用） 1 能力公式 c=ot/ct capacity 生产能力 operation time 实际作业时间 cycle time 节拍 3 最少工序公式 nstation=t/ct t 各工序作业时间总和 l最少工序求解表明，生产线效 率的判断依据之一，就是和最 少工序进行比较。 4 生产线效率计算公式 u= t /ct*nstation 5 平均节拍 ct= t/nstation 2 节拍公式 ct=ot/d demand 需求 l这个公式说明生产线的节拍 由需求决定。 l这是非常重要的概念。精益 生产反对过量生产所产生的 浪费。根据这一原则，效率 的准则不是快慢之别，而是 满足需求的

56、最经济的作业方 式。 2021-5-699 关于节拍的补充 l均衡作业的成本最低，因而是最经济的作业方式； l均衡作业时，在线库存最低（最少）； l均衡作业就是生产线平衡的基本概念； l节拍是控制生产线平衡的条件； l节拍的定义并不限于单个的工位； l节拍的概念可以用于控制生产线的在线库存。 12” 10”14” 11” 2021-5-6100 工艺过程和工位 l无论是哪个行业的制造业，基 于流程的工业工程方法是相同 的，就是在于提高流程的效率； l流程的效率包括：缩短加工周 期、减少不必要的工序和工位、 减少搬运以及控制生产的节拍； l价值流分析是提高流程效益的 方法。分清流程中的增值点是

57、班组长需要掌握的概念。 2021-5-6101 示意图说明 q优化前装配线长度20米； q工序分析（process analysis）；只有 焊接工序是增值点，因此，焊接工序 的单位时间（cycle time）和整体时间 （flow time）控制是效率的要点； q由于焊接元器件位置的大小不一样， 因此焊接所需要的时间也不一样； q由于该线的节拍取决于焊接工序，因 此，清洁和插件工序，经常产生等待 现象； q按esrc原则，以及生产线workcell的 原则，分离准备工序，以便工序间产 能平衡自动化，缩短生产线的长度， 提高加工的速度。 清洁清洁 焊接焊接 插入元插入元 器件器件 工艺流程 清

58、洗 插件 焊接 焊接 焊接 清洗 插件 传输带 案例：提升生产线的效率 2021-5-6102 workcell 传输带 清洁 插件 焊接 焊接 焊接 清洁插件 workcell 工作台 示意图说明： q在workcell理论中，缓冲（buffer）的概念很重要。为了保证焊接 线的速度，允许准备工序（workcell) 有少量的wip。剥离准备工 序以后，基本消除了在线的等待时间； q特别需要留意的是，员工的坐向改为面对面，这样，当某一个员 工的上下游速率产生变化时，可以通过协调自动平衡工位之间的 速度； q 解决方案 2021-5-6103 示意图说明 q电源和灯头玻璃是两个独立的工序， 根

59、据总装配线的速率调整wip的数 量； q该线的问题在于，由于采用固定的 传输带生产线方式，后工序的工位 固定，工序之间缺乏弹性； q总装的工装属于固定装置，不能随 意挪动； q优化以前，分装由于工艺步骤相对 于总装简单，所以速度快；同理， 总装由于工艺步骤相对复杂，所以 速度慢，因此形成前工序大量等待 的现象； q优化思路：改成u型线 传 输 带 传 输 带 电源wip 镭射灯头 彩色玻璃片 安装wip 分装 分装 总装总装 总装总装 案例：提高生产线的效率 2021-5-6104 电源wip 镭射灯头 彩色玻璃片 安装wip 示意图说明： l撤掉运输带； l采用u型线布置； l员工通过培训，

60、掌握每个工序的 技能，以便可以在线内走动，协 助平衡工序间的速度； l把固定工装安装在可以移动的装 置上； l优化以后，基本上消除了工序间 等待的现象，整条线在节拍不变 的情况下，由于消除了等待，整 体效率提高了。 l注：u型线不是非扮成英语字母 u的样子，只是开放式的代用词， 这里仅是示意图。 2 34 5 inputoutput 16 2 34 5 inputoutput 16 分装总装 解决方案 2021-5-6105 丰田生产系统tps和持续改善 2021-5-6106 现场成本控制全图 现场制造总成本 电/汽/水 设备 换模周期 空转 故障率高 有效使用率 低 重复返工； 人员 工序