企业管理讲义

1、企业管理讲义 1管理与管理学一、管理的内涵“管”，中国古代指锁匙。左传：“郑人使我掌其北门之管。”可引伸为管辖、管制， 体现着权力的归属。“理”，本意是治玉。韩非子和氏：“王乃使人理其璞，而得玉焉。”引伸为整理或处理。二字连用，表示在权力范围内，对事物的管束和处理过程。在西方，管理的涵义稍有不同。它一般与人类的组织活动有关。人类在实践中发现，许 多人在一起工作能够完成个人无法完成的任务，于是慢慢地产生了各种社会组织。在组织内，为了协调大家的活动，就产生了管理。1 组织的涵义组织是对完成特定使命的人的系统性安排。实际中的组织形形色色， 人们对组织认识的角度各有差别。但一般说来，任何一个组织的存在

2、都必须具备三个条件：组织是人组成的集合。组织是由人构成的，同时组织活动也需要一定的物质资源。因此组织既是物质结构，又是社会结构。组织活动的资源配置是通过人来完成的，正是人群形成了组织， 没有人群便没有组织。组织是适应于目标的需要任何组织都有其基本的使命和目标，企业是为了生产产品、提供服务满足顾客需要。教育机构是为了培养人才， 医院的存在是为病人提供健康服务的，等等。组织的使命和目标说明了组织存在的理由。组织通过专业分工和协调来实现目标组织之所以存在，是因为它能够满足人们在日常生活和社会活动中的某种需要，这就构成了组织基本的使命和目标。例如，医院的使命是治病救人； 学校的使命是培养人才； 等等。

3、组织的使命和目标说明了组织存在的理由。为了完成自己的使命和目标，组织必须开展实际的业务活动（统称作业工作），如医院的诊治，学校的教学，工业企业的生产等。组织是直 接通过作业活动来完成组织目标的，而作业活动的展开又离不开相应的人力资源（员工）、物力资源（原材料和机器设备）、财力资源（资金）和信息资源（各种数据和情报）等的运 用作为条件，否则作业活动就成“无米之炊”。因此，为了保证作业活动基本过程的顺利、有效进行，还需要开展另一方面的活动一一管理。因此，组织中的活动便由此实现其基本的专业化分工一一作业和管理两大类。可见，管理工作是组织内独立进行的、有别于作业工作又为作业工作提供服务的活动，是保证组

4、织正常运行、发展以实现组织目标的手段。2.管理如前所述，组织活动可分为基本的两大类：直接导致组织目标完成的作业活动，和确保作业活动有效进行的管理活动。因此，管理是任何组织都不可或缺的。那么什么是管理？由于管理活动的复杂性，不同的学者对此见仁见智，从不同角度提出了自己的看法。孔茨强调管理的工作任务， 他认为：“管理是指同他人一起， 或通过他人有效完成任务”。 穆尼说：“管理就是领导”，重在强调管理者个人的作用。西蒙等人认为，决策贯穿于管理的全过程和各个方面，因而提出“管理就是决策”。也有人从管理的效果出发，认为管理同土地、劳动力、资本一样，是生产要素或资源。从而把管理视为“第四生产要素”。等等。

5、这些定义从不同的侧面反映了管理的性质。为便于进行广泛的讨论。 我们采用下面的定义：管理是通过计划、组织、控制、激励、领导等手段来争取并有效地配置资源以完成组织 目标的活动过程。这一定义有三层涵义；管理的目标是保证组织目标的实现。管理是任何组织不可缺少的，但决不是独立存 在的。管理不具有自己的目标，不能为管理而进行管理，管理的终极目的只是保证作业活动的有效进行，为实现组织目标服务。资源配置是管理面临的基本问题。人的需要是无限的，而满足这些需要的资源是有 限的。小至家庭，大到国家，所有组织都面临着稀缺资源如何在成员中有效配置的问题。尽 管同一组织的成员有共同的目标，但各个人的观念、志趣、经验、能力

6、不尽相同，矛盾在所 难免。因此，组织成员之间的协调是组织存在并正常运行的前提，也是管理的基本内容之一。管理工作是由一系列相互关联、连续进行的活动构成的。这些活动包括计划、组织、 激励、领导、控制等，它们构成管理的基本职能。计划职能(Planning )包含规定组织的目标，制定整体战略以实现这些目标，以及将计 划逐层展开，以便协调和将各种活动一体化。管理者还承担着设计组织结构的职责，我们称此为组织职能(Organizing )。它包括决定组织要完成的任务是什么；谁去完成这些任务；这些任务怎么分类组合；谁向谁报告；以 及各种决策应在哪一级上制定。激励职能要求管理者分析员工需要，将员工个人需要的满足

7、与组织任务的实现密切结合 起来，充分调动下属的积极性。根据每一个组织都是由人组成的，管理的任务是指导和协调组织中的人，这就是领导职能(Leading )。当管理者指导下属的活动，选择最有效的沟通渠道， 解决组织成员之间的冲突时，他就是在进行领导。管理者要履行最后一个是控制职能(Controlling )。当设定了目标之后， 就开始制定计划，向各部门分派任务，雇佣人员，对人员进行培训和激励。尽管如此，有些事情还可能出 岔子。为了保证事情按照既定的计划进行，管理必须监控组织的绩效，必须将实际的表现与预先设定的目标进行比较。如果出现了任何显著的偏差，管理的任务就是使组织回到正确的轨道上来。这种监控、

8、比较和纠正的活动就是控制职能的含义。职能方法之所以广泛沿用，是由于它简单明了，但是它是否确切地描述了管理者实际 的所作所为？遵循职能方法，很容易回答管理者在做什么的问题，他们在计划、组织、领导 和控制。但是所有的管理者都是如此吗？法约尔最初点仅仅代表了他本人在法国煤炭工业管 理经验基础上的观察结果。3.管理效果的度量管理工作的效果通过组织效率和组织效能来衡量。管理要通过综合运用组织中的各种资源来实现组织的目标。在组织活动中，管理负责把资源转化为成果，将投入转化为产出。由 于社会资源的稀缺性，组织从环境中获得的各种资源都是有成本的，任何组织都不可能无偿使用资源。所以管理者必须关心所经营的输入资源

9、的有效利用。管理的成效好坏、 有效性如何，集中体现在它是否使组织化最少的资源投入，取得最大的、合乎需要的成果产出。对于 给定的输入，如果你能获得更多的输出，你就提高了效率；同样对于较少的输入，能够获得 同样的输出，你也提高了效率。因此，效率意味着组织具有较为合理的投入产出比，管理具 有比较高的效率，就是为了使资源成本最小化。然而，仅仅有效率是不够的，管理还必须使活动实现预定的目标，即追求活动的有效性，也称效果（ Effectiveness ）。当管理者实现了组织的目标，我们就说他们是有效果的。 因此，效率涉及的是活动的方式，而效果涉及的是活动的结果（见图1 1）。如果说组织效率涉及组织是否 “

10、正确地做事”（即“则么做”）的问题， 那么能否选择 “正确的事” 去做（即 “做什么”）就是决定组织效能的问题。管理的任务就是获取、开发和利用各种资源来确保 组织效率和组织效能的不断提高以更好、 更快地实现组织目标， 适应社会进步的需要。 通俗 的说就是“正确地做正确的事” 。从典型的经济组织企业的角度来看，管理工作的效果 体现在能否选定顾客真正需要的产品或服务进行生产以及用最少的资源耗费进行生产两个 方面； 就政党而言， 管理工作的效果取决于能否提出合乎社会需要政策纲领赢得公众信赖以 及用较小的成本顺利付诸实施。图 1 1 管理追求效率与效果效率和效果是互相联系的，例如，如果某个人不顾效率，

11、它很容易达到有效果。精工 （ Seiko ）集团如果不考虑人力和材料输入成本的话，它还能生产出更表确和更吸引人的钟 表。 为什么一些政府机构经常受到公众的抨击，按道理说他们是有效果的， 但他们的效率太低，也就是说，他们的工作是做了，但成本太高。因此，管理不仅关系倒使活动达到目标， 而且要做得尽可能有效率。组织可能是有效率的但却是无效果的吗？完全可能， 那种要把错事、 根本没有必要作的 事干好的组织就是如此！在日常生活中，人们常常只注重某一方面。例如，有的政府部门常 常只注意如何用各种规章制度、 政策法规规范人们的行动， 使其保持正确的方向， 却不注重 提高办事效率， 以至出现一个建设项目要盖上

12、百个、 上千个图章的事例； 有的企业则常常只 注重效率而忽视了效益， 如通过实施计件工资制提高了工人的生产铲率， 大量生产出来的却 是市场并不需要的商品，以至于库存积压、负债累累。显然，相对而言，效益是第一位的。 试想，如果本来就是一件不应该做的事，你却把它做得很好，有什么意义呢？当然，以为只 要目标是对的， 就可以不讲效率、 不惜工本， 也是不对的。 成功的管理不仅要确保做对的事， 而且要尽可能做得好。好的管理就是要做好对的事。当然，在更多的情况下，高效率还是与高效果相关联的。低水平的管理绝大多数是由 于无效率和无效果，或者是通过以牺牲效率来取得效果的。3组织的演变结构和过程、 存在和演变是

13、组织的两种形态。 静态地看， 组织的存在表现为在某些特定 目标下形成的职位、个人之间的关系网络式结构，它一经形成，便具有相对的稳定性。动态 地看，组织结构形成后，必然展开活动以完成组织目标，同时要适应环境变化而调整，提高 组织的效能，这种运作、变革、发展的过程即为组织的演变过程。因此组织既是一种维持结 构，又是一种创造结构，并使结构发挥作用的过程。竞争性的环境中，一个组织的竞争优势取决于它与环境（实际上是利益相关者）协调、 适应的程度， 它决定了组织工作成果的有效性。 同时组织的竞争优势也取决于组织内部的制 度和工作效率， 它决定了组织能否以较少的资源耗费实现较多、较好的工作成果，即投入 产出

14、比。专业化和分工是提高工作效率的根本途径， 也是推动技术进步、 组织演变的动因。 改进 提高工作效率、 有效完成组织目标必然要求组织内部分工的深化、专业化程度的提高， 而分工的深化度、 专业化程度的提高必然导致更高的效率和技术进步。这种水涨船高的正反馈机制是组织演变中分工结构日益复杂的内在机理。当然， 分工深化在促进效率的同时， 也带来协调的困难，使得管理成本日益增大。这样，在技术水平相对稳定的条件下，工作效率和管 理成本的边际比较就决定了分工的深度和专业化的程度， 从而决定了组织内部层级结构的复 杂程度。任何性质的组织都有一个适度的规模， 组织规模扩大， 会带来组织活动的规模效果， 即 “人

15、多力量大” ，也会导致信息交流困难、积极性和灵活性下降，即“三个和尚没水吃” ，使 管理成本上升。 因此， 在一定的时期内， 规模收益和管理成本的边际比较就决定了组织的适 度规模。但随着管理技术的进步，在长期的组织演变中，组织规模在不断扩大。在组织演变的不同阶段， 组织的人员构成、 规模、结构不同， 和环境的关系也时有变化， 因此员工的个人需要和行为、 群体关系和行为就会千差万别。 因此组织演变过程中如何保持 满足员工需要和实现组织目标的动态平衡， 保持公平和效率的平衡， 就成为组织行为学研究 的重要问题。 4组织和管理二、管理学管理学， 是研究管理活动的基本规律和一般方法的学科。 与其它学科

16、相比， 具有一些鲜 明的特性。1管理学是一门独立的综合性学科历史上， 随着组织活动的深入， 管理思想经过长期的演变， 终于成为一门独立的学科。 它具有明确的研究对象和特定的研究范围， 形成了一系列涵义准确的基本概念， 具有建立在 实证原则基础上的原理， 并形成了相对完整而又比较严密的理论体系， 管理学的结论能够有 效地指导实践并继续发展， 因此管理学具备了一个独立学科的基本特征。同时， 由于管理活动的高度复杂性、多样性又决定了管理学的综合性。2管理学是一门定时定量相结合的学科管理学应该而且能够广泛运用数学知识， 凭借多种数学运算， 以实现其更高程度的科学 化与精确化。 马克思主义经典作家曾不止

17、一次地提过， 对社会现象和过程的研究必须达到自 然科学的准确程度， 并指出了自然科学和数学对社会科学影响的增长。 马克思甚至预言， 任 何一门学科“只有当它利用了数学的时候，它才达到了完善的程度” 。管理学在其发燕尾服 过程中， 正是经历着这样的一条道路。 现在， 管理学不仅是借用了数学中各种现成的运算方 法，而且创造了许多适合于管理学研究的专门的运算方法， 而且创造了许多适合于管理学研 究的专门的运算方法。这些就构成了管理学定量化的一面。但是，我们必须看到，管理学所 涉及时的众多因素中，人占据了举足轻重的地位，而人这种因素，具有非常大的不确定性， 它有许多不能量化的东西，人组成的社会更是这样

18、。因此，很多时候只能进行定性的分析， 采用价值判断的方法。另外，管理涉及的其他因素很多，有些是现实的，有些是未来的。即 使是现实的， 有些已显露出来， 有些则被掩盖着。 管理者不可能把它们无一遗漏地全部考虑 到，更不可能把它们的关系全部数量化。 这种缺憾， 只能用定性分析来弥补。 这也就决定了， 管理学任何时候都将是一门定性分析与定量分析相结合的科学。3管理学是一门不精确的软科学软科学是相对于硬科学来说的。 它除了具有前面谈到的不能完全精确化、 定量化的涵义 外，更主要的是具有类似电子计算机软件的涵义。 电子计算机的硬件系统指的是主机本身及 其所有外围设备，软件系统则指的是输入其内的程序及一系

19、列应用技术。在电子计算机里， 硬件系统的组织、操纵、控制的作用。在社会系统中，同样存在着“硬件系统”和“软件系 统”，前者主要是指人力、物力、财力等可视因素，后者则主要是指权力、信息以及权力、 信息的运行所构成的管理活动。 从这种意义上说， 其他许多自然科学知识和技术要直接运用 于生产， 产生社会财富， 只有在管理理论的操纵下才能完成。 如果说其他自然科学是硬科学 的话，那么，管理学就是一门软科学。4管理学是科学性与艺术性的统一管理是一门科学， 由大时学者和实业家在总结管理工作的客观规律基础上形成， 用以指 导人们从事管理的实践。管理者如果没有管理科学的知识，要进行管理就必然是依靠经验， 或是

20、凭主观、 靠运气； 而有了系统化的科学管理知识， 他们就有可能对管理上存在的问题设 想出可行的、正确的解决办法。当然，管理学同数学、物理学等自然科学相比，还只是一门 不精确的答案， 它要求管理工作者以这些管理的理论原则和基本方法为基础， 在具体应用时 结合实际，对具体情况作具体分析，以求得问题的解决，从而实现组织的目标。从这个角度 看，管理又是一种艺术， 即利用了系统化的知识科学并根据实际情况发挥创造性的艺术， 管理的科学性与艺术性并不互相排斥，而是相互补充的。5管理学的二重性统一马克思主义认为， 任何社会生产都是在一定的生产方式、 和社会关系下进行的， 生产过 程具有两重性，既是物质资料的再

21、生产，又是生产关系的再生产。因此，对生产过程的管理 也具有两重性。 一方面，同生产力、 社会化大生产和科学技术相联系， 表现为一种自然属性； 另一方面， 又与生产关系、 社会制度、 具体国情以及文化传统相联系， 表现为一种社会属性。管理二重性统一的理论对我们有重要的启示， 管理学中的一部分内容， 主要是对物的管 理，属于自然属性的范畴，具有普适性，因此我们在这些方面要大胆借鉴，与国际接轨，迅 速提升我国企业的管理水平。 管理学中的另一部分内容， 主要是对人的管理， 属于社会属性 的范畴，我们要结合国情和我国文化特点，切忌生搬硬套。6. 管理学是一门应用性科学。管理学的应用性是非学明显的。它不象

22、神学那样完全脱离实 践而依靠冥想，也不象哲学那样有那么大量的理论思维。它必须时刻和实践紧密结合起来。 首先，它的知识来源于人们的管理实践，是人们管理经验的概括和总结。没有实践，它就成 了无源之水，无本之木。其次，管理学的知识必须运用到实践中去才有价值。否则，它就失 去了存在的意义。 再次管理学知识的正确与否， 归根到底要接受实践检验。 因为何任看似正 确的管理，到实践中是否一定有效，并不是确知的；而某些看似不正确的管理，到实践中是 否一定无效，也必须要经过验证。即使原来正确的管理，在新的环境地里能否继续有效，也 还需要再作检验。 实践对管理学产生、 存在和发展的这种决定作用， 就构成了管理学极

23、强的 应用性。三管理者我们将组织活动分为作业活动和管理活动两大类，这样， 组织成员也就根据他们从事的不同类型的工作而分为作业人员和管理人员。 当然这种区分不是绝对的。 许多情况下， 管理 人员也作些管理工作。 这有利于促进领导者和下属的沟通理解。 如医院院长有时也作些外科 手术，学校校长也要讲课，企业销售经理也可能参与业务谈判和签定销售合同，等等。但无 论如何， 一个管理者不能把他的大部分时间和精力用于作业工作， 不然他就不可能成为一个 称职的管理者。管理人员的工作， 从本质上讲， 是通过他人并使他人同自己一起实现组织的目标。 通常 情况下， 管理者并不亲自从事具体工作， 而是委托他人去干，

24、自己花大量的时间和精力进行 计划安排、组织领导和检查控制他人的工作。管理者之所以在身份和地位上不同于其他人， 就是因为其 “分内” 工作性质与作些人的作业工作迥然不同， 而且管理者还要对其他人的工 作负最终责任。 正是在促成他人努力工作并对他人工作负责这一点上， 管理人员与作业人员 构成了组织中相对独立的两大部分成员。1管理者的层次管理人员是从事全部或部分管理工作的人的总称。一般来说， 一个组织中从事管理工作的人可能有许多， 可以将这些管理者按所处的组织层次不同划分为高层管理人员、 中层 管理人员和基层管理人员。如图 1-2 所示。图 1-2 组织的层次高层管理人员是指对整个组织的管理负有全面

25、责任的人， 他们的主要职责是， 制定组织 的总目标、总战略，掌握组织的大政方针并评价整个组织的绩效。他们在与外界的交往中， 往往代表组织以“官方”的身份出现。中层管理人员通常是指处于高层管理人员和基层管理人员之间的一个或若干个中间层 次的管理人员， 他们的主要职责是， 贯彻执行高层管理人员所制定的重大决策， 监督和协调 基层管理人员的工作。与高层管理人员相比，中层管理人员更注意日常的管理事务。基层管理人员亦称第一线管理人员， 也就是组织中处于最低层次的管理者， 他们所管辖 的仅仅是作业人员而不涉及其他管理者。 他们的主要职责是， 给下属作业人员分派具体工作 任务，直接指挥和监督现场作业活动，保

26、证各项任务的有效完成。上述三个不同层次的管理人员， 其工作内容和性质存在着很大的差别。 第一线管理人员 主要关心的具体工作的完成， 他们在处理问题时， 往往凭借的是其丰富的生产、 销售或研究 工作经验和熟练的技术才能。而最高管理层人员则对组织总的长远目标和战略计划感兴趣， 他们在处理问题时， 往往依靠的是其丰富的人际技能与战备洞察力。因此， 第一线管理人员所考虑的问题， 往往是机器调整和设备维修等； 而最高管理层人员所关心的问题， 则可能是 如何制定战略计划，把竞争对手的市场夺过来，以扩大自己的市场占有率等。总的说来，第 一线管理人员所关心的主要是具体的战术性工作， 而最高管理层人员所关心的则

27、主要是抽象 的战略性工作。2管理者的技能要求管理人员的分类虽然很多， 他们的工作也各不相同， 但是， 通常他们所能发挥的作用大 小，即他们能否开展行之有效的管理工作， 在很大程度上取决于他们是否真正具备了管理所 需的相应管理技能。 通常而言， 作为一名管理人员应该具备的管理技能包括技术技能、 人际 技能、 概念技能三大方面。 那些处于较低层次的管理人员， 主要需要的是技术技能与人际技 能； 处于较高层次的管理人员， 更多地需要人际技能与概念技能； 而处于最高层次的管理人 员，则尤其需要具备较强的概念技能。1) 技术技能 技术技能是指使用某一专业领域内有关的工作程序、 技术和知识完成组织任务的能

28、力。 例如， 工程师、会计师、广告设计师、推销员等，就都掌握有相应领域的技术技能，所以被称做专 业技术人员。 对于管理者来说， 虽然没有必要使自己成为精通某一领域技能的专家 (因为他 可以依靠有关专业技术人员来解决专门的技术问题) ，但他还是需要了解并初步掌握与其管 理的专业领域相关的基本技能， 否则就将很难与他所主管的组织内的专业技术人员进行有效 的沟通，从而也就无法对他所管辖的业务范围内的各项管理工作进行具体的指导。 毋庸置疑， 医院的院长不应该是对医疗过程一窍通的人， 学校的校长也不应该是对教学工作一无所知的 人，工厂的生产经理更不应该是对生产工艺毫无了解的人。当然，不同层次的管理者，对

29、于 技术技能要求的程度是不相同的。 相对而言， 基层管理者需要技术技能的程度较深， 而高层 管理者则只需要有些粗浅了解即可。2) 人际技能 人际技能是指与处理人事关系有关的技能，即理解、 激励他人并与他人共事的能力。 这种能力当然首先包括领导能力， 因为领导者必须学会同下属人员沟通并影响下属人员的行为。 但 人际技能的内涵远比领导技能广泛， 因为管理者除了领导下属人员外， 还得与上级领导和同 级同事打交道，还得学会说服上级领导，学会同其他部门同事紧密合作。可以说，人事关系 这项技能，对于高、中、低层管理者有效地开展管理工作都是非常重要的，因为各层次的管 理者都必须在与上下左右进行有效果沟通的基

30、础上，相互合作，共同完成组织的目标。3) 概念技能 概念技能是指综观全局、 认清为什么要做某事的能力， 也就是洞察企业与环境相互影响之复 杂的能力。具体地说，概念技能包括理解事物的相互关联性从而找出关键影响因素的能力、 确定和协调各方面关系的能力以及权衡不同方案优劣和内在风险的能力， 等等。显然， 任何 管理者都会面临一些混乱而复杂的环境， 需要认清各种因素之间的相互关系， 以便抓住问题 的实质，根据形势和问题果断地作出正确的决策。因此，管理者所处的层次越高，其面临的 问题越复杂、越无先例可循，就越需要概念技能。3管理者的领域任何组织的生存和发展都依赖于特定的客观物质基础和社会条件， 存在于组

31、织之外并对 组织产生一定影响作用的外部事物和现象就构成通常所说的组织环境。环境包括了人、财、物、气候、市场、技术、文化、政策、法律等自然、技术、文化、 经济、 政治等方面的要素， 不同组织对这些要素的依赖程度各不相同。 如社会环境中某一微 小的政治因素可能对政党的策略产生重大影响，而抗洪指挥部则会密切关注气候变化。组织和环境相互作用，不断的进行物质、能量、信息的交换。组织依靠环境获得赖以生 存的资源和发展机遇，组织的产出、服务为环境所接受的程度是限制组织活动的边界条件。 组织活动的效率受制于环境条件的优劣。 因此， 组织活动必须适应环境的需要。 许多组织失 败的原因在于不能适应环境。组织和环境

32、相互作用具体表现为组织和环境中的各种要素、其他组织和个人的相互作 用，这些其他组织和个人构成了组织的利益相关者。 如对一个政党而言， 选民、结盟的政党、 有关的舆论机构等就是其利益相关者；对企业来说，供应商、股民、有关银行、中介机构、 分销商、代理商、零售商和顾客等就是其利益相关者。组织和环境之间进行的物质、能量、 信息的交换， 实际上是通过和它的利益相关者进行交换而实现， 组织适应环境需要本质上也 是要满足其利益相关者的要求。世界是变化的，特别在现代条件下，科学技术日新月异，国际交往日趋频繁，社会联系 日益密切，在全球范围内社会经济、政治、文化、科技诸种因素紧密相关，形成有机整体。 这就必然

33、导致环境变化空前加快，组织对环境的依赖性与日俱增。因此，组织必须正视环境存在，适应环境变化，不断调整、改革，才能获得发展。组织要适应环境的变化，必须有良好的信息沟通渠道，及时、准确的感知环境变化，同 时要始终保持结构的灵活性。当然，组织也会影响环境，组织的存在本身就为了增强人们认识和改造世界的能力，组织活动的结果必然会对环境产生或大或小的影响，组织要为优化社会物质环境和文化环境尽其“社会责任”。成功的组织会对社会产生示范效应，组织失败的教训也会增进人们对世界 的认识。但是，在一般的意义上，组织对环境都不可能产生决定性的影响，都必须以对环境 的适应为前提。4 管理者角色60年代末期，亨利明茨伯格

34、( Henry Mintzberg )对5位总经理的工作进行了一项 仔细的研究，他的发现对长期以来对管理者工作所持的看法提出了挑战。例如，与当时流行的成见相反，这种成见认为管理者是深思熟虑的思考者，在做决策之前，他们总是仔细地和系统地处理信息。 而明茨伯格发现，他所观察的经理们陷入大量变化的、无一定模式的和短期的活动中，他们几乎没有时间静下心来思考，因为他们的工作经常被打断。有半数的管理者活动持续时间少于 9分钟。在大量观察的基础上，明茨伯格提出了一个管理者究竟在做什 么的分类纲要。明茨伯格的结论是，管理者扮演着10种不同的，但却是高度相关的角色。管理者角色(Management roles

35、)这个术语指的是特定的管理行为范畴，正如表1-1所示，这10种角色可以进一步组合成三个方面：人际关系、信息传递和决策制定。表1-1明茨伯格的管理者角色理论角色描述特征活动人际关系方面1、挂名首脑象征性的首脑，必须履行许多法律 性的或社会性的例行义务迎接来访者，签署 法律文件2、领导者负责激励和动员下属，负责人员配 备、培训和交往的职责实际上从事所有的 有下级参与的活动3、联络者维护自行发展起来的外部接触和联系网络，向人们提供恩惠和信息发感谢信，从事外 部委员会工作和其他有 外部人员参加的活动信息传递方面4、监听者寻求和获取各种特定的信息(其中 许多是即时的)，以便透彻地了解组织与 环境；作为组

36、织内部和外部信息的神经中 枢阅读期刊和报告， 保持私人接触5、传播者将从外部人员和下级那里获得的信 息传递给组织的其他成员一一有些是关 于事实的信息，有些是解释和综合组织的 有影响的人物的各种价值观点举行信息交流会， 用打电话的方式传达信 息6、发言人向外界发布有关组织的计划、政策、行动、结果等信息；作为组织所在产业方举仃重事会议，向 媒体发布信息面的专家决策制定方面7、企业家寻求组织和环境中的机会， 制定“改 进方案”以发起变革，监督某些方案的策 戈V。制定战略，检查会 议决议执行情况，开发新 项目8、混乱驾驭者当组织面临重大的、意外的动乱时， 负责米取补救行动制定战略，检查陷 入混乱和危机

37、的时期9、资源分配者负责分配组织的各种资源一一事实 上是批准所有重要的组织决策调度、询问、授权， 从事涉及预算的各种活 动和安排下级的工作10.谈判者在主要的谈判中作为组织的代表参与工会进行合同谈判人际关系方面的角色人际关系角色(In terperso nal roles)指所有的管理者都要履行礼仪和象征性的义务。当学院的院长在毕业典礼上颁发毕业文凭时，或者工厂领班带一群高中学生参观工厂时，他们都在扮演挂名首脑的角色。此外，所有的管理者都具有领导者的角色，这个角色包括雇佣、培训、激励、惩戒雇员。管理者扮演的第三种角色是在人群 中间充当联络员。明茨伯格把这种角色描绘成与提供信息的来源接触，这些来

38、源可能是在组织内部或外部的个人或团体。销售经理从人事经理那里获得信息属于内部联络关系；当这位销售经理通过市场营销协会与其他公司的销售执行经理接触时，他就有了外部联络关系。信息传递方面的角色信息角色(In formation roles)指所有的管理者在某种程度上，都从外部的组织或机构接受和收集信息。典型的情况是，通过阅读杂志和与他人谈话来了了解公众趣味的变化，竞争对手可能正打算干什么，等等，明茨伯格称此为监听者角色；管理者还起着向组织成员传递信息的通道的作用，即扮演着传播者的角色；当他们代表组织向外界表态时，管理者是在扮演发言人的角色。决策制定方面的角色决策角色(Decision criter

39、ia )，明茨伯格围绕制定决策又确定了 4种角色：(1)作为企业家，管理者发起和监督那些将改进组织的问题；(3)作为资源分配者，管理者负有分配人力、物质和金融资源的责任；(4)当管理者为了自己组织的利益与其他团体议价和商定成交条件时，是在扮演谈判者的角色。大量的后续研究试图检验明茨伯格的角色理论的有效性，这些研究涉及不同的组织和这些组织的不同的管理层次。研究证据一般都支持这样一种观点，即不论何种类型的组织和在组织的哪个层次上，管理者都扮演着相似的角色。但是，管理者角色的侧重点是随组织的等 级层次变化的，特别是传播者、挂名首脑、谈判者、联络者和发言人角色，对于高层管理者 要比低层管理者更重要。相

40、反，领导者角色对于低层管理者，要比中、高层管理者更重要。能否认为，通过对管理工作的实际观察得出的10种角色观点会使计划、组织、领导、控制这种传统的职能理论失效呢？不会的！首先，职能方法仍然代表着将管理者的工作概念化的最有效的方式。经典的职能理论提供了一种清晰的和界限明确的方法，使我们能够对管理者从事的成千种活动和用以实现组织目标的各种技术进行明确的分类。其次，虽然明茨伯格可以给出更详细的和仔细斟酌过的管理角色分类方案，但是这些角色实质上与四种职能是一致的。明茨伯格提出的许多角色，基本上可以归入一个或几个职能中。比如，资源分配角色就是计划的一个部分，企业家角色也属于计划职能；所有人际关系的三种角

41、色都是领导职能的级成部分；而其他大多数角色也与四个职能中的一个相吻合。当然并非所有的角色都是如此，这种差别实质上可以用明茨伯 格的综合管理活动和纯粹管理工作的观点来解释。 所有的管理者都从事一些不纯属管理性的工作。明茨伯格观察的经理们花费时间搞公 共关系和筹集资金这一事实， 虽然证实了明茨伯格观察方法的精确性， 但也表明并非管理者 从事的每一件事情， 都必须是管理者工作的基本组成部分。 一些包括在明茨伯格的纲要中的 活动或许可以去掉。上述评论著否意味着明茨伯格的角色分类是站不住脚的？当然不是！明茨伯格明确地 提出了一种对管理者窨在做什么的新的见解， 他的工作所受到的关注证明， 确定管理者角色

42、是多么重要。但是，正如我们将在下一章中指出的，管理学是一门新兴的学科，它还在演进 中。未来的研究通过比较和综合角色理论和职能理论， 将不断地扩充我们对管理者工作的理 解。5有效的管理者也是成功的管理者吗弗雷德卢森斯（Fred Luthans ）和他的副手从稍微没的角色考察了管理者究竟在做 什么这个问题。 他们提出这样的问题： 在组织中提升得最快的管理者， 与在组织中成绩最佳 的管理者从事的是同样的活动吗？他们对管理者工作的强调重点一样吗？你也许趋向于认 为，在工作上最有成绩的管理者，也会是在组织中提升得最快人，但是事情似乎并非如此。卢森斯和他的副手研究了 450 多位管理者，他们发现，这些管理

43、者都从事以下4种活动。1）、传统管理：决策、计划和控制。2）、沟通：交流例行信息和处理文书工作。3）、人力资源管理：激励惩戒、调解冲突、人员配备和培训。4 ） 、网络联系：社交活动、政治活动和与外界交往。研究表明，“平均”意义上的管理者花费 32%的时间从事传统管理活动； 29%的时间从 事沟通活动； 20%的时间从事人力资源管理活动； 19%的时间从事网络活动。但是，不同的管 理者花在这四项活动上的时间和精力显著不同。特别是，如图1-3 所示，成功的管理者（用在组织中晋升的速度作为标志） 在对各种活动的强调重点上， 与有效的管理者 （用工作成绩 的数量和质量以及下级对其满意和承诺的程度作为标

44、志）显著不同之处在于： 维护网络关系对管理的管理者中，沟通的相对贡献最大；维护网络关系的贡献最小。平均的的管理者成功的的管理者有效的管理者图 1-3 平均的、成功的和有效的管理者每种活动的时间分布此项研究使我们关于管理者在做什么的知识中，又增加了重要的见解。从平均意义上 来看，管理者在传统管理、沟通、人力资源管理和网络联系这四项活动中的每一项，大约花 费 20%-30%的时间。但成功的管理者与有效的管理者强调的重点不一样，事实上，他们几乎 是相反的。 这对晋升是基于绩效的传统假设提出的挑战， 它生动地说明， 社交和施展政治技 巧对于在组织中获得更快的提升起着重要的作用。6管理者的工作具有普遍性

45、吗我们已经在前面提到管理的普遍性，至此，我们所讨论的管理似乎具有一般性，也就 是说，作为管理者，不管他在何处履行职责一样的。如果管理真是一种一般性学科，那么， 管理者做什么应该基本上是一样的， 无论他是一位高层经理， 还是一位基层监工； 无论是工 商企业，还是政府机构；无论是大公司，还是小企业；也无论是在法国的巴黎，还是在美国 的德克萨斯州，都应该是基本一样的。显然，这是个值得进一步探讨的问题。1)组织的层次 我们已经承认管理角色的重要性是随着管理者在组织中所处的层次变化的。但是， 尽管道化学公司( DowChemical )研究实验室的课题组长，确实在做着与道化学公司总裁不同的 事情， 这一

46、事实不应该被解释成人们的工作具有内在的不同。 二者的区别仅在于履行管理职 能的程度和重点不同，而不是职能本身不同。就职能来说，随着管理者在组织中的晋升，他们从事更多的计划工作和更少的直接监 督工作。这种变化如图 1-4 所示。所有的管理者，无论他处于哪个层次上，都要制定决策， 履行计划、组织领导和控制职能，只是他们花在每项职能上的时间不同。例如，最高管理层 要考虑整个组织的设计，而基层管理者集中于工作小组和个人的工作设计。图 1-4 组织不同层次的管理者每种职能的时间分布2)组织的类型 一个国内税务署的管理者， 与一个工商企业的管理者从事的是同样的工作吗？更一般性 的，营利性组织与非营利性组织

47、的管理者的工作是一样的吗？回答是：大部分是一样的。首先，让我们纠正一些关于公共组织管理者的谬论。谬论 1：公共组织中的决策强调节的是政治的优先目标，而企业组织的决策是理性的 和不涉及政治的。真相是：所有组织中的决策都受到政治考虑的影响。我们将在本书第 6 章中讨论这种现实。谬论 2：公共决策的制定者与企业决策者不同，他们在职权和自主权方面受到行政程 序的限制。 真相是： 正如我们将在本书第 3 章中指出的， 几乎所有的管理都都感受到他们的 管理抉择受到种种限制。谬论 3：使政府官员做出高绩效是很难的，他们太懒散，过于小心谨慎，并且缺少动 机，而企业管理者则完全不同。真相是：有证据表明，公共部门

48、和企业的管理者在需求动机 上没有明显的差无论何种类型的组织， 管理者的工作都具有共同性， 他们都要作决策、 设立 目标、建立有效的组织结构、雇佣和激励员工、从法律上保障组织的生存，以及获得内部的 政治支持以实现计划。从营利性组织来看，不管其规模大小、结构类型、行业性质是多么的不同，都需要对它们进 行有针对性的有效管理。 所以，客观上存在着国际性企业 （跨国公司） 的管理、小型企业 （如 个体企业）的管理、工业企业（如汽车厂、纺织厂等）的管理、商业企业（如零售商店、外 贸公司等）和交通运输企业（如航空公司、出租汽车公司等）的管理、以及商业银行和保险 公司、通信广播公司、财务公司、咨询公司和其他各

49、种服务性单位（如餐馆、洗衣店）等等 的管理。再从非营利性组织来看，不仅政府、军队、公安等组织需要管理，大、中、小学和职业学校 需要管理，医院、诊所和医疗保险单位需要管理，研究所、报社、博物馆、画廊以及大众性 广播、邮电和交通服务单位需要管理，而且各种基金会、联合会、俱乐部，以及政治党派、 学术团体和宗教组织等也都需要管理。 管理遍布人类社会的方方面面， 可以说时时处处都有 管理活动在开展。我们的结论是， 尽管营利性和非营利性组织的管理存在显著差异但二者的共性运超过它 们之间的差异当这两类组织的管理都履行计划、组织、 领导和控制职能时， 都要研究如何扮演决策制定者的角色。尽管企业管理者和公共管理

50、者的工作大部分是一样的， 但是在工业革命以来， 管理理论 和方法上的突破大多是在企业的管理中发生的，因此，本课的讨论也以企业组织作为蓝本。 其所以如此，是因为企业组织和公共组织的一些显著差别。首先， 企业组织的天职是创造财富， 而且企业有明确的归属。 追求利润的利益驱动决定 了企业家必须不断提高管理水平。其次，对于企业组织，衡量绩效的最重要也是最明确的指标是利润，称为纯收入或“底 线收入”（ the bottom line ）。而对于非营利组织，就找不到这种一般性的指标，考核学校、 博特馆、 政府机构、 慈善组织的绩效是相当困难的。 这些组织中的管理者不会有市场检验他 们的绩效。再次，剧烈的市

51、场竞争是企业改进管理的外在压力。在工业革命以来，市场逐渐扩张， 劳动生产率迅速提升， 企业间的竞争日益激烈， 给企业管理层形成强大的外在压力， 迫使他 们改进管理，不断创造新的优势。当然，随着技术进步加速和全球一体化进程的加快， 各种类型的组织都逐渐展开了竞争。 在社会资源有限的约束下， 同类型组织往往会为了争夺生存资源、 发展机会而展开竞争， 形 成优胜劣汰的结局。具有竞争优势的组织会发展壮大，反之则会衰落、消亡。即所谓“物竞 天择，适者生存” 。典型的有体育比赛中球队之间的角逐、敌对军队之间的征战、市场经济 中同行业企业间的竞争、 世界经济一体化时代国家之间的竞争和理念不同的政党之间的竞争

52、 等等。因此，竞争是管理发展的助推器。3 组织规模 小型组织与大型组织的管理者的工作有无不同之处？ 对这个问题的最好回答是，实际考察一下小企业管理者的工作与大企业管理者有何不 同。不过，先让我们定义一下小企业并说明它们在我们社会中所起的作用。没有公认的小企业定义，因为对于如何定义“小”有不同的标准。例如，雇员人数， 年销假售额或总资产。就目的来说，我们把任何独立所有和经营的、追求利润的、雇员人数 在 500 人以下的企业称为小企业（ Small business ）。小企业虽然规模很小， 但它们对我们社会的影响是巨大的。 统计数字表明， 在美国 97% 的非农企业是小企业， 它们雇佣了 60%

53、以上的私人劳动力； 支配着像零售业和建筑业等产业； 在款来的 10 年中将创造半数的就业机会。不仅如此，小企业还是近年来就业岗位的主要来 源。在 1980年 1990 年期间，列入幸福 ( Fortune )杂志的 500 家大企业，削减了 340 万个工作岗位， 而在此期间， 雇埚在 500人以下的小企业创造的工作岗位超过了 1300 万个。现在让我们回到开始的问题上：管理小企业的工作是否不同于管理大企业的工作？一 项比较研究表明，管理者角色的重要性在两类企业中显著不同。如图15 所示，小企业管理者最重要的角色是发言人。小企业管理者要花大量的时间处理外部事务，如接待消费者， 会晤银行家安排融

54、资，寻求新的生意机会，以及促进变革。相反，大企业的管理者主要关心 的上企业的内部事务(如怎样在组织单位间分配现有的资源等) 。根据此项研究，企业家角 色(寻求生意机会和规划变革的活动)对于大企业的管理者来说处于相对次要的地位。图 1 5 小企业和大企业中管理者角色的重要性与大企业的管理者相比，小企业管理者更可能是一个多面手。他的工作综合了大公司 总裁的活动和第一线监工的日复一日的活动。 不仅如此， 在大企业管理者是结构化的和正规 性的工作， 而在小企业管理者往往是非正规性的。 计划不太可能是一种仔细协调的过程， 组 织结构的设计也不那么复杂， 控制则更多地依靠直接巡视， 而不像大企业那样依靠复

55、杂的计 算机化的监视系统。总之，正如我们在组织的不同层次上所观察到的，管理者在小型组织和大型组织中从 事着基本上相同的工作，区别仅在于程度和侧重不同，以及具体做法和花费的时间不同。4) 跨国度的可转移性 最后一个一般的管理问题，是关于管理概念是否具有跨越国界的可转移性。如果管理 概念具有完全的一般性，它就可以普遍地应用，无论在经济、社会、政治或文化方面存在何 种差异。关于不同国家管理实践偏好的比较研究， 没有从一般性角度支持管理概念的普遍性。 在本书第 4 章中， 我们将讨论不同国家之间某些特殊差异在这里，我们可以肯定地说， 我们将要讨论的绝大多数概念适用于美国、加拿大、英国、澳大利亚，以及其

56、他讲英语的国家。 但是，如果我们想把这些概念应用于印度、中国、智利，以及其他在经济、政治、社会和文 化环境方面与上述国家有显著差异的国家，就必须作某些修正。7市场对管理者的估价优秀的管理者能变草为金；低劣的管理者却恰好相反。这个道理对于那些设计组织的 报酬系统的人来说是再清楚不过了。 管理者趋向于比操作者挣得更多， 随着管理者职权和责 任的扩大，他们报酬也相应地提高，并且，许多组织愿意支付极具诱惑力的报酬，以吸引和 留住优秀的管理者。如果你私下询问像普赖斯 - 沃特豪期( Price Waterhouse )和阿瑟 - 安德森( arthur Andersen )这样的大型公立会计企业的雇员报

57、酬体系， 你会发现一个有趣的事实， 这些企业 最好的会计专家的年薪，很少超过 7500 美元的。相反，这些企业的高级管理合伙人的年收 入，很少有低于 125 000 美元的，有的甚至超过 750 000 美元。这些企业付给他们的管理者 的报酬大大超过非管理者这一事实， 是对有效管理者的技能的最好度量。 这些会计企业是这 么做的，其他大多数企业也是这么做的。这是因为。优秀管理者的技能是一种稀缺商品，报 酬方案只是该组织对这种稀缺商品价值的一种度量。是不是所有的管理者都能挣到 6 位数字的收入？不是的！如此高的工资通常是留给高 级管理者的。 你是不是希望作个管理者？对这个问题的回答取决于你在组织中的等级， 你所 受的教育和经验， 组织经营的业务类型。 组织所在的社区报酬的相对水平， 以及你作为一个 管理者的有效程度。 大多数基层监工的年薪是25000 到 45000 美元左右； 中层管理者的起薪约为 35000美元，最高可达到 90000美元左右； 大公司管理者每年可以挣到 100万美元或更 多。例如， 1990 年，美国 50 家最大的上市公司总经理的平均现金报酬(工资加每年红利) 为 248 万美元在许多情况下，这还不包括奖给这些总经理的股票期权。就在同一年，苹果(apple )计算机公司总