职位名称规范与职位序列划分设计方案汇报

1、1 1 职位名称规范与职位序列划分职位名称规范与职位序列划分 设计方案汇报设计方案汇报 太和顾问项目组太和顾问项目组 20072007年年0707月月 此报告仅供圣得西内部使用。未经书面许可，其 它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 2 整理课件 汇报内容汇报内容 汇报的主要内容：汇报的主要内容： 3 整理课件 目录目录 4 整理课件 职位命名的设计原则职位命名的设计原则 国际化原则国际化原则与国际惯例接轨 标准化原则标准化原则做到职位命名标准、风格统一 规范化原则规范化原则建立职位命名称谓的统一规范 前瞻性原则前瞻性原则充分考虑企业的未来发展，为更高级职位 预留空间 个性化原则从企业现状出发

2、、尊重行业惯例个性化原则从企业现状出发、尊重行业惯例 5 整理课件 职位命名的国内外成熟做法职位命名的国内外成熟做法欧美企业的典型做法欧美企业的典型做法 首席执行官（首席执行官（CEOCEO，Chief Executive Officer)Chief Executive Officer) 总裁、总经理（总裁、总经理（PresidentPresident） 副总裁（副总裁（VPVP）、）、COOCOO（CFOCFO、CIOCIO、）、总监）、总监 部门经理（部门经理（Branch ManagerBranch Manager） 高级经理（高级经理（Senior ManagerSenior Mana

3、ger） 经理（经理（ManagerManager） 主管（主管（SupervisorSupervisor） 员工员工 国际主流，除欧美企业外， 为大多数跨国企业所用，在 国内已为很多企业沿用 减少层级，扁平化管理、宽 带薪酬已成为主流 职位的具体设置及内涵根据 企业的规模、行业类型的不 同有很大区别 可以作为圣得西职位命名规 范的主要参考 6 整理课件 职位命名的国内外成熟做法职位命名的国内外成熟做法某日资企业某日资企业 会长会长 社长社长/ /副社长副社长 专务取缔役专务取缔役 常务取缔役常务取缔役 总经理总经理 副总经理副总经理 部长部长/ /副部长副部长 课长（副课长）课长（副课长）

4、组长（副组长）组长（副组长）/ /系长（系长补）系长（系长补）/ /主任（主任代主任（主任代 理）理） 班长班长/ /线长线长/ /担当担当 作业员作业员 由于文化的接近，采用了汉 字“形译”的方式，在国内 仅在日韩企业沿用 注重等级，由于注重年功序 列和传统终身雇佣的文化， 层级一般比较多 对于跨国的日本企业，已逐 渐与欧美命名惯例接轨 由于名称与国内习惯差异较 大，不建议沿用 7 整理课件 职位命名的国内外成熟做法职位命名的国内外成熟做法某台资企业某台资企业 台湾企业的职位命名早期受 了部分日资企业的影响（如 课长、襄理） 在国内除了台资企业外，系 统沿用的很少，但部分职位 命名方式影响了

5、国内企业， 如主任、专员 不建议系统性参考，可以个 别借鉴 董事长董事长 总裁总裁 执行长执行长 总经理总经理 协理协理 副总经理副总经理 经理（副经理）经理（副经理） 襄理（副襄理）襄理（副襄理） 主任（副主任）主任（副主任） 课长（副课长）课长（副课长） 专员（副专员）专员（副专员） 组长（副组长）组长（副组长） 普通员工普通员工 8 整理课件 职位命名的国内外成熟做法职位命名的国内外成熟做法传统的国企传统的国企 传统国企的管理人员保留了 政府部门的行政级别，在命 名上沿用了政府部门的方式， 在目前已随着企业改制逐步 废除 对于圣得西没有参考价值 总经理、厂长总经理、厂长 副总经理、副厂长

6、、三总师副总经理、副厂长、三总师 处长（副处长）、部长、主任处长（副处长）、部长、主任 科长（副科长）科长（副科长） 股长股长 科员科员 9 整理课件 职位命名的国内外成熟做法职位命名的国内外成熟做法国内某香港上市公司国内某香港上市公司 借鉴了欧美企业的命名标准， 虽有不同，但形成了自身统 一、规范的标准 设计思路对圣得西命名规范 有参考价值 董事长董事长 总裁总裁 副总裁副总裁 总监总监 助理总监助理总监 高级经理高级经理 经理经理 助理经理助理经理 主任主任 专员专员 员员 10 整理课件 圣得西现有职位命名存在的问题圣得西现有职位命名存在的问题 命名标准不统一命名标准不统一 有欧美的经理

7、制（总监、首设、经理、主管） 也有日台企业的风格（部长、主任、专员） 传统国企的行政性称谓（科长） 职务称谓不能明确体现职务等级职务称谓不能明确体现职务等级 组长、主任、专员 缺少统一的命名规范缺少统一的命名规范 l建议设为： 职位：工作内容标识等级名称（人力资源高级经理） 技术称谓：技术等级工作内容标识序列称谓标识（资深工艺设计师） 11 整理课件 对圣得西职位命名的建议对圣得西职位命名的建议 以欧美企业的标准为框架（总裁总监经理主管）以欧美企业的标准为框架（总裁总监经理主管） 部分保留企业目前的习惯称谓部分保留企业目前的习惯称谓 l部长、xx办公室主任 建立企业统一的命名规范建立企业统一的

8、命名规范 l职位称谓规范： 工作内容标识工作内容标识职位等级标识职位等级标识 工作内容标识工作内容标识：如人力资源、采购、质检等；：如人力资源、采购、质检等； 职位等级标识职位等级标识：如总监、经理、主管等：如总监、经理、主管等 对于习惯形成的非标准称谓的职位，可采用对于习惯形成的非标准称谓的职位，可采用“职位名职位名 称（职位等级）称（职位等级）”的方式，如的方式，如“总经办主任（正部级）总经办主任（正部级）” 举例：举例： 人事行政人事行政 总监总监 工作内 容标识 职位等 级标识 12 整理课件 职位等级划分及标准职位称谓标识列表职位等级划分及标准职位称谓标识列表 层级层级编号编号职位等

9、级名称职位等级名称标准的职位等级标识标准的职位等级标识备注备注 高管 Z18 董事长董事长 圣得西的最高职位等级 Z17总裁总裁 （为将来集团公司预留） Z16执行总裁执行总裁 （为将来集团公司预留） Z15副总裁级副总裁 （为将来集团公司预留） Z14总经理级总经理 现公司的总经理、未来集团下属公司的最高管理者 Z13执行总经理级执行总经理 现公司的执行总经理 Z12副总经理级副总经理 现公司及未来集团公司下属子公司的副总经理 Z11总监级总监 现公司的总监级职位，集团公司成立后，仅在集团设总监 职位，下属公司不再设总监职位 中层 Z10副总监级助理总监 对应当前的助理总监 Z9部长级部长

10、对应当前的“部长”职位 Z8副部级副部长 对应当前的“副部长”职位 Z7高级经理级高级经理 Z6经理级经理 对应当前的经理职位 Z5副经理级副经理 对应当前的副经理职位 基层管 理 Z4高级主管级高级主管 对应当前主任级职位 Z3主管级主管 对应当前的主管职位 员级Z2员级员 对应当前管理部门或基层管理部门的员级职位、主办 工级Z1工级工 对应当前各类操作工职位 13 整理课件 职位称谓标识的补充规范职位称谓标识的补充规范 层级层级编号编号职位等级名称职位等级名称标准的职位等级标识标准的职位等级标识生产模块生产模块研发模块研发模块 中层 Z10副总监级助理总监 Z9部长级部长首席设计师 Z8副

11、部级副部长 Z7高级经理级高级经理 Z6经理级经理厂长主设计师 Z5副经理级副经理 基层管 理 Z4高级主管级高级主管主任 Z3主管级主管组长设计师 工程师（部分职位可简称 为师） 员级Z2员级员 工级Z1工级工 对于高层以下的职位，由于业务模块和工作内容的差异，本着易于区分和尊重习惯的原则，特对命对于高层以下的职位，由于业务模块和工作内容的差异，本着易于区分和尊重习惯的原则，特对命 名规范作如下补充名规范作如下补充 对于行业内或历史上已经形成固定习惯的称谓，本着尊重习惯和便于对外沟通的原则，建议保留原对于行业内或历史上已经形成固定习惯的称谓，本着尊重习惯和便于对外沟通的原则，建议保留原 有称

12、谓，如营销代表、炊事员、宿舍管理员、司机、保安、保安队长、办公室（有称谓，如营销代表、炊事员、宿舍管理员、司机、保安、保安队长、办公室（办）主任等办）主任等 14 整理课件 目录目录 15 整理课件 技术等级划分的原则技术等级划分的原则 标准化原则标准化原则 规范化原则规范化原则 借鉴国内外的成熟做法借鉴国内外的成熟做法 前瞻性原则前瞻性原则充分考虑企业的未来发展，为更高级职位 预留空间 从企业现状出发从企业现状出发 16 整理课件 职位技术等级划分的国内外成熟做法职位技术等级划分的国内外成熟做法国外企业国外企业 由于国外并没有象中国的全国性技术职称统一评定，因此并没有统一的技由于国外并没有象

13、中国的全国性技术职称统一评定，因此并没有统一的技 术职称等级划分标准，更多是企业自身的标准，相互差别较大，术职称等级划分标准，更多是企业自身的标准，相互差别较大， IBMIBM： 17 整理课件 职位技术等级划分的国内外成熟做法职位技术等级划分的国内外成熟做法国内企业的传统做法国内企业的传统做法 全国统一技术职称评定：全国统一技术职称评定： l工程技术人员：工程技术人员： 技术员、助理工程师、工程师、高级工程师、正高级工程师（教授级）技术员、助理工程师、工程师、高级工程师、正高级工程师（教授级） l技术工人：技术工人： 技师：初级技师、技师、高级技师技师：初级技师、技师、高级技师 技工：技工：

14、1 18 8级级 18 整理课件 圣得西现有技术等级划分的现状圣得西现有技术等级划分的现状 l 作为服装企业，设计和工艺技术人员（含技术工人）在公司的核心价值链作为服装企业，设计和工艺技术人员（含技术工人）在公司的核心价值链 中占据重要地位，技术人员技术水平和技能的提升对于公司产品市场价值中占据重要地位，技术人员技术水平和技能的提升对于公司产品市场价值 提升和产品质量提升有着重要的意义提升和产品质量提升有着重要的意义 l 目前，圣得西尚未建立规范、统一的技术等级划分和评定的标准目前，圣得西尚未建立规范、统一的技术等级划分和评定的标准 l 技术等级主要依靠不同的职务设置来体现，技术和操作人员的职

15、业发展空技术等级主要依靠不同的职务设置来体现，技术和操作人员的职业发展空 间不足，缺少发展的通道间不足，缺少发展的通道 19 整理课件 对圣得西职务技术等级划分的建议对圣得西职务技术等级划分的建议 l 国外企业的做法比较多样，相比之下，国内职称评定形成的等级体系更加系统，符国外企业的做法比较多样，相比之下，国内职称评定形成的等级体系更加系统，符 合中国企业的习惯，建议作为主要参考合中国企业的习惯，建议作为主要参考 l 为了避免企业内部的技术等级与外部职称评定等级的混淆，对名称的使用需要有所为了避免企业内部的技术等级与外部职称评定等级的混淆，对名称的使用需要有所 区别，建立企业自身的等级划分规范

16、区别，建立企业自身的等级划分规范 l 圣得西技术等级划分规范的建议圣得西技术等级划分规范的建议 技术等级标识工作内容标识序列称谓标识技术等级标识工作内容标识序列称谓标识 技术等级标识技术等级标识 研发类： 资深、高级、中级（一般略去）、助理、见习 生产操作类： 技师：高级、中级（一般略去）、初级 技工：高级工、中级工、初级工 工作内容标识：能反映工作内容的，如工作内容标识：能反映工作内容的，如“工艺工艺”、“裁剪裁剪”等等 序列称谓标识：序列称谓标识： 研发类：设计师、工程师 生产操作类：技师、工 举例：举例： 高级高级 工艺工艺 工程师工程师 技术等 级标识 工作内 容标识 序列称 谓标识

17、20 整理课件 圣得西的技术等级划分框架圣得西的技术等级划分框架 分类分类技术等级划分技术等级划分 研发设计类资深设计师高级设计师设计师助理设计师见习设计师 工艺技术类资深工程师高级工程师工程师助理工程师见习工程师 辅助技术类资深级高级中级（可略） 助理级见习级 技师类高级技师技师初级技师 技工类高级工中级工初级工 21 整理课件 目录目录 22 整理课件 l量身打造个性化管理模式和个性化的薪酬和激励机制，进量身打造个性化管理模式和个性化的薪酬和激励机制，进 而促进队伍向符合公司战略需求的方向成长而促进队伍向符合公司战略需求的方向成长 职位序列划分的目的职位序列划分的目的 23 整理课件 u战

18、略导向原则战略导向原则 u应有利于建立“教练型领导潜力型员工充分的职业发展通道”的人才队伍 u应有利打造与各个模块队伍战略定位相符合的人才队伍 u核心技能相似原则核心技能相似原则 u同一序列的职位所需的核心技能应基本相似 u核心业务优先原则核心业务优先原则 u在职位序列划分时，应确保公司核心价值链上的职位在管理模式、职业发展、 激励和薪酬政策上得到优先关注 u前瞻性原则前瞻性原则 u应为公司未来发展、人才引入和管理升级预留充分的空间 u适度性原则适度性原则 u在序列划分的颗粒度上，应既能满足分类管理的需要，又能避免由于序列划分 过细带来的管理成本的上升 职位序列划分的原则职位序列划分的原则 2

19、4 整理课件 职位序列划分的国内外成熟做法职位序列划分的国内外成熟做法国内某制造企业（水泥设备）国内某制造企业（水泥设备） 职位序列职位序列子类子类描述描述 管理序列管理序列 公司决策公司决策公司经营和发展的核心决策层，包括公司副总经理及以上职位 职能管理职能管理公司总监、部门负责人等中、高层管理性职位，包括主管及以上的职位 技术序列技术序列 设备管理设备管理承担公司设备管理工作，研究设备性能，提升设备效率 技术研发技术研发市场化对外输出研发技术，并承担公司生产所需各类技术研发与技改 生产序列生产序列 生产保障生产保障 承担生产用水、电、气等各类资源的供应工作，负责公司厂区内运输及半成品库的管

20、理工 作 生产操作生产操作生产模块的具体操作职位，包括各类操作工 物流序列物流序列 市场营销市场营销产品销售渠道的开发、维护和监管，包括市场开拓、销售、清欠等 物流管理物流管理承担公司原料采购工作，并为及时供货提供运输保障工作 库房管理库房管理负责原料库及成品库的库房管理工作 后勤保障序列后勤保障序列 后勤保障工作的职位，如宿舍、食堂、浴室、宾馆、保安、车班、厂区内工程等 25 整理课件 职位序列划分的国内外成熟做法职位序列划分的国内外成熟做法 深圳华为的职位族划分模式深圳华为的职位族划分模式 26 整理课件 职位序列划分的国内外成熟做法职位序列划分的国内外成熟做法 关于职位序列划分，由于行业

21、和目的的不同，一般有两种做法关于职位序列划分，由于行业和目的的不同，一般有两种做法 名称名称特点特点优点优点不足不足 宽序列划分法宽序列划分法 单序列职位范围较宽，一般只有 一级分类，更多适用于规模较小、 业务单一或者对人员综合素质要 求较高的企业，如项目管理、投 资公司 维护和管理方便； 有利于人员的综合发 展 细分不足，激励和薪 酬机制设计及管理缺 乏针对性 不利专业性人员的培 养和发展 职位族管理法职位族管理法 单序列职位范围较窄，一般有两 级或更高级分类，多适用于大规 模的、多业务单元的或者流程和 分工复杂的企业，如集团公司、 制造业等 有利于有针对性的设 计不同职位的发展通 道和激励

22、和薪酬机制； 有利于人员的专业化 发展 划分过细，容易造成 维护和管理成本的上 升； 不利于综合素质人员 的培养和发展 根据圣得西的实际情况，建议采用职位族管理法根据圣得西的实际情况，建议采用职位族管理法 27 整理课件 设计队伍设计队伍 设计设计 定义：在企业增值环节中，直接承载着增值使命的人员定义：在企业增值环节中，直接承载着增值使命的人员 定义：公司各职能和业务部门副经理以上的管理人员定义：公司各职能和业务部门副经理以上的管理人员 采购采购制造制造销售销售 采购队伍采购队伍 工艺技术队伍工艺技术队伍 生产组织队伍生产组织队伍 质量控制队伍质量控制队伍 操作技工队伍操作技工队伍 渠道拓展队

23、伍渠道拓展队伍 终端销售队伍终端销售队伍 核心业务队伍核心业务队伍 关键管理队伍关键管理队伍 太和顾问对圣得西核心业务与关键管理队伍定义的理解太和顾问对圣得西核心业务与关键管理队伍定义的理解 28 整理课件 太和顾问对圣得西核心业务与关键管理队伍战略定位的理解太和顾问对圣得西核心业务与关键管理队伍战略定位的理解 业务队伍名称业务队伍名称愿景愿景核心技能核心技能队伍来源队伍来源职业通道的类别职业通道的类别 设计师队伍 具有扎实的服装设计理论功底和丰富的操作经 验，能准确把握公司的品牌定位，通过货盘精 准演绎品牌风格 服装设计专业技术科班出身工程技术通道 采购外协队伍 扎实的面辅料和服装工艺专业知

24、识和实操经验， 能深度参与供方的工艺方案和过程，有效进行 质量预控 纺织材料或纺织工艺 专业技术 科班出身工程技术通道 工艺技术队伍 扎实的服装生产工艺专业知识，能进行持续的 工艺研究和改进 面料与服装工艺技术科班出身工程技术通道 操作技工队伍三年技龄以上的熟练工比例达到80以上操作技能技工通道 品质控制队伍 品管：具备系统性品质管理知识和扎实的服装 面料与工艺知识的 面料与服装工艺技术 品管知识 科班出身工程技术通道 检验工：技能娴熟、责任心强的检验工检验实操技能操作技工出身技工通道 生产组织队伍 车间主任：具备现代企业先进的现场管理的理 论知识与实践经验，能将现场管理提升至业界 一流水准；

25、 生产管理技能科班出身职能管理通道 组长：操作技能娴熟、指导和执行力强作业指导技能操作技工出身技工通道 终端零售队伍 店长：熟于看货、长于带人、精于销售 店员：有销售和商务潜力，具备高中以上学历 销售技能 店员出身 销售通道 渠道拓展队伍具备很强开拓精神的公关型人才销售技能 中专及以上学 历 销售通道 团购队伍具备很高商务素养和开拓精神的公关型人才销售技能 大专及以上学 历 销售通道 备注：核心业务与关键管理队伍的战略定位和愿景根据前期的访谈结果整理 29 整理课件 队伍属性队伍属性队伍类别队伍类别范围范围价值导向价值导向管理模式管理模式适合的薪酬模式适合的薪酬模式 核心业务 核心技术队伍 研

26、发设计、采购外协、 工艺技术相关职位 “技术”至上技术等级评定 以技术等级作为定 薪的主要依据 操作技工队伍 生产模块的各类操作工 及生产管理的基层职位 “手艺”至上手艺等级评定 操作类计件，基层 以技定薪 销售业务队伍 终端零售、团购、招商 业务的相关职位 “业绩”至上 销售目标达成 评定 与业绩紧密挂钩的 薪酬模式 关键管理关键管理队伍 各业务模块的中层及以 上职位（不包括上述的 销售业务队伍及核心技 术队伍的职位） “职位”至上职位级别升迁以职位定薪 关键支持关键支持队伍 商品管理 训导管理 “专项技能” 至上 专项技能评定 以专项技能等级作 为定薪的主要依据 其他队伍 基础职能队伍 人事行政、营销模块的 基层员级及以上职位 （不包括上述销售业务 队伍和关键支持队伍的 相关职位） “满意”至上职业通道管理潜力加职级 基础服务队伍后勤部的各类职位“忠诚”至上工作标准化市场化固定薪酬 圣得西核心业务与关键管理队伍的价值导向分析圣得西核心业务与关键管理队伍的价值导向分析 30 整理课件 圣得西职位序列划分的总体框架圣得西职位序列划分的总体框架 队伍队伍职位族职位族族内分类族内分类对应的职位对应的职位 核心业 务队伍 核