中小企业如何做好人力资源工作

1、中小企业如何做好人力资源工作一、人力资源管理核心 对于一些从事人力资源管理工作的新手而言，总觉得人力资源很重要，管理职能也很多，可对于如何凸显人力资源的重要性这一问题，往往无从下手。其实，人力资源管理的职能虽多，但岗位（Position）管理、绩效（Performance）管理和薪酬（Pay）管理这“3P”，却占据了中心地位，成为实施科学管理的基础，成为人力资源管理的核心。 岗位管理：岗位管理如同为员工设计成长的舞台，一般分为岗位设计、岗位分析和岗位评价三个步骤。第一步是开展岗位设计，确定新企业的机构、岗位及流程。对于老企业而言，则应根据企业发展状况对现有的岗位和流程进行优化；第二步是进行岗位

2、分析，形成岗位说明书。岗位说明书应该包含的内容有：该岗位在组织中的地位以及同其他岗位之间的工作关系，该岗位的职责、任务和工作目标，该岗位的工作环境、条件以及该岗位的入职要求等。为了使上述内容规范明了，岗位说明书一般以表格的形式表达；第三步是进行岗位评价，对各个岗位在组织中的作用、价值做出评价，为薪酬管理提供依据。岗位管理是整个企业管理的基础，其工作质量的高低决定了管理效果的好坏，因此，从业者要充分重视这项基础性工作，及早开展并不断改革创新，使其趋于完善。 绩效管理：绩效管理是人力资源管理中难度最大的一项工作。绩效考核指标的制定非常复杂、繁琐，即便是经验丰富的老手也很难在短期之内制定出一套科学、

3、合理且操作性很强的绩效。绩效考评指标体系建立后，考评中也难免出现人为误差或系统误差。因此，绩效管理工作除了要设计一套科学、合理、操作性强的绩效考评指标体系外，还需加强对考评人员的培训，减少考评的误差，做好考评结果的沟通，减少因考评引发的矛盾。最关键的是要运用好考评的结果，使其与奖惩挂钩，与薪酬挂钩，与企业计划和战略挂钩，让绩效管理这一难度最大、耗时最长的工作，真正为企业发展提供动力。薪酬管理西门子全球总部人事副总裁高斯说：“我们西门子这么大的公司能凝聚在一起，它的凝聚力主要有两个原因，一是金钱，一是人力管理。”对企业而言，薪酬是企业的运营成本，成本不能超出员工创造的价值，否则企业就会亏损。企业

4、如何进行薪酬管理，反应了决策者的价值观，如能长期积淀，还会形成特定的企业文化。由此可见，薪酬管理关系到人力资源管理的成败，难怪西门子公司会如此重视，从业者有必要在薪酬管理上多花精力、多动些脑筋。人力资源管理中的3P，彼此紧密相关，构成一个整体。其中，岗位管理是人力资源管理的基础，是做好绩效管理和薪酬管理的前阶性工作；绩效管理是人力资源管理中的难点；薪酬管理是人力资源管理成败的关键。二、人力资源规划人力资源规划步骤:1.决定企业经营目标2.评估内外部环境3.分析现有人力供给 4.预测未来人力需求 5.发展执行方案6.评估与修正。人力资源规划策略性人力资源管理：指企业人力资源管理要融入组织经营策略

5、，而整体组织经营策略要配合环境的变化作调整，即是整合与适应两个概念的综合。策略性人力资源管理的目标在确保：1.人力资源管理能充分地与企业的策略及策略需求整合。 2.人管政策能结合组织策略与组织层级结构 3.人管实务能在直线主管与员工每天的工作中，不断地被调整、接受与应用。策略性人力资源管理：是指组织为了因应环境变化及策略性经营计划，而进行其人力资源的预测及需求规划，使组织中等人力运作均能符合组织发展的目标，是从事陈述或完成组织的长期人力计划。人力资源规划(Human Resource Planning, HRP)：乃分析并指出人员的需求与可得性，是在一限定时间内，将组织内部或外部之人力供给与组

6、织空缺配合起来的一个过程，即在对的时间内把对的人永在对的工作上的一个过程。人力资源规划的步骤：1.决定企业经营目标 2.评估内外部环境 3.分析现有人力供给 4.预测未来人力需求 5.发展执行方案 6.评估与修正。人力资源规划的工具：1.人事档案 2.传承分析 3.人力供给与需求之预测技术。常见人力资源规划的缺点：1.认同危机 2.缺乏其他部门主管的协调合作技术陷阱3.技术陷阱 4.缺乏高阶主管的支持。传承分析：应用组织置换图指认潜在的人事变动、可能的候选人、因退休产生的职位空缺等。三、中小企业如何做好人力资源工作 目前,令一些中小企业的掌门人最头痛的事情，不再是技术上的问题，也不再是企业赚多

7、赚少的问题，而是中小企业人力资源短缺的问题一、企业自身的问题1、一般无人力资源部门来专项负责人员招、育等工作中小企业由于所需人力资源有限，很多中小企业没有专门设立人力资源部门，当然这是出于成本运营的考虑，人力资源工作没有归于战略内容，从而总是什么时候需要，就什么时候去招，对人才需求没有一个整体规划。在人才培育方面，大多是企业掌门人凭借自身的经验，将一些技巧传输给内部人员，而很难做到系统性。2、中小企业没有建立起很完善的激励机制由于一些中小企业的掌门人错误的认为，企业人员太少，不必建立什么机制，一切都凭一张嘴。当然如果老板说的话就是皇上的玉旨那多少有点作用，但是很多老板说的是一套，做的是一套。基

8、于些，要想把一些好的行为变为现实，确定一套完善的机制，不光是对员工的一种激励，而且也是对掌门人的一种约束。3、没有很多的预算投入到人才培养上中小企业由于资金有限，每年预算投入到人才培养上的资金很少，甚至没有。没有学习，就没有进步。4、组织一般较零散，个人英雄比较多，无很强劲的团队。由于中小企业分工不精确，很多时候一人兼数职，使得个人英雄比较多，没有一个很强势的团体。每个人员都认为你不需要我，我不需要你，从而促使人员缺乏一种团队荣誉感。5、中小企业在竞争的情况下，很难吸引到好的人才。中小企业自身的优势有限，现在人才与企业形成的双向选择，造成了好的人才看不上中小企业，中小企业失去了魅力。6、根据企

9、业自身情况，有时筛选人才，过多地考虑聘金问题，而导致了选不上好的人才现在企业流行的一句话：合适的人才是最好的。这句话本身是对的，但有些中小企业把他歪曲了。比如，考虑企业自身的资金问题，而用毫无竞争力的薪酬去聘任一个好的人才，可想而知这几乎是不可能的。企业有时往往给自己设了一道门，让人才不敢进来。当然，不是说不要去考虑资金的问题，而是说只能做有一个综合考虑的因素，遇有好的人才时，适当地突破这个坷。7、在运用过程中，角色不明晰，很难以将人才的潜能发挥到极致中小企业分工不明确，一人身兼数职，这时人才的很多缺点就突显出来了。有些人善长交际而不会做管理，而你硬要他两样都干，管理肯定干不好，并不光是管理干

10、不好，还要花费很多时间，从而使交际也作的不是很出色。8、人才周转率很低，不能及时招到相关人才由于中小企业通常不做人人储备工作，只有用到时才会想着去招人，而大家都知道现在人才虽多，但不是想招就能招到的，有时为了尽快补缺，企业无心眷恋要招一个比较好的，求速不求质也是中小企业招人的一大弊端；就算你能够尽快招到一个比较合适的人，也要经过一段时间才能用，有些企业就等不及，一来了就赶快上马，边干边看。二、人才的问题1、在人才眼里，大企业象征着有发展前途，小企业终无出头之日这种错误的思想指导了他的行为。其实各有各的优缺点，大企业分工明细，如果你想做个比较全面的人，就不适合了，小企业就能做到这一点，麻雀虽小，

11、但五脏齐全，他能提供一个平台，让你展示各个优点。小企业发展空间不如大企业发展空间大。具体的选择要看你自身的素质，你想从企业中得到点什么？2、好的人才，有更大的选择能力好的人才，他有很大的选择权。企业单方面地看上了这个人才还远远不够，必须人才对你企业也感兴趣，这样就如同姑娘与小伙子恋爱一样，要双方都相互满意，才有可能走到一起。他才能为你企业效力。3、好的人才，有时受不了金钱的诱惑行话里，有这样一句话：中小企业是大企业的人才培训基地。中小企业很多时候确实很无奈，随着时光的推移，中小企业的人才慢慢成长起来，这时，大企业看中了你这块资源，开始打歪主意了。时不时向中小企业的人才抛出一些诱惑，人都很难经受

12、住这种金钱的诱惑，从而丢下曾经对你有恩的中小企业，一走了之，谁知后面会发生什么？4、职业道德观念不强，使得一些中小企业不愿冒险去大力培养人才现在人才的职业道德越来越差，使得一些中小企业不愿冒险去大力培养人才。现有人才难招，而企业又不去培养人才，人才从哪出？三、社会问题1、人才与企业之间的诚信危机，没有相关政策出台人才与企业之间的诚信危机，真的没办法解决吗？答案是否定的，在日本，只有你有不良的行为，被公司解雇或你公司被人告上法庭，你就会被列入诚信档案，别人一查，就知道你这人的历史，以后你再想有所作为，相当之难，因为没有人再相信你。2、人才竞争的加剧，使得一些好的人才被猎头公司猎走人才本来就很难求

13、，有时偶尔碰上一个或刚刚培养出来一个，猎头公司利用他的敏感，一下子就把你的人才夺走了。 中小企业如何做好人力资源建设呢 中小企业要想做好人力资源建设，还得从自身做起，有些因素不是靠企业力量就能扭转的。 根据中小企业的自身发展，每个中小企业都必须建立起一套人力资源规划体系。不要走一步算一步，这样是做不好人才工作的。1、中小企业要增强自己的核心竞争力，做到小而精。现在国内很多中小企业稍有成功，就只求大，拼命地去扩张。这种经营战略是行不通的，所以很多中小企业做不了多少年，随着规模的扩大而倒闭了。掌门人有时就纳闷，怎么扩张的越快死的就越快呢？其实就象一个刚会爬的小孩，脚在没硬之前，他是不站不起来的，只

14、有脚长硬了，才会去尝试着爬起来，经过几次摔交之后，也就站稳了。而有些中小企业就不是这样了，脚没长硬，硬要撑着走，摔破皮就不见怪了。中小企业要利用自身优势，将优势发挥到极致，这是中小企业活得更好的一大法宝。要做精做细，突出自己的优势，才会置于不败之地。2、建立起完善的激励体系人很多时候是要靠激励，才能够做到最好。一些小孩子，听到别人的鼓励，会全力以赴的去搬起那块正常时无法搬起的石头。在中学里，曾听老师讲过这样一个故事，有一个田径教练为了训练其学生，设计了一个特殊的跑道，跑道上洒满了汽油。一下命令，老师就将汽油点燃。学生看着汽油很快就要烧到自己了，所以拼命地往前跑，最后一看表，成绩超出了平时的很多

15、倍。这就是一种恐惧的激励，当然企业绝不能用恐惧去激励员工。我们要用奖惩制度去激发员工的潜能，让员工的潜能发挥到极致。3、要建立起培训机制不要因为他成长了就要走，而不去培养人才。这种观念只会阻碍你企业人才的成长，从而导致你企业的不前。培训机制是一定要建立起来的，只是我们要想办法把企业为他们付出的双倍要回来，这才是企业要做的事情。所以我们要坚定不移的去培养人才，同时我们也要让培养起来的人才在企业里发挥其最大的潜能为企业做出贡献。4、善待员工，让员工有一种家的感觉善待员工，是留住人才的唯一法宝。这种善待，不光是指精神的给予人才的满足，适当的也要配以物质利益。很多时候，中小企业都老板都拼命地对手下好，

16、但最终结果还是不欢而散。这是为什么，中小企业老板简直被他们搞懵了，我对他这么好，他还是背叛了我。想不通，实在想不通。其实，最关键的是你只强调情感的投入，而没有物质的投入，员工不可能看着高出现有几倍薪金的工作不去做，而在你手下享受你对他的好，这样就情感就显得太空洞了。从另一个角度，员工会怎么想，你在大把大把的赚钱，从来都不照顾一下我们，从而可见，你对我们的好都是虚伪的。5、要量才而用，不要为了节省开支而凑合着很多中小企业由于每年的营业收入不是很多，过份依靠节支来产生利润，所以不愿花大把的钱聘一些有真才实干之人。从而导致了企业对优秀人才的缺乏。孰不知人才的招与育也是一种投资，要想产生更大的效益，前

17、期必须舍得投入，招到了好的人才和培养出了一批得力干手，企业必将走上良性循环。而且企业要时刻记住要用人的长处，控制人的短处，这是用人必胜之法。6、分工尽可能明确，但可根据职务的重要与否适当地兼职有些中小企业有这样的一个错觉，总觉得企业太小，分工明确之后会给企业加大运营成本。其实分工明确之后，并不是说不能兼职，只要将职务分清楚了，也就分清了其职责，比如：做文秘工作的可兼做会计，但职务一定要分，这样你就知道该人要承担文秘与会计两份职责，只要任何一项出了问题，你就可追究他的责任，也让他明确了该做些什么。当然，切记在运营过程中有些职务不能相通，最好不要让一人兼职，比如会计与出纳就不能让一人来兼职。7、引

18、入外部力量，来协助你快速找到自己所需要的人才目前，社会上的培训班越来越多，适当的与他们保持良好的关系，让你受益非浅。 当然中小企业要想做人力资源工作，必须有一套人才需要计划书。尽可能地设置一个简单的人力资源部，虽然他不能充当培训师的角色，但至少可充当一个人才资源库管理的角色，对企业所需人才及时做出反应，让企业在时间上有更多的对人才的筛选的余地。 精确、快速、合法的人事行政作业：人才数据库完整登录了派遣员工之个人资料、薪资、保险等数据，并随时更新，更可提供多达十余种分析报表，确保工作效率、正确性及服务质量 新进员工管理：新进人员教育训练：新进员工报到前均需先至公司人力资源部签约及受训，包括1.公

19、司历史与简介、2.特殊性工作规则说明、3.劳动关系说明、4.福利制度说明、5.合约说明及签约等、6.激励教育、7.未来展望； 快速派遣、递补合适的员工至各部门上班：严格及快速的人员招募：所有派遣员工均需经过人力资源部考试及面试；通过后并确认就业意愿，才会安排至各部门复试（或报到）。若非特殊需求人才，可在3-5日内找到上岗工作适当人选。四、人”是企业的灵魂 无论是在什么企业。哪一个单位都离不开“人”，从社会发展来看，朴素的社会学认为人是万物的主宰，管理学应该从“人”入手。一、“人”的需要和管理风格 每个企业的工人都是在满足自己的生活的基本要求后才会去为单位、企业创造价值, 使企业逐渐发展, 而作

20、为企业领导人首先就应该满足员工基本生活需求。而管理者则可以采用下面的“激励”要素, 来满足员工的不同需要:第一级：生存需要，如提高工资、奖金、改善工作条件、定期医疗检查、娱乐等。第二级：安全需要，如享有保险、职业稳定、口头承诺和书面承诺与晋升。第三级：归属需要，如邀请到特殊场合、有机会加入特殊任务小组、有机会成为核心成员、 成为核心组织成员、工作轮换。第四级：自尊需要，如奖励表扬、授予称号、公开场合露面、为管理处服务。第五级：自我实现的需要，如带薪休假、领导项目任务小组、受教育的机会、承担教学任务、 承担指导任务。 了解员工不同层次的需要所要讲的是一位管理者从事管理的开始, 良好的开端往往能收

21、到意想不到的效果, 管理的方式能决定企业的生与死。五、人事管理从最上层到最低层，都各得其所，各尽其才。也就是说，管理的基本精神，就是要最大限度地发挥每个人的才能，并使每个人的才能全部地朝着有利于达到公司的目标的方向发展。美国通用汽车公司前副董事长詹姆士牟尼说，人员组织管理就是为达到共同目标而设立的一种人类联合的形式。另一位美国大富豪安德鲁 纳基是一个擅长于人员组织管理的实业家。人们把他的丰富的人员组织管理经验和组织才能精辟地概括在他的墓碑上。 他的碑文写道： 这里字葬着一个人， 他擅长于把那些强过自己的人，编织到为他服务的管理机构中。一、发挥群体总和的力量 管理人员的责任是要全力实现企业的目标

22、, 因此管理组织的宗旨就是要确保管理人员尽到上述责任。管理组织具有强大的威力能使各个本来分散的个人和具有不同能力、不同个性的人组织成一个有共同目标的、相互协调的整体。 这一整体的能力并不是它的所属成员的能力的简单的算术和，而是一种不论在数量上还是在质量上都远远超出原有的成员的能力的新的力量。所以，有人说，管理组织的目的就是要促使普通人做出不平凡的事情，任何组织都不能靠天才，因为天才人物毕竟是少数。但是，好的组织管理可以使普通人发挥出天才人物的才能，可以使每个人发挥出比他个人的才能更大得多的能力，也可以使每个人的弱点减缩到最小程度。所以，管理组织要创造出充分的条件，使每个人的能力和积极性都最大限

23、度地发挥出来。管理组织还要有利于增强和激发每个人的才能。每个组织要把重点放在发现人才和使用人才上。 因此，每个组织本身还要具有不断改善、不断革新的精神，使每个人的才能不停留在原有水平上，而是不断发展和不断增强。管理组织的功能不只是协调各成员的能力， 因为“协调”毕竟还是消极性的；管理组织还要促使各个成员有上进心，不断打破旧的协调状态，进入新的和更高的协调状态。如果使管理组织单纯地局限于协调状态，并把组织的宗旨和功能仅仅局限于协调，那就不能促进各成员的上进心，而这是不利于其成员的提高和成长的。 管理人员要善于发现管理组织中的“拔尖”人物，以他的优秀成果作为动力，促进新才能的产生。管理人员还要善天

24、发现管理组织中的所属成员的缺点和弱点，创造条件克服或抑制这些弱点的发展。 由此可见，管理组织不只是聚集各个成员的能力的机构，更重要的是要使整个组织的力量大大超过原有的个人的能力的总和组织管理中要强调高标准的道德组织管理是一种更新的、更强大的能力的创造。要达到这一个目的，仅仅靠机械性的强制是不行的； 必须靠道德的力量，必须强调正直，强调责任感，强调高标准的道德。 上面所说的道德力量不是抽象的、空洞的道德说教，而是充分地体现在行动之中。这就是说， 这里所强调的是在工作中发挥出实际作用的、有利于完成公司目标的道德力量。所以，管理人员之所树立的道德标准，必须是人人都可以做到的、看得见的道德规范。为此目

25、的，管理需要具体的，可见的、明确的行为规范。这种行为规范可以归结成五个方面： 在工作中要积极、热忱；不可怠慢，不可偷懒； 依据工作表现给予不同的报酬； 有一套合理的和公正的资金制度； 制定出管理规章，并在规章中明确地写明各级管理人员的职责和权力； 管理人中央书记处公正的认真负责的；这个品质必须体现在他的实际管理工作中。 为了发挥各级管理组织的作用，为了使管理组织的宗旨贯穿于管理工作的始终，必须严格地实行奖惩制度。这种奖惩制度首先要实行在管理人员身上。这套奖惩制度的立足点是要发挥和激发管理人员的积极性；奖励固然是为了激发积极性，惩罚也是为了达到激发管理人员的积极性的目的。 企业的生意做得好坏在很

26、大程度上取决于各级管理人员的工作态度，凡是生产和销售搞得很好的企业，它的管理人员都是认真负责和积极肯干的，他们在工作中不仅努力尽职，而且善于发明创造。但是， 也有的企业，对它们自己的管理人员的要求不严， 组织涣散, 制度不全。它们的工作人员平庸得很， 工作一般化，毫无主动精神，满足于中等的工作成绩，不求上进，但求无过。在这些管理人员的影响下，基层工作人员和工人也马马虎虎，懒懒散散。这一切，给企业带来的损失，比那种可以用算术计算出来的损失还要大。 这些平庸的管理人员完全忽视了管理组织的基本精神和宗旨，他们到企业工作和承担管理职务的目的，不过是为了得到一官半职，并没有具备一个管理人员应该具备的品格

27、和道德。这些人尽管充塞了大部分的管理职位， 但起不到管理作用，充其量也只能充当一个工作效率极低的“官僚机构”。这种人的管理哲学就是所谓“做一天和尚撞一天钟”。如果企业容许这样的管理机构长期维持下去，那么企业的前途就很危险。 管理机构必须是高效率的高标准的。合理正确地奖惩员工经营管理人员应该是主动工作和认真负责的，而不是像机器那样只是听人使唤。越是高级的和高层的管理人员，越应该有认真负责的工作态度和高尚的管理道德。那些旨在满足于达到低水平目标的经理和管理人员，那些屡犯错误、消极疲沓的管理人员必须撤换职务，他必须离职，或者降职，或者免职。当然，这种惩处并不是总味着不允许犯错误；并不等于说：凡是犯是

28、错误的，都要予以惩罚。实际上，对于有上进心的人来说，失败乃成功之母。许多公司优秀的经理和其他管理人员的优点并不是他们没犯过错误，而在于他们是为了创新而犯错误的；因此，他们犯错误的次数越多，他们所积累的经验越丰富，而他们继续创新的可能性就更大。所以，并不需要要求所有的上层管理人员都不犯错误。相反的，应主张把那些虽未犯错误、但工作平庸、毫无上进心的人，从较高领导职位上调离出去。重要的问题不是犯不犯错误, 而是管理人员的责任心，看他是否尽到了自己的工作本份。 为了充分发挥管理人员的积极性，必须对管理人员的工作作出合理的、公正的评价。正确地评价他们的工作，估计他们的责任心，是对他们进行奖惩的基础，也是

29、提升或调离他们的职务的依据。 任何一个办得好的企业，它的管理人员之所以能尽到管理责任，主要是因为它对管理人员能及时地和公正地进行评价。同时，又有以此评价为依据，对他们作出恰当的奖励或惩处。凡是这样做的公司，它的各级管理人员就能尽到自己的管理责任，他们能保持旺盛的工作热情，有上进心。他们很自然地在工作中展开了竞赛。久而久之，在该公司中就会形成一种良好的工作作风和传统习惯：以上进为荣，以消极平庸为辱。这种优良传统的形成，是企业的精神财富，是无价之宝，是财运享通，年年赚钱的基础。 但是，要对管理人员的工作做出正确的评价，必须有一整套的评价制度和方法。在美国和欧美各大公司中，往往要聘请心理学专家来主管

30、对各个人的评价工作。 对一个管理人员的评价，必须是全面的和系统的。评价一个人的工作成绩，切忌片面性和主观性。因此，不要草率地根据一、两件事就对某个管理人员的品质、责任心和工作能力作出判断。对一个人作出正确的判断需要经过较长时间的观察、检验和比较。 在进行评价的时候，要听其言，观其行。要把他所作出的实际工作成绩作为衡量的主要标准。在一家公里里，首先要看他的工作是否推动了公司的发展，是否有助于公司完成它的目标。公司要特别防备那些只会说而不会做的人。要奖励那些埋头若干和认真负责的人。 在有些公司里，经常有些只会奉承阿谀，但又无工作能力的人。这种人，为了使公司重用自己，有时不惜吹牛说谎，诽谤别的优秀管

31、理人员。公司应该他们升任高职，因为提升了这些人，就等于惩罚了那些真正一心为公司工作、认真负责的人。只会说花言巧语，但无实际能力的人，往往兼有说谎和诽谤别人的品质。因为他们自己既无实际工作能力，又想要获取要职，其唯一的出路便只能是说谎或诽谤别人。一个公司若纵容这些人，就等于用一堆垃圾堵塞了公司进一步发展的通道。因为让这种人担任管理职务，他属下或与之平行的人，就不能发挥作用，甚至会因此而埋没人材。 经常看到有些公司，由于用人不当，把那些只会说而不会做的人提拔到重要的管理职务上，造成公司内真正能干的人不安心工作，甚至纷纷要求离职。最后，使公司里自上而下形成一种说空话的作风，各级管理人员和工作人员也失

32、去了工作的主动性、创造性和积极性。长此以往，等于抽掉了公司的灵魂和活力，最终必将使公司亏损甚至破产。美国在亨利福特主管福特汽车公司的年代里，就曾出现过这样的情况。这一沉痛的教训，各间公司都应记取。 评价和估计一个人，首先应该把重点放在哪里呢? 是他的优点还是他的缺点? 是他的成功之处还是他的失败之处? 当然是前者，而不是后者。 众所周知，世上没有尽善尽美的人。重点是所要寻找的优点，必须是公司所欠缺的、因而也是最急需的那种优点。比如，公司里技术人员齐全，原料充足，唯缺有组织能力的经理。这时，我们所选择的经理人应该是有很强组织能力、有丰富的组织工作经验的人。假如，这家公司的生产、原料供应等都很好唯

33、缺乏有销售能力的经理去推销产品，就要选择在推销产品方面有能力和有经验的人出任销售部经理。只要具备了我们所需要的优点，即使有其他缺点，也可以不影响对他的选用。在使用过程中，要使人尽其所长。我们选用一个人，主要是使他发挥自己的优点；至于他的缺点，只要不影响到工作，不影响到别人发挥积极性，就不必求之过严。 一个人的优点和缺点是相对的，是发展变化的。这就是说，一个人的优点和缺点，要发生作用，必须具备一定的条件。企业的管理组织的宗旨就是要创造条件，发挥各级管理人员的优点，并尽可能地抑制其缺点。六、考核制度设计以摄影部为例摄影部绩效考核摄影师分等级：特级摄影师，一级摄影师，二级摄影师，掌机摄影师。每级摄影

34、师皆有不同薪资。摄影师职责划分：摄影师分两组，由摄影组长各带一组。固定星期一休假。（除旺季排休）。助理分配给固定摄影师，休假一起休。休假前一天要填休假单.经摄影主长签核。一级摄影师不能同时休假（一天只能休一位）。指定摄影师拍全程外一律流水线拍。奖惩办法：每日每套拍照张数未超过公司所定张数标准，则停拍1天，考核分扣1分。重拍经管理处审核，依权责扣款50元-100元，安平每支扣20元，睫毛每付10元(平分)。摄影师及助理当月请事假扣奖金总额的5。摄影师及助理业绩计算：摄影师及助理除每月领取固定底薪外，可按当月实际完成挑片张数提取奖金。挑片奖金提成办法。与现阶段奖金相同。助理奖金以本组摄影师当月实际

35、挑片张数为奖金计提依据。如一组摄影师带一个助理，助理一人按相应奖金额、提奖金。如一组摄影师带二个助理，助理二人平分按相应奖金额、提奖金。考核，技术分工作态度分：一 技术总分50分：专案：1挑片数：汰片数低于公司所定标准。 2重拍数：每对扣2分。（总分20分）。二 工作态度总分50分：违规一项扣12分视工作疏失大小（每日累计每月结算）1. 无客户意识，与客户争执。2. 无故拒绝接受主管调度，故意推托怠慢，影响流程。3. 恶意攻击抵毁其它部门和同事、同事之间不配合。4. 工作场所与主管、同事争吵。5. 工作中责任性不强，丢失器材，客户档案，未拍摄时间开闪灯或结束后未关冷气机，扣分并赔偿。6. 粗暴

36、对待器材道具，损坏或侵占公司物品，扣分，扣款并赔偿。7. 讥讽、嘲弄、相貌平凡的客户，服务中表现心不在焉、不耐烦，对客户建议是搪塞或拒绝。8. 公司交待工作，不配合，推脱，敷衍。9. 擅自外出、离岗、不参加公司活动、会议中不守纪律迟到、早退。10. 工作时间打闹，从事与工作无关的活动、喝酒、睡觉、看漫画、报纸、打牌等等。11. 未经管理处同意，擅自带人参加公司工作空间。12. 随便许诺客户，造成沟通困难与客怨。13. 拍摄未按粉卡要求或擅自修改粉卡拍摄张数影响流程。14. 漏交器材和档案。上班时，未经主管同意不允许接打私人电话，不允许私人会客时间过长，如有急事，报备主管。15. 与客户相遇未主

37、动给客人让路，并点头致意，请客人让路未说“对不起”，工作空间不得跑步，不得两人以上并肩而行。16. 棚内环境脏乱。17. 棚内不得乱吊挂私人包裹、衣服。18. 拍摄速度超过规定时间：古装外景30张22分钟，白纱内景30张算45分钟，内景20张算45分钟，外景30张算70分钟。超出张数主管可斟酌处理。19. 上班必须配戴制服，识别证，不得歪歪扭扭、服装不整、不可穿短裤、凉鞋。在客人面前禁止一切不文明行为，为“挖耳、抓痒、打哈欠、伸懒腰、抠鼻子、不双手叉腰、插入口袋、不得敲桌子或乱扔报纸、杂志等物品”。20. 电访时客户对摄影师的态度不满意经查核属实。扣分。21. 网络投诉。三 考核分的具体得分参

38、照公司管理处公告方案，由会计部按月计算考核分1.考核分 扣款比率 考核分 扣款比率80分 0% 74分 10%79分 1% 73分 11%78分 2% 72分 12%77分 3% 71分 13%76分 4% 70分 15%75分 5% 6965分以下 30%64分以下 50%2.摄影主管根据各摄影师实际挑片张数，考核与技术分工作态度分进行奖金的分配核算与管理处发放3.各条线的摄影组长每周公布报表来作评比，来作为奖惩。四 摄影师升级基本条件：特级摄影师：A连续3个月总挑片数达公司所定标准之上。B连续3个月总挑片数平均达10 张以上。（白纱）。C连续3个月总挑片数平均达7张以上。（晚礼服）。D连续

39、3个月考核分80分以上。一级摄影师：A连续3个月总挑片数达公司所定标准之上。B连续3个月总挑片数平均达9张以上。（白纱）。C连续3个月总挑片数平均达6张以上。（晚礼服）。D连续3个月考核分80分以上。二级摄影师：A连续3个月总挑片数达公司所定标准之上。B连续3个月总挑片数平均达8张以上。（白纱）。C连续3个月总挑片数平均达6张以上。（晚礼服）。D连续3个月考核分80分以上。三级摄影师：A连续3个月总挑片数达公司所定标准之上。B连续3个月总挑片数平均达7张以上。（白纱）。C连续3个月总挑片数平均达5张以上。（晚礼服）。D连续3个月考核分80分以上。五 摄影师降级：特级摄影师：A连续3个月总挑片数未达公司所定标准之上。B连续3个月总挑片数平均未达8张以上。（白纱）。C连续3个月总挑片数平均未达7张以上。（晚礼服）。D连续3个月考核分未达75分以上。一级摄影师：A连续3个月总挑片数未达公司所定标