销售团队建设课件

1、销售团队建设1 销售 团队建设团队建设 销售团队建设2 培训宣言培训宣言 培训首先是员工自己的事，其次是上司的事， 最后才是人力资源管理部门的事，没有任何 培训能够代替员工的自我提升，每个员工都 要养成一套有利于自身提高的“职场学习” 的方式。 销售团队建设3 培训宣言培训宣言 职场学习的基本方式：读书、读人、读 事 读书：建议每个人养成定期阅读（浏览、 观看）三份专业报纸，三份专业期刊、 三个专业网站、三个专业电视频道的习 惯，只有这样才能获得系统的知识 读人：就是读成功者，读失败者，读竞 争对手、读专家，把别人的经验变成自 己的经验，不犯别人犯过的错误，如善 于向专家们、优秀的同事学习。

2、读事：就是“做一件事，悟透一个道 理”。我认为，不知道自己为什么挫败 是最悲惨的失败，知道自己为什么失败 也是成功，不知道自己为什么成功也是 失败，知道自己为什么成功才是最伟大 的成功。 销售团队建设4 启 示 思想是行为与态度的根本，我们的一 言一行均脱离不了思想的影响。 观念的变化无论是瞬间完成或是长期 酝酿形成，都是改变行为与态度的原 动力 销售团队建设5 参与培训学习的指导法则 学习 学习一种新的观念 培养一种新的态度 掌握一种新的技能 行动 知道了解后立即行动 通过行动实践你所学 销售团队建设6 参与培训学习的指导法则 感受 通过感受见证行动价 值 激起潜意识的反应 分享 让共同信念

3、更集中 让我们感觉彼此更靠 近 让我们彼此学习更多 销售团队建设7 课程提纲团队建设与管理 团队的定义、特性、构成要素 团队领导者的技能 领导与管理的不同之处 团队建设与管理的五大方面 团队的建设 工作计划 领导力 员工培育 绩效考核 销售团队建设8 团队的定义 所谓团队，是指在心理上相互认知，在行为 上相互作用、相互影响，在利益上相互联系、 相互依存，为了达成共同目标而结合在一起 的人群集合体。 销售团队建设9 团队的特性 心理上的认知性 行为上的联系性 利益的依存性 目标的共同性 结合的组织性 销售团队建设10 团队的构成要素 1目标目标 团队应该有一个既定的目标，知道要向 何处去，没有目

4、标这个团队就没有存在 的价值。 2人人 人是构成团队最核心的力量。3个(包含3 个)以上的人就可以构成团队。 目标是通过人员具体实现的，所以人员 的选择是团队中非常重要的一个部分。 在一个团队中可能需要有人出主意，有 人定计划，有人实施，有人协调不同的 人一起去工作，还有人去监督团队工作 的进展，评价团队最终的贡献。不同的 人通过分工来共同完成团队的目标，在 人员选择方面要考虑人员的能力如何， 技能是否互补，人员的经验如何。 3团队的定位团队的定位 团队的定位包含两层意思： 团队的定位，团队在企业中处于什么 位置，由谁选择和决定团队的成员，团 队最终应对谁负责，团队采取什么方式 激励下属? 个

5、体的定位，作为成员在团队中扮演 什么角色? 销售团队建设11 团队的构成要素 4权限权限 团队当中领导人的权利大小跟团队的发 展阶段相关，一般来说，团队越成熟领 导者所拥有的权利相应越小，在团队发 展的初期阶段领导权是相对比较集中。 5.计划计划 计划的两层面含义： (1)目标最终的实现，需要一系列具体的 行动方案，可以把计划理解成目标的具 体工作的程序。 (2)提前按计划进行可以保证团队的顺利 进度。只有在计划的操作下团队才会一 步一步的贴近目标，从而最终实现目标。 销售团队建设12 团队领导与管理的原则 尊重人性 理解人性 提升人性 销售团队建设13 人性的特点马斯洛的需要层次论 自我实现

6、 尊重需要 社交需要 安全需要 生理需要 成长的需要 相互关系和谐的需要 生存的需要 奥尔德弗需要论 销售团队建设14 思考与练习 作为一个团队的成员，你希望你的领导者 在人性化管理方面有那些体现？ 作一下换位思考，作为管理层的你该如何 重视下属的人性需求？ 销售团队建设15 团队领导者的技能 四大方面： 思维技能 组织技能 绩效管理 专业风采 销售团队建设16 团队领导者的技能 拟订计划 制定决策 解决问题 思维技能思维技能 销售团队建设17 团队领导者的技能 团队建设 领导力 培育部属 组织技能组织技能 销售团队建设18 团队领导者的技能 制定标准 成果管制 绩效考核 绩效管理绩效管理 销

7、售团队建设19 团队领导者的技能 主持会议 沟通表达 个人管理 专业风采专业风采 销售团队建设20 领导者的职业化能力KAS K专业知识（商业、法律、产品、科技、管 理等） A敬业的态度（积极热情、负责守法、保守 机密、不从事与公司利益相违背的工作、与他人 合作、栽培部属） S纯熟的技能（思维能力、组织能力、绩效 管理能力以及专业风采） 销售团队建设21 企业愿景与文化企业愿景与文化 战略与组织战略与组织 团队、管理、领导团队、管理、领导 产产 销销 人人 发发 财财 个人态度与技能个人态度与技能 何去何从？高层主管 攻、守、规模？ 初级主管 中层主管 所有职员 企业架构企业架构 员工素质平台

8、员工素质平台 员工管理平台员工管理平台 IT平台平台 销售团队建设22 所有主管的心理动机需求 生活质量生活质量 自我实现自我实现 事业成就事业成就 部属支持部属支持 上司认同上司认同 销售团队建设23 所有主管应有的工作态度 主动负责主动负责 忠诚肯干忠诚肯干 以身作则以身作则 追求卓越追求卓越 乐观积极乐观积极 销售团队建设24 所有主管应有的习惯 善用时间善用时间 掌握信息掌握信息 保持健康保持健康 自我反省自我反省 终生学习终生学习 销售团队建设25 成功的七个习惯 3、要事第一、要事第一 个人管理的习惯个人管理的习惯 6、统合综效、统合综效 创意合作的习惯创意合作的习惯 1、积极主动

9、、积极主动 个人愿景的习惯个人愿景的习惯 4、双赢思维、双赢思维 人际关系领导的习惯人际关系领导的习惯 5、知彼解己、知彼解己 同理心沟通的习惯同理心沟通的习惯 2、以终为始、以终为始 个人领导的习惯个人领导的习惯 7、不断更新、不断更新 持续更新的习惯持续更新的习惯 销售团队建设26 管理的定义 通过别人使活动完成得更有效的 过程。 运用各项技术； 使用各种资源； 达成组织目标。 人、时、物、钱、 客户、信息、技术 销售团队建设27 管理者的工作要素 设定目标设定目标 组织资源组织资源 激励与沟通激励与沟通 评估绩效评估绩效 培养人才培养人才 （含自己）（含自己） 管理者的工作管理者的工作

10、销售团队建设28 管理与领导的区别 销售团队建设29 团队建设与管理 团队建设 工作计划 领导力 员工培育 绩效考核 销售团队建设30 团队建设三要素 寻找、传达愿景 建立共识 正面思考 建立规范 整合新人 创新方法 建立关系 促进团结 调和差异 z团队 领导力 关系建立 方法统一 销售团队建设31 团队建设的技能 建立共同远景与目标的能力 调和与应用成员差异的能力 制定共同规范 整合新进人员 从经验学习、引导团队找寻正面方向 促进建设性的冲突 销售团队建设32 团队建设的工具 经常性保持深度沟通 与团队成员就问题进行探询与辩护 团队内动力的建设 员工问卷调查 内部营销（公关） 销售团队建设3

11、3 有效团队的特征 团队成员相互认同； 团队成员具有共同的目标； 团队成员接受共同的领导； 团队成员荣辱与共； 团队成员通力合作； 团队成员各司其责； 团队进行有效的决策； 团队由多种类型的人员组成。 销售团队建设34 团队形成过程 形成期 凝聚期 成熟期 销售团队建设35 强调控制、不宜过度授权强调控制、不宜过度授权 远见、能力、远见、能力、 清晰的目标、清晰的目标、 支持、共享、信赖、感情、支持、共享、信赖、感情、 尊重个人尊重个人 清楚的规范、严谨的纪律清楚的规范、严谨的纪律 形成期 形成期注意要素 领导力领导力 关系关系 方法方法 销售团队建设36 凝聚期注意要素 凝聚期 领导力领导力

12、 关系关系 方法方法 增加自由、坦诚、弹性增加自由、坦诚、弹性 按构想行事按构想行事 鼓励、支持、建设性意见鼓励、支持、建设性意见 鼓励创新、容许失败鼓励创新、容许失败 销售团队建设37 成熟期注意要素 成熟期 领导力领导力 关系关系 方法方法 激发活力、承担风险激发活力、承担风险 定期评估、用人之长定期评估、用人之长 协作、认同目标、协作、认同目标、 追求绩效追求绩效 肯定、接受赞许、肯定、接受赞许、 自动自发、寻求新目标自动自发、寻求新目标 销售团队建设38 工作计划的定义及特性 工作计划是设定目标，以及决定如何 达成目标的过程，它指明我们的工作 方向，合理进行资源预算。 计划的 三个特性

13、 前瞻性 决策性 目标导向性 销售团队建设39 计划的内容要素 清晰的目标 明确的方法与步骤 必要的资源 可能的问题与成功关键 销售团队建设40 不同层级主管负责计划的内容 销售团队建设41 举 例 计划要能实现自 己部门的任务 计划要能配合实现上级主管 的目标、策略 计划要能成为部属行动的依据及 评价部属工作成果的重要基准 中阶主管 制定计划 的目的 销售团队建设42 制定计划的起点 上级的需求（战略、策略、目标、要求） 部门的需求（职责、工作重点、我该贡献什么？） 例行工作的需求（需要改进的工作、需要加强的 工作） 应对未来的需要（人才培养、技术开发）。 销售团队建设43 团队整体计划的制

14、定 计划的制定与执行循环 计划 执行 检查与评估 修正与改进 循环过程是周而复始，不断提升 的过程 销售团队建设44 制定计划时需要考虑的方面 WHY为什么要制定这个措施？ WHAT达到什么目标？ WHERE在何处执行？ WHO由谁负责完成？ WHEN什么时间完成？ HOW怎样执行？ 销售团队建设45 计划与执行的八个步骤 1、分析现状，发现问题 2、分析问题中各种可能影响因素 3、分析影响问题的主要原因 4、针对主要原因，拟定解决的计划 5、执行，按计划的要求去做 6、检查，把执行结果与要求达到的目标进行 对比 7、标准化，把成功的经验总结出来，制定相 应的标准 8、把没有解决或新出现的问题

15、转入下一个计 划制定与执行循环中去解决 销售团队建设46 目标型计划的步骤 描绘结果 任务展开 统计资源 排列进度 重点管理 确立目标确立目标 销售团队建设47 目标计划举例 步骤：步骤： 背景分析 业务检讨 明年环境展望 业务目标 战略 需要多少资源 完成时间表 销售团队建设48 何谓领导力 领导力领导力 影响一个群体影响一个群体 实现目标的能力实现目标的能力 管理主要管理主要 处理复杂问题处理复杂问题 领导主要领导主要 处理变化的问题处理变化的问题 要达到最佳效果，要达到最佳效果， 管理和领导同等重要管理和领导同等重要 大部分组织大部分组织 领导不足管理过度领导不足管理过度 领导力领导力=

16、尊重尊重X信任信任 销售团队建设49 领导力的表现 能够不断自我超越、严以律己、顾全大局、能使 大众信服且能够产生正面结果的人才 如何促使部属从表面服从到真心奉献 如何使士气低落的人重振士气 如何使成功的人不得意忘形而停滞不前 如何使粗心的人不致酿成大祸 如何使利益不同的人相互支持 销售团队建设50 领导技能体现 能够分辨下属的技能与现状 针对不同的人选择适当的领导风格 自身与下属成员的情绪的认知、控制与调 节，压力缓解 关心下属的行为 指导下属的行为 帮助进行信念塑造 销售团队建设51 领导者的行为 关心下属的行为 关心、支持 赞美、鼓励 倾听、接触 指导下属的行为 告知、命令 明确的指示

17、销售团队建设52 新型团队领导的角色 (1)(1)协调协调 协调团队的工作，明确团队及其成员。 协调与其它正进行计划的团队管理者的关系。 协调投入和产出部门的关系。 确保团队会议的召开，确保团队的活动和单位其它工作 的活动能一致，保持解决问题的一致性。 熟悉不同等级的员工。 调整相关的加班时间，保证团队的工作内容能按时完成。 参加团队的会议，并评价成员的参与情况和会议的整体 主持。 销售团队建设53 新型团队领导的角色 (2)问题的解决 布置任务、制定工作计划、提供相关的重要的商业信息。 在初步讨论分析问题阶段与团队相互交流。 收集和讨论关键客户的数据和相关的信息。 提示注意存在的事关公司目标

18、的问题。 当选定的问题没有能够得到恰当处理时，提出正确的建议。 当问题涉及到许多不同职能部门时，做好跟其他团队的协调工作。 提醒团队成员注意某些团队自身尚未察觉的问题。 明确传达关于质量、产品、可靠性等方面的指标和要求。 为团队会议列计划表，确保团队按计划运作。 销售团队建设54 新型团队领导的角色 (3)提供资源 过去团队都是一种正三角的方式，像金字塔一样。领导者高高在 上，意见安排下去，由下面的人执行，下面的人碰到问题要一步 一步往上反馈。金字塔的模式只有在制定目标的时候比较合理， 一旦目标制定下来，以后新的团队管理模式就应该是个倒三角： 领导者在下，员工在上。因为员工最清楚客户的需求、应

19、该做出 什么样的反映。 领导者的责任要从一个指挥者变成一个支持者，看团队成员缺 什么，缺资源补资源、缺人补人、缺时间给时间，只要要求合理， 就要提供。 计划好工作量和人员的安排。 给团队的会议和培训活动留出时间。 均衡团队的动力和工作负担，保持两者间的相对平衡。 预算并取得会议室、会议时间等具体资源，提供所需的人力资 源。 说服团队为远期的需要投资，以便满足工作中不断变化和长远 要求。 讨论团队可以获得的资源有哪些，训练团队成员以确保能确实 得到可获取的资源。 提前制订计划，以确保即使领导者不在，团队也不会因为缺乏 重要的资源而不能有效运转 销售团队建设55 新型团队领导的角色 (4)指导问题

20、的处理 熟悉问题处理程序的各个环节，以及每个环节所需要的技能和 工具。 在每个环节中都准备一些问题，以帮助团队不断提高处理问题 的能力。 帮助团队设立相应的指标以评价问题处理过程和结果。 安排额外的训练活动以帮助新成员尽快熟悉工作，保证团队能 适应新的发展。 (5)帮助计划的实施 确保团队以外的人支持团队的工作计划，包括团队的上司、兄 弟团队等。 帮助团队成员了解如何提出经营方面的申请。 指导团队在大机构中如何避免可能的陷阱。 帮助团队改进运作程序，并且和其它部门分享改进成果。 确保团队的时间、耗费水平不超过预算。 培训团队如何解决由于计划变动而产生的问题。 给予足够、适当的资源。 销售团队建

21、设56 新型团队领导的角色 (6)提供正式和非正式的认可 当团队取得重要的成就时，要给他们 办庆功会。 为团队的在问题处理上所做的努力争 取适当的正式认可。 当团队中有人取得重大成就时，让其 他人知道这个成就。 每一个团队成员制定并实现个人发展 的计划。 定期向上级管理部门汇报团队工作结 果，以肯定团队所付出的努力。 销售团队建设57 法约尔的一般管理理论 五大管理职能和十四项管理原则 管理职能分为：计划、组织、指挥、协调、 控制 一般管理原则：劳动分工、权利与责任、 纪律、统一指挥、统一领导、个人利益服 从组织利益、人员报酬、集中、等级制度、 秩序、公平、人员稳定、首创精神、团队 精神 销售

22、团队建设58 赫茨伯格的双因素理论 使员工感到满意的都是属于工作本身或工作内容 方面的 使员工感到不满的，都是属于工作环境或工作关 系方面的 前者叫激励因素，后者叫保健因素。 要调动人的积极性，不仅要注意物质利益和工作 条件等外部因素，更重要的是要注意工作的安排， 量才录用、各得其所，注意对人进行精神鼓励， 给予表扬和认可，注意给人以成长、发展、晋升 的机会。 销售团队建设59 培育部属的重要性培育部属的重要性 人材变人才人材变人才 降低风险降低风险 分担任务分担任务 提高士气提高士气 提高成效提高成效 培训部属的重要性 销售团队建设60 有效地培训下属 团队绩效与员工的知识和能力有密切的关

23、系，团队的责任就是要有效地培训下属。 (1)培训下属的成长是水涨船高，是双赢。 下属有好的绩效，团队的绩效也因此而提 升，下属拥有足够的技能，团队达成目标 的可能性也会增大。 (2)如果不想独自承担所有的责任，那就需 要开发人力资源。 (3)成功团队的意义就在于如何最大限度的 利用下属的能力。 (4)下属的成败在相当大程度上制约了团队 绩效。 (5)从另外一个意义上说，我们有今天是因 为我们曾经获得了别人的培育。 销售团队建设61 员工的成长层次 层次二 层次三 层次四 层次五 层次一 五、倍增价值成长 二、胜任工作的成长 一、缓慢成长 三、复制自己的成长 四、扩充经验成长 人 数 越 来 越

24、 少 销售团队建设62 员工的成长层次 第一层次，缓慢成长。在这个阶段员工对于自己的大部 分工作都能够胜任，但不是全部胜任，要给他必要的培 训，能够往前发展。 第二层次，胜任工作的成长。也就是说员工对于职位说 明书中所规定的职责，基本上都能胜任，但这个阶段还 不是员工发展的最高层次。 第三层次，复制自己的成长。这样的员工不光自己能按 标准做得很好，还能把自己的经验和方法传递给其它成 员，第三层次员工的价值就在提升。 第四层次，扩充经验的成长。员工不仅能简单地把自己 的经验拷贝给别人，还能告诉对方要根据情形变化，把 自己个人经验加入其中。这是更高一个层次。 最高层次，倍增价值的成长。员工能够应对

25、任何外来环 境的变化和挑战。 销售团队建设63 Team新解 任何对改进团队工作业绩感兴趣的管理者， 都会想方设法确保每一个团队成员受到恰 当的训练，因为只有拥有真正的技能才能 达成团队的目标。对于团队的英文 “Team”，有一个新的解释： target，目标； educate，教育、培训； ability,能力； moral，士气。 代表的是：按团队的目标对团队 成员进行适当的训练，提升他的能力，从 而提高他们的士气。 销售团队建设64 培训的时机 上岗前 接受新任务 犯错时 定期培训 工作检讨 授权之前 升迁之前 情况复杂 部属请教 销售团队建设65 OJT传授法步骤 说明 示范 操作 边

26、做边说 定期检查 销售团队建设66 系统栽培法 确认对象 设定目标 安排课题 实施培育 检查修正 销售团队建设67 绩效考核 为何需要考核 绩效考核的程序 绩效考核的技能 绩效考核的方法 销售团队建设68 团队的绩效方程式 绩效=F（知，愿，能，行） 绩效的方程式是知、愿、能、行组成的一 个函数关系。 (1) 团队的绩效与团队成员是否拥有足够 的专业知识有关。 (2)团队的绩效与团队成员个人良好的愿望， 或者工作士气有关。 (3) 团队的绩效与团队成员个人的能力有 关，除了知识之外，还包含的是技能、经 验。 (4) 除了有足够的专业知识、良好的愿望 和个人的能力之外，还要有行动，最终只 有通过

27、行动才能付诸实施。 销售团队建设69 高绩效团队的特征 1明确的目标明确的目标 高绩效的团队拥有明确的目标，主要有四点： 团队成员能够描述，并且献身于这个目标。 目标十分明确，具有挑战性，符合原则。 实现目标的策略非常明确。 面对目标，个人角色十分明确，或团队目标已分解成个人目标。 2授权管理授权管理 授权管理指团队已从集权向分权的方向过渡，团队成员感觉个人拥有了 某种能力，整个群体也拥有了某些能力。授权管理体现在两个方面： 团队在组织中地位提升，自我决定权也在提高，支配权很大。 团队成员已经感觉到拥有了某些方面的支配权。 比如说麦当劳，过去员工没有权利给顾客超过两包以上的番茄酱，而要 请示主管，而近些年来麦当劳已经改变这种方式，员工可以自己做主了。 授权给员工的时候，同时需要注意： 将合理的规则、程序和限制同时交给他。 成员有渠道获得必要的技能和资源，能知道该怎样在指定的范围内做 事。 在政策和做法上能够支持团队的目标。 成员互相