“容文化”下的HSE管理

1、“容文化”下的hse管理 近年来，中国海洋石油总公司(以下简称“中国海油”)将建设国际一流能源公司作为发展目标，由单纯的海上油气开采，逐渐向石油行业的中下游产业链延伸。通过改革重组、资本运营、收并购、上下游一体化等重大举措，中国海油实现了跨越式发展，综合竞争实力不断增强。在成品油终端消费市场，中国海油主要采用收购兼并的手段扩大市场份额，同时用“容文化”来对合营公司进行管理融合。“容文化”指的是容人、容事、容天下，是中国海油企业文化之一，体现了各业务板块、不同持股类型企业在管理上的和谐与有差别的统一。在收并购过程中，如何控制健康安全环保(以下简称hse)风险，收并购后如何将合营公司hse管理与中

2、国海油理念完美融合，成为特别受关注的问题。上海星城石油公司位于上海市嘉定区，原是上海地区最大的民营成品油销售企业。职工持股，管理自成一体，拥有21座加油站和1座三级油库。2006年1月，中国海油收购了星城公司83.2%的股权，成为中国海油“登陆”的第一个终端销售合作公司，目前由中国海油销售分公司负责管理。收购后，中国海油相继派出人员进驻，进行了管理的融入和整合。海油派出总经理和财务总监，公司85%员工是老星城公司员工，另外补充招聘了一些新员工。从2006年到今天，重组后的上海星城石油公司走过了3年多的时间，人还是那些人，但中国海油的hse文化理念融入后，上海星城公司整体面貌发生了巨大的变化。正

3、如星城公司总经理蔡永艳所说:“这种变化，来源于中国海油整体的hse理念为公司的安全管理作保障。”设立hse部门按照中国海油生产经营型投资活动健康安全环保管理规定的要求，新公司在运行初期，在组织架构里首先是增加了hse部门，由安全总监专职管理。以前星城公司是没有专有的部门的，只有半个人兼职处理相关事务，其中多数是为了应付当地政府部门的检查等。现在公司一共有6个部门，hse部是其中很重要的一个部门。hse部门有3个员工，公司21个加油站都设有安全员。公司hse部门要和每个加油站签订安全责任书，规定站长是安全生产的第一责任人。按照中国海油hse管理规定，收购企业的重要工作是重新培训人员。培训内容一般

4、都要包括hse理念、政策等，针对不同层面人群，培训侧重点也不一样。领导层，偏重hse管理思路和模式的培训;管理层及各部门负责人，偏重hse管理技巧、内容和方法的培训;技术人员及操作人员，偏重hse管理规定、工作任务风险分析的培训。除了按照中国海油规定培训外，星城公司的hse部门还按照地方政府的要求，参加地方安监局、消防局定期组织的培训;推行公司的三级安全教育，新员工进来之后，进行公司的安全培训、加油站的培训、班组的培训;通过定期开展检查，定期组织应急演练，每季度召开一次全员参加的安全工作会等方式，提高基层员工和管理干部的水平。以前在老星城的时候，员工觉得做工作只要钻研业务上的这点事就可以了，现

5、在他们会觉得自己的每一项工作，自己钻研业务，还和中国海油这个品牌有关联。如果出了事故，会影响到中国海油的整体形象和声誉，使大家在安全方面树立了大局意识。hse部门在公司的建立，使安全管理的导入有了执行力，使员工逐渐融入中国海油的整体理念:“hse管理是公司发展的基本保障和要求，是公司生产经营活动的重要组成部分。管理hse事务，不仅从经济上考虑，同时将其作为一种社会责任。”系统管理星城公司融入中国海油hse管理体系后，变化最大的，还是整个公司的体系化管理，持续改进，坚信“没有最好，只有更好”。原来老星城地方文化比较浓厚，管理多局限于临时的出一些通知，制定的制度相对比较零散，没有形成体系化。个别领

6、导凭经验就可以决策了。进入中国海油后，一切都要按制度和程序严格执行。按照中国海油销售分公司的hse管理体系，星城公司逐步完善自己的管理体系。第一步要进行危险辨识，识别企业存在的所有危险源，据此确定要制定哪些制度，覆盖每一个环节每一个过程，做到所有危险源都受控，不能有遗漏。同时还要按照中国海油销售分公司的程序文件，编写操作规范，按照标准体系的17个要素，一一去做全。卸油问题是老星城公司的一个老大难问题，每年都会发生12次溢油事故。老公司抓了几年，但每年还会发生。中国海油进来以后，按照hse管理规定提出了进油的6个规范要求，首先提出了卸油时人员必须全程在现场旁站监督。同时采用视频来进行监控。以前老

7、公司的时候，常常是卸油管与卸油口快速接头一接，安全员、驾驶员往办公室里一坐，管理易失控，安全风险大。中国海油进入以后，首先针对这一重大隐患做了评估，制定了卸油安全管理规定，包括卸油操作应急预案。所有加油站都增设了视频监控系统，对重点岗位和重大危险源设置了监控点。不仅是加油站白天的工作状态，夜间的工作状态也能掌握。出现卸油人员脱岗，不仅可以当时发现，过后也能调出视频来，按照考核条例进行处理。刚开始，也是制度下来执行不力，进行跟踪检查了几次，哪批油来了以后，哪个人没有到，马上进行处理，员工逐渐形成了一种意识:执行卸油安全管理制度是必须的，关系到个人工作职责和奖惩，所以制度就落实到了根本，卸油过程中

8、的跑冒油事故就杜绝了。中国海油进入以后，另一个显著的变化是安全投入加大，用70万元进行了电气线路和配电柜的改造。还花了100多万元建设了清净下水工程，聘请嘉定区环保局和安监局进行评估，安全投入总计达200多万元。安全投入比民营的时候多了很多，确保了企业的本质安全。星城公司的另一个隐患重点是油罐车管理。下属的配油运输公司，有18台油罐车。从安全角度来说，油罐车被称为“流动炸弹”。为了保证交通安全，公司所有的油罐车都安装了gps定位系统，严格控制油罐车不能超过60km/h速度，并按规定路线行驶，同时建立了一套严格的奖惩制度，与员工的业绩挂钩。为了保证车况良好，公司还专门建了一个维修车间，每天对车辆

9、状况进行维修检查。公司强化驾驶员的安全教育，邀请当地的交警一个月到公司进行一次驾驶员培训，从速度、车况、安全教育三方面保障油罐车运输安全。一些企业，包括一些民营企业，为了应付安监部门的检查，随便抄一个制度放在墙上，政府来检查的时候有一个制度放在这里，执行上却是另一回事。但中国海油强调执行文化，制度不能和实际的操作是两张皮，一定要有实际的效果，制度一定要符合现场工作的要求。hse体系的建立，管理制度更严更细了。从理念、程序、操作规范、对职工的职责分工要求、岗位工作标准要求、检验的要求和落实，都有标准，员工心服口服。公司制定了内部督查的机制。比如加油站区，站长有自己的台账和检查标准，要进行加油站内

10、部的检查;二级检查是公司级，包括零售管理、安全管理、人事管理，涉及方方面面，公司分成团队，每个月所有的站都覆盖到，检查的问题形成公司的管理意见;三级检查是领导班子的督查，领导班子要到加油站区，站在管理干部的角度，去看待加油站的运行状况，hse制度的执行情况，及时发现问题。通过自查、检查和督查这三级检查，周而复始地，一个月周转一次，形成了星城公司对基层管理工作的紧密跟踪。针对制度存在的执行不到位的情况和需要补充的情况，及时进行调整，真正的把安全工作落到实处。蜕变中国海油收购星城公司3年来，公司发生了从量变到质变的蜕变。原来加油站内职工工作餐自己烧饭，都使用液化气钢瓶。中国海油进来以后全部取消，即

11、便是在安全距离以外，站区内不允许有动火的装置。原来加油站站长办公室可以抽烟，因为远离加油岛区，属于易燃易爆区域范围之外。中国海油进来以后，绝对禁止在加油站抽烟。原来检维修作业，站长自己联系作业人员，对其是否有电工证等特种作业证照也不进行审查。现在则要求，加油站任何故障，统一由公司有关部门安排设备的供应商和电工，避免了在检维修的过程中发生人员伤亡事故。以前随意找个工人就进行修理的行为，变为公司先对检维修项目进行风险评价及危害辨识，根据风险大小及项目hse特点，确定承包单位，要经过一整套严格的审批程序。首先要对承包商进行资质审核，在签订合同的时候就要同时签订安全管理合同，施工方进场之后进行安全教育

12、，其员工进场以后执行作业票的审批制度，必须要在加油站里面进行危险操作的，包括动火、临时用电，都要签订安全作业票。施工方没有作业票是不允许在加油站里施工的，这也确保了加油站的安全。按照中国海油hse管理理念，发包方应将法律法规的要求、总公司的管理要求及合同中hse条款等落实到项目运行中，通过项目的风险评价、承包商的选定、项目实施的准备、项目实施、项目hse绩效总结，实施对承包商的hse管理。变化是由表及里的。最本质的变化，还是公司安全文化的变化。总经理蔡永艳说:“星城公司依托了中国海油的体系和组织架构，在大的框架下思考和运行高危险性行业的安全管理。在制度上，我们把中国海油的背景文化自上而下引入进

13、来，然后结合到自身的工作中。同时，我们也是自下而上总结自己操作规范的制度，经过检验和细化，结合到管理的整体框架里。安全实际上是一个理念文化，也是一个操作文化。执行程度和执行深度是最重要的，关键还是安全意识的问题。星城现有员工460多人，基层员工占了绝大多数。其实每个人就是个危险源点，他在不在状态，他理解不理解安全操作规程，他有没有认真去执行，这是最重要的。所以每次我们在制定制度的时候要去检查、沟通和检验，一定要让基层所有员工在意识上理解。制定了制度这只是第一步，认真执行一个制度，比粗糙地制定10个制度要强得多。我们的hse文化和工作都是在同步进行的。”谈到中国海油收购，蔡永艳体会最深的就是:“作为中国海油，他有资源的背景，有管理先进的理念，有规范的制度;作为老星城公司，有比较成熟的网络站点，有良好的地方关系，有经过实战的优秀员工。通过中国海油收购，把整个企业的