维系关系是一种责任

1、维系关系是一种责任分享维系人际关系是一种责任 （入选推荐日志 ,加10币）我们绝对需要承担维 系人际关系的责任。这是一种责任。无论我们是组织的一员 ,还是组织的顾问 , 或组 织的供应商或销售商 , 我们都应对与我们共事的每一个人、我们在工作上依赖的每 一个人和反过来在工作上依赖于我们的每一个人承担维系人际关系的责任。像少数几个伟大的艺术家、科学家或运动员那样 , 能独立工作和独立创造出成 绩的人简直如凤毛麟角。大多数人都需要与其他人合作 , 而且只有通过与其他人合 作, 他们才能发挥出效率。无论他们是组织的一员 , 还是在法律上保持独立的地位 , 因此, 要自己管理自己 ,他们需要承担维系人

2、际关系的责任。 b5E2RGbCAP维系人际关系的责任有两层含义。首先,我们需要接受一个事实 , 即其他人与我们一样都是独立的个体。他们的行 为举止一定要符合人的行为举止。这意味着他们也有优势。这意味着他们也有自己 做事的方式。这意味着他们也有价值观。因此 ,我们要发挥出我们应有的效率 , 我们 需要了解与自己共事的人的优势、做事方式和价值观。 p1EanqFDPw这个道理听起来谁都明白。但是 , 重视它的人却非常少。 有些人的第一份工作是在一个善于阅读的人的领导下工作。因此 , 他们形成了 写报告的习惯。他们下一个老板是善于倾听的人。但是 , 这些人仍旧继续为新老板 写报告:约翰逊总统的助手

3、们不断地写报告给他 , 而这些助手曾经是约翰逊的前任肯 尼迪的原班人马 , 后者 DXDiTa9E3d恰恰是一个善于阅读的人。这些人总是无法发挥他们应有的作用。他们的新老 板总是认为他们既愚蠢 ,又一无是处 ,而且还慢半拍。他们得不到老板的认可。要避 免这种情况的发生 ,他们需要看看老板 , 然后问: “他是如何做事的 ?” RTCrpUDGiT 老板不只是组织结构图上的一个名称或“职能”。他们也是人 , 也有权利按照 他们工作的方式工作。与他们共事的人有责任观察他们 , 了解他们是如何工作的 , 并 根据老板实际采用的方式调整自己的工作方式。 5PCzVD7HxA例如, 有些老板需要先看到数

4、字 , 如通用汽车公司的阿尔弗雷德 ?斯隆就是其中 之一。他自己不是财务人员 ,而是一名工程师 , 同时具有不同凡响的、捕捉市场机会 的本能。但是 ,作为工程师 ,他养成了首先查看数字的习惯。 jLBHrnAILg在通用汽车公司有三名管理人员 ,他们既年轻,又能干。但是 ,由于他们不了解 斯隆的习惯 , 因此他们没有机会进入最高管理层。他们没有认识到 ,在斯隆首先有时 间查看数字之前 , 写报告给他或与他讨论都是没有意义的。他们进入斯隆的办公室 提交报告 ,但没有提供数字。这时 , 他们也失去了斯隆对他们的信任。 xHAQX74J0X 如前所述, 善于阅读的人不可能成为善于倾听的人 ,善于倾听

5、的人也不可能成为 善于阅读的人。但是 , 每个人都可以学会做一次像样的口头陈述或写一份像样的报 告。下属的责任就是让老板做老板该做的工作。这样 , 他们就需要了解老板 , 并问: “他的优势是什么 ?他如何工作和做事 ?他的价值观是什么 ?”事实上 ,这就是 “管理” 老板 LDAYtRyKfE的秘诀。 同样的道理也适用于所有与我们共事的人。他们当中的每一个人都不是按照我 的方式工作的 , 他们都是按照他们自己的方式工作的。同时 , 他们都有权利按照自己 的方式工作。重要的是他们是否做事和他们的价值观是什么。每个人的做事方式可 能各不相同。发挥出效率的第一个秘诀是了解与我们共事的人和我们依靠的

6、人, 利用他们的优势、他们的工作方式和价值观。工作关系的建立既有赖于从事工作的人 , 也有赖于工作本身。 Zzz6ZB2Ltk要自己管理自己和发挥出效率 , 我们要做的第二件事是承担沟通的责任。在人 们仔细思考了他们的优势是什么、他们如何做事、他们的价值观是什么 , 特别是他 们应做出什么样的贡献后 ,他们需要问 : “谁需要知道这些答案 ?在工作中 ,我依靠谁 ? 谁又依靠我 ?”然后, 他们将这些内容告诉这些人 ,并采用他们能够接收到讯息的方 式告诉他们 , 既如果他们善于阅读 ,就采用备忘录的方式 ,如果他们善于倾听 ,就采用 交谈的方式。 dvzfvkwMI1每当我或其他顾问开始与某个

7、组织合作时 , 我首先要了解组织中的所有“个性 冲突”。大多数冲突都源于一个事实 , 即有些人不知道对方做什么工作 , 或不知道对 方如何工作 , 或不知道对方集中精力做什么贡献 , 以及对方希望取得什么样的成绩。 他们对这些一无所知的原因是 , 他们从没有问过这些问题 , 因此也没有人告诉他们。 rqyn14ZNXI与其说这衬托出了人类的愚蠢行为 ,不如说这是人类历史造成的。过去 , 人们觉 得没有必要将这些事情告诉任何人。直到最近 , 人 EmxvxOtOco们才改变了这种想法。在中世纪的一个城市 , 某个区域的所有人都从事相同的 职业, 那里有金匠一条街、鞋匠一条街、兵器制造一条街 （日

8、本的京都仍旧保留着制 陶一条街、丝绸编制一条街、漆器一条街 ） 。每一个金匠对其他金匠做的事情都了 如指掌; 每一个鞋匠对其他鞋匠做的事情也一清二楚 ;每一个制造兵器的人对其他制 造兵器的人做的事情同样也无所不知。他们不需要解释任何事情。同样的道理也适 用于在田间劳作的人们 ,在严冬结束后 ,每个人都知道该种什么作物。人们不需要将 他们准备种马铃薯的事情告诉邻居 , 毕竟邻居同时也在种马铃薯。 SixE2yXPq5 少数做“与众不同”的事情的人 （ 如少数专业人士 ）是独立工作的 ,而且也不需 要将他们所做的事情告诉任何人。然而今天 , 大多数人都要与做不同工作的人共 事。 6ewMyirQF

9、L如前所述 , 负责市场营销的副总裁原来可能是做销售的 , 对销售的事情一清二 楚。但是 ,她对促销、定价、广告、包装和销售计划等一无所知 , 她从未做过这些事 情。那么 , 做这些工作的人就有责任帮助负责市场营销的副总裁了解他们正在做的如果负责市场营销的副总裁不了解这些掌握高级知识的专家正在做的工作，那么这主要是他们的过错，不是副总裁的责任。他们没有告诉她。 他们没有向她提供这些方面的信息。反之，负责市场营销的副总裁有责任让每一个 与她共事的人了解她对市场营销工作的看法、她的工作目标和工作方式，以及她希望她自己和每一个与之共事y6v3ALoS89的人取得什么样的成绩。即使了解维系人际关系的责

10、任的重要性的人也经常不告诉和询问他们的同事。他们担心别人认为他们是专横跋扈、多管闲事和愚蠢的人。他 们都错了。每当我们走到同事的旁边说：“这就是我擅长做的工作。这就是我工作 的方式。这就是我的价值观。这就是我集中精力准备做出的贡献和别人希望我取得 的成绩。”我们得到的回答总是：“这对我非常有帮助。但是为什么不早告诉我 呢？” M2ub6vSTnP根据我的经验，如果有人问：“我需要了解你具备什么样的优势，你是如何做事 的,你的价值观是什么，你准备做出什么样的贡献？”我们无一例外地会有相同的反 应。OYujCfmUCw事实上,知识工作者应该要求与他们共事的人（如下属、上级、同事或团队的成 员）根据知识工作者的优势和工作的方式调整他们的行为。善于阅读的人应要求他 们的同事提交书面报告，而善于倾听的人应要求他们的同事首先与他们讨论。无论 何时这么做，对方的反应都应该是：“谢谢你告诉我。这非常有帮助。但是你为什么 不早告诉我呢？” eUts8ZQVRd组织的基础不再是权力。信任日益成为组织存在的基础。信任不