浅析员工流失对策

1、浅析员工流失对策以人为本是集团核心价值观，员工是企业经营之本，控制人才流失是企业立身之基。适当比例的人员流动，能够增强企业活力，但流动如果超过一定比例，对企业的影响无疑弊大于利。 目前集团员工近7000名，但2004年员工离职人数达2603人，今年1-7月份已高达2146人。饭店、物业公司作为集团属下服务性公司，员工人数占集团员工总人数80%，各公司也从尝试介入阶段进入规范发展的阶段，并且积累了一定的经营管理经验，各公司在关心培养员工等方面也做了大量工作，但仍存在员工满意度较低、人员大量流失等问题。在其他行业，正常的人员流失一般应该在5%-10%之间，作为劳动密集型企业，饭店的流动率也不应超过

2、15%。但据中国旅游协会人力资源开发培训中心对国内23个城市33家2-5星级饭店人力资源的一项调查，近5年饭店业员工平均流失率高达23.95%，而去年集团属下五家饭店公司平均员工流失率却达到了54.50%，物业公司员工流失率也达到了37.52%，远高于全国平均水平。居高不下的员工离职率，必然会给公司带来消极影响，难以保证原有的服务水平。合理的人员流动无论是对社会还是对企业来说，都是必须而合理的。但目前的问题是，我们企业存在着员工流动率过高的现象,对企业已造成了一定影响，特别是对企业今后的健康发展构成重大威胁，同时也暴露了企业在管理上存在的不足。以下是笔者对集团2004年流失员工的数据分析：1、

3、按行业分析按行业区分，饭店离职率远高于物业。一方面是因为饭店行业特点，受全国同行业人员流动冲击影响较大；另一方面饭店内部岗位多且人员结构复杂，就人员管理比物业公司难。2、从人员类别上分析从人员类别上区分，实习生、临时工流失率分别达77.30%、68.85%，主要因为临时工与实习生相对工资水平低，这部分人群多为中青年妇女或刚走出校门学生，其工作目的是为了挣钱养家和通过实习完成学业,因此比较注重目前的薪酬及工作量大小。尤其是实习生，年龄小，容易受外界诱惑，思想不成熟，因此实习期满多数选择先回家，并不看重眼前工作。同时，饭店公司也会根据自身需求和工作表现，淘汰部分实习生。3、按学历分析从学历区分，高

4、学历人员流失率也高，主要是他们期望值较高，选择服务行业并非他们的根本愿望，且高学历人员选择行业及职业的空间较大，因而流失率较高；中专以下学历人员流失率低于本科以上人员，主要原因是其在外部就业市场选择就业的机会较少，但中专以下学历人员在集团基数大，流失人数占集团总流失人数83%，流失率也高达43.13%，这部分人群的流失多少直接决定了集团人员总流失率高低。4、从年龄分析从年龄区分，25-30岁员工流失率较高，主要是因为集团行业特点，饭店服务员和物业公司保安员占大部分，在没有晋升到管理岗位的情况下，会因为年龄的增长不得不放弃 “吃青春饭”的行业；25岁以下人员流失人数占员工流失人数的较大部分，达6

5、0%，流失率也高达43.16%，且基数大。这部分人群也会随年龄增长导致流失率上升，是潜在高流失率人群，并有以下特点：一是学历低、年纪轻、思想不成熟；二是工作压力承受能力较弱；三是自我约束能力差；四是继续受教育机会更多，迫使他们中断现有工作，因此做好这个阶段人员工作更为重要。5、从服务年限上分析从服务年限上区分，基本上属于服务年限越短，离职率越高。由此十分明确地说明了员工对企业的认同度是随着服务期的增长而增长的，员工对企业的认同度是与员工在企业的工作时间增长成正比的。工作未满一年人员流失人数占到了集团总流失人数的67%，可想而知，对新员工培养及关怀的重要性。一般情况下，单一因素还不足以促使员工离

6、职，导致员工流失的原因常常是多方面的。从笔者了解的情况来看，导致集团员工流失主要有以下几个方面原因： 一、寻求更高的报酬。美国学者阿姆克尼克特和阿利在对员工辞职率的分析中发现，决定雇员自愿离开企业的所有影响中，最重要的影响因素就是相对工资水平。在分析集团员工流失中发现，学历在中专以下占83%，年龄在25岁以下占流失员工总人数60%，这部分人群基数大，相对社会阅历少，思想单一，注重薪金，且过于理想主义，不够务实，对自己能力认识及未来发展定位不清。容易受外界误导而对目前薪资产生不满，或是有不切实际薪金要求。在集团属下各公司中，其各岗位的工资水平都高于同行业平均水平，但这部分人员的需求容易随时间的推

7、移、业务的娴熟、能力的增强而迅速提高，为寻求更高的报酬，部分员工通过努力得到晋升，也导致一些没能得到晋升的员工在受到外界诱惑后，就选择了跳槽。 二、缺乏职业生涯规划。随着集团的快速发展，留给员工的机会将会越来越多，笔者在分析员工流失中却发现，部分员工离职原因是为寻求更好的发展机会，这说明我们缺少与员工的必要沟通交流及信息的传递，没有帮助员工进行必要的职业生涯规划，从而造成了认识上的差异。尤其在饭店公司，员工流失居高不下，必然影响着员工不得不去考虑自己的今后发展，是走还是留，如果缺少正确引导，为其规划未来发展，为员工提供发展空间，必然造成员工流失。报酬是在人们选择职业时比较注重的一个因素，但它并

8、不是人们做出最终决策的唯一依据。事实也表明，有些员工为了能得到更多的发展机会，他们宁可暂时放弃目前高于同行业的报酬。反之，若让员工感受不到较好的发展空间，即便是能在我们集团拿到比同行们更高的收入，他们也会选择能给他们更广阔的发展空间的饭店或其他企业。 三、寻求更优的工作环境。在去年集团离职人员中，饭店和物业公司占到了84%，且基本都为一线员工，尤其是身处第一线的服务人员，工作量大，工作辛苦，有时还要遭受少数客人或业主的有意刁难甚至是人格侮辱；集团属下的各饭店与物业公司中，外地员工较多，工作时间长，员工没有带薪假期，大部分一线岗位员工因长时间无法回家而离职；在有些公司里，出于管理者自身素质不高或

9、管理方法欠妥，致使员工感觉没得到应有的关心和尊重；还有些公司，存在着内部人际关系过于复杂、紧张的问题，一些员工因无法忍受这种压抑的工作环境而离职；缺少对新员工的关注，67%以上离职人员在我集团工作时间未满一年，对企业理念认识不深，不能较好适应我们的管理方式，无法较快融入我们的工作环境，因缺少正确引导，从而也容易使他们选择离职。四、服务行业的特点。饭店服务员、物业公司保安员等受传统思想观念的影响，一些员工认为自己所从事的服务工作低人一等，社会地位不高，发展空间有限，因而一旦有机会，他们就会想方设法地到其他行业中工作。另外，在我国饭店、物业行业中，普遍流行着这么一种观点：干饭店服务员与保安工作是吃

10、青春饭的行业。在这种观念的支配下，饭店员工、物业保安，尤其是那些年龄较大的员工，很难安心工作，跳槽也就成为他们经常考虑的问题之一。五、其他方面的原因。一些员工出于工作以外的个人方面的原因也可能做出离职的决定。据分析，集团属下各饭店公司员工，特别基层员工学历偏低，且年龄小，有些员工为继续学习，选择了放弃现在的工作；有些岗位因工作量大，较辛苦，员工因为身体方面的原因而选择离职；有时还因缺员太多，引起的急需补充员工，致使在招聘时降低标准，使一些不太适合岗位要求的人员也先补充到岗位上，不能较好掌握岗位技能而离职。 员工的大量流失，就目前的状况而言，很难说具有什么积极的因素，相反，频繁的员工流动已经给我

11、们带来许多不利的影响： 一、员工的流失已经给我们带来一定的成本损失。集团从招聘到培训员工所付出的人力成本投资将随着员工的跳槽而流出本集团并注入到其他企业中；各公司为维护正常的经营活动，在原来的员工流失后，需要重新寻找合适的人选来顶替暂时空缺的职位，这时，集团又要为招收新员工而支付一定的更替成本。 二、员工的流失会影响各公司的服务质量。一般来说，员工在决定离开而尚未离开的那一段时间里，他们对待自己手头的工作不会像以往一样认真负责，有些员工甚至由于对公司的不满，出于对公司的报复心理而故意将事情做砸。若员工在这样的心态下工作，饭店或物业的服务水平显然会大打折扣。此外，在员工离去后，需要一定的时间来寻

12、找新的替代者，在新的替代者到位之前，其他员工不得不帮忙完成辞职者的工作而导致自身的疲惫不堪，这将间接地影响服务质量。再者，由于流出者和流入者在工作能力上总有一定的差距，流失优秀员工对各公司，特别是饭店服务质量的影响将是长期的。最后，缺员引起的劳动强度增大，员工欠休等情况普遍严重，因劳动强度大引起新的离职，造成恶性循环。三、员工的流失也可能使公司业务受损。特别是饭店员工，尤其是中高层管理人员跳槽到其他饭店后，有可能带走饭店的商业秘密；饭店销售人员的流失往往也意味着饭店客源的流失。这些员工的跳槽将给饭店带来不可预见的损失。四、员工的大量流失必然影响士气。一部分员工的流失对其他在岗人员的情绪及工作态

13、度将产生不利的影响。这是因为一部分员工的流失很可能会刺激更大范围的人员流失，它直接提示还有其他的选择机会存在。特别是当人们看到流失的员工得到了更好的发展机遇或因流出而获得更多的收益时，留在岗位上的人员就会人心思动，工作积极性受到影响。也许从前从未考虑过寻找新的工作的员工也会开始或准备开始寻找新的工作。 从上文的分析可以看出，员工过多的流失对企业的经营管理工作弊远大于利。员工流失率高是员工不满的客观反映 ，是公司管理水平不高的重要表现，也是公司发展缺乏稳定性的信号。如何稳定员工队伍，笔者认为主要应从以下几个方面着手： 一、认真选择招聘对象。保证员工稳定要从选择招聘对象开始，因而在选择招聘对象的时

14、候要谨慎行事，从多方面、多角度、多因素的考察确定招聘对象。根据公司的人员需求，首先要确定职位要求，这是选择招聘对象最基本的要求。其次要考虑该招聘对象的薪酬和个人发展要求，这是选择招聘对象的前提条件。再次要认真考察招聘对象的个性特征、个人目标、工作经验、适应能力和稳定性。弄清招聘对象这些问题，就能较好地把握其是否在公司长期干下去。然后，要对招聘对象负责，让招聘对象充分了解企业的工作环境、企业文化、企业价值、企业发展前景，是否适应企业的工作和管理方式。“只招有用人才，不招高级人才”，那些与企业文化不能融合的人，即使才高八斗，也不见得会对企业的发展带来什么好处，找一个适合岗位的人，切实做到人岗匹配，

15、才能表现出良好的工作业绩。二、合理调整薪酬待遇。目前集团各岗位的工资水平均高于或相当于同行业的平均水平，工资水平高不等于就拥有了一个有竞争力的薪酬体系。如果缺乏激励性的薪酬结构及内部的公平性，也会失去其原有的优势。员工对企业所做贡献应与薪酬相挂钩，许多员工是以企业支付的薪资来作为衡量自身价值的标尺，并往往将自己的劳动时间和劳动强度与身边的人、与外部企业同岗位人员进行比较，当感到自己付出与所得到的回报不相匹配或不尽公平时，跳槽是必然选择之一。合理调整薪酬结构，考虑员工工龄、岗位特殊性、增设等级，明确反映不同岗位和不同级别的区别；进一步完善绩效奖金制度，切实综合员工工作态度、工作表现和工作成绩及个

16、人能力等多方面因素，进行科学量化，并与企业效益相挂钩；设计适合员工需要的福利项目，如养老保险、医疗保险、工伤保险、带薪假期等；要考虑员工工龄工资，优秀员工工资晋级方案。对企业的实际情况及岗位的要求进行合理设计，公平性的同时又能体现出竞争性，这样才能激发员工的积极性，让员工通过薪酬得到一种价值的体现。三、加大员工关怀力度。深入贯彻集团倡导的“以人为本”的管理思想，营造和谐工作氛围。所谓人本管理，不仅只是我们每天挂在嘴边的口号，而是要让员工真实感受到公司的关怀，它要求公司要把员工看做是企业最宝贵的财富和最重要的资源，其中心思想是充分尊重每一名员工，正如集团董事局黄主席经常强调的：干部或管理者如果没

17、有了员工，也就不成其为干部或管理者了。特别在饭店，我们向客人出售的是服务产品，服务产品质量的高低直接取决于服务的提供者每位员工的服务技能和服务热情的高低。 加强员工关怀，尊重每一位员工，在生活上体贴入微，在工作中严格要求。各公司管理人员必须把员工当作渴望得到关怀、理解和尊重的有血有肉的人来看待，充分尊重他们的劳动，维护他们的权益，加强员工食宿管理。为他们的工作生活创造良好的环境氛围，这样做，既能够增强他们的自信心，激发他们的工作热情，又能够提高他们对公司的满意度和忠诚度，唯有如此才能够大大降低员工的流失率。 四、注重员工个人发展。帮助员工制定个人职业发展计划。员工为适应快速变化着的环境，需要不

18、断学习和掌握新的知识和技能。为员工制定个人发展计划，帮助员工学习各种知识和技能，包括提高各方面的能力。通过个人职业发展计划，使每位员工对自己目前所拥有的技能进行评估，并考虑公司发展的需求，使自己的特长及发展方向符合公司变化的需求。通过这种持续不断的个人发展计划，帮助员工适应公司多方面的工作及未来发展的需要，特别要为那些年龄偏大的前厅、餐饮、保安等岗位员工多考虑他们的工作变动和职位发展。公司通过为员工制定良好的个人发展计划，给予员工丰富的教育和培训机会，以促进员工个人和公司的共同发展，从而降低员工的流失率。 注重内部员工的发展和晋升。健全“能者上、平者让、庸者下”的公平竞争机制，坚持以“德、能、

19、勤、绩”进行公平、公开考核，实行变“相马”为“赛马”。以公开、公平、公正的用人机制，给有能力的人以晋升机会；创造一种人才辈出，人事相宜，人尽其才，人尽其用的新格局，最大限度运用人才的智力资源和潜能，更广泛的挖掘个人的能力和潜力。在公司内部实行带班轮岗和公平竞争上岗，有利于员工认清公司对具体岗位的具体要求，并且能使最合适的员工在该岗位上工作。内部职位空缺，注重内部选用，实行管理人员、干部原则上均由内部提升，以给员工创造最大的发展空间，既可降低新员工招聘的成本和风险，也会使员工在工作中产生竞争压力，从而不断充实自己，提高能力，积极工作，希望担当重任，避免有用之才流失。五、提高对员工信任度。适当给予员工授权。随着公司的业务发展，公司事务的日益增多，基层的管理人员以及干部无法对每件事都亲力亲为，这就需要对员工的授权，管理人员要学会让员工按照规定的标准去完成具体的工作任务，分担更多的工作，即使让一名老员工去带训一名新员工，也会让这位老员工感到被信任和重视，更加喜欢这项工作，工作中显得更加开心，更有成就感，激发其积极向上的进步欲望，使他们感到有更多的发展空间，这样管理人员就会有更多的时间留在自己的手中，用以处理突发性事件和部门班组其它工作上，使自己的时间真正发挥作用。适当安排员工参与公司和部门的会议及讨论，多征求员工的建议、意见，提高员工参与感，