企业文化与绩效管理

1、企业文化与绩效管理 二十一世纪是经济全球化的时代，也是企业正向着文化管理阶段迈进的时 代。企业文化作为新的管理理论受到了我国管理理论界和企业界的广泛关注， 同 时，绩效管理作为人力资源管理的核心也受到管理者的广泛推崇。 笔者认为， 重 新认识企业文化以及如何正确处理企业文化与绩效管理的关系， 对企业管理者来 讲具有非常现实的意义。 一、企业文化的本质 目前，由于我国市场经济体制建设时间较短，与市场经济相匹配的企业 文化建设相对滞后， 不少企业以市场经济文化为背景， 以企业价值观为核心的企 业文化尚不成熟，主要表现在 :从企业文化的内涵上看，缺乏严格意义上的企业 价值观，企业核心理念尚未形成；从

2、表现形式上看，注重公关形象的运作过程、 目标和结果， 但尚未形成良性循环； 从企业文化结构上看， 尚停留在表层和中间 层，对企业文化的三个主要层次 企业价值观、 企业精神和企业形象之间还缺 乏全面的考虑， 没有形成一个整体。 不少企业家对企业文化的认定上虽然认为越 来越重要，但对其内涵却不十分清楚。 企业文化的实质就是企业的价值观，企业文化作为企业的上层建筑，是 企业经营管理的灵魂，是一种无形的管理方式，同时，他又以观念的形式，从非 计划、非理性的因素出发来调控企业或员工行为， 是企业成员为实现企业目标自 觉地组成团结互助的整体。 美国学者埃德加沙因将企业文化划分为三个层次：第一层是外显的人

3、为事物，第二层是表层的价值观，第三层是核心的基本假设通过这个理论模型可 以发现，企业文化的本质因素是存在于员工内心深处的基本假设，是基本假设决 定了企业员工的行为。而目前公认的企业文化三层次中的理念层 （以价值观为中 心），则是企业文化本质的表现形式。企业文化作为一种管理思想是要预防企业 在运行中面临的问题，弱化或消除企业运行中的障碍，减小管理中的不可预知性， 也就是要最大可能地预测组织或个体行为以及行为所导致的最终结果。因此说， 企业文化的核心是影响产生个体和组织行为的内在因素， 即隐藏在个体和组织中 的基本假设。 所以，企业建设企业文化的最终结果应该是在全体员工中形成相对统一 的基本假设，

4、在这个过程中，企业不仅要提升和构建企业的理念体系， 更重要的 是将其转化为全体员工相对统一的基本假设，使员工在潜意识的行为过程中体现 企业所倡导的价值观。这种价值观到基本假设的转变过程意味着价值观有很高的 正确性和反映客观现实，在此条件下，员工才会忘掉自己对企业价值观的争论和 反对，形成假设并进入无意识状态。在企业价值观没有转化为员工基本假设时， 员工的行为也许会严重偏离企业价值观。 因此可以说，表述了企业的价值观并不 是形成了企业文化，我们还需关注文化及文化外的众多影响因素。 二、企业文化与绩效管理 企业文化对绩效管理体系的实施、运行起一种无形的指导、影响作用。 反过来，企业文化最终要通过企

5、业的价值评价体系（绩效管理体系）、价值分配 体系来发挥其功能，通过绩效管理有助于实现从企业价值观到在全体员工中形成 相对统一的基本假设的转变过程，因此企业文化与绩效管理之间是一种相辅相成 的关系。笔者在对绩效管理运行比较好的企业的研究中发现， 他们的企业文化都 无一例外的强调以下两点：一是绩效导向，二是无缝沟通。 （一）、塑造绩效导向的企业文化 为什么要强调绩效导向呢？一方面，我们中国人自古就有不得罪人的文 化沉淀，反映到企业文化力就是一种 “老好人”文化：大家在做绩效考核时都不 愿意做反面的评价，因此在考核时难免会造成情感上的主观评价，所作的考评必 定是含糊混淆，无法对员工造成正面有效的引导

6、作用。 另一方面，我国许多企业由于长期受计划经济的影响，企业中形成了一 种“重资历、轻能力”的文化。如果他是一名老员工，由于年龄和知识结构等各 方面的原因导致绩效不佳，那么他的上级在考评时就要费一番思量了， 但通常的 结果都是“他是老员工，照顾点算了 ”。岂不知这对高绩效员工尤其是年轻员工 的积极性造成了极大的伤害。一个真正有思想、有抱负的人才，肯定不愿意在这 样的一个环境中工作。 以上两种文化在国有企业中尤其普遍，更值得我们注意的是这种现象在 一些经历了第一次创业规模迅速扩大后的民营企业里也不鲜见。它导致的后果就 是，多数员工认为考核不公平，他们的上级并没有真正客观准确地评价他们的绩 效，而

7、是在努力寻找平衡。 因此，一个企业要是绩效管理体系得到顺利实施和有效运行，必须建立 一种绩效导向的文化氛围，必须把有关“人”的各项决定 岗位安排、工资报 酬、晋升降级和解雇 看成一个组织的真正 “控制手段 ”。因为，有关人的各 项决定将向组织中的每一个成员表明， 管理层真正需要的、 重视的、 奖励的是什 么。 在这方面，联想给我们做出了榜样。联想的企业文化中有一条就是要求 员工“踏踏实实工作，正正当当拿钱 ”，反映到具体的管理措施终究是用人不唯 学历重能力，不唯资历重业绩，一切凭业绩说话。在人才的选拔和任用上，他们 有一套规范的手段和流程。不是以某个人的主观判断来决定人员的录用和选择， 而是在

8、对素质、能力综合评价的基础上，把合适的人放在合适的位置上。 联想有一套从战略目标到组织到岗位责任的可操作化要求，针对业绩管 理制定出可衡量指标和激励机制， 在赛马中识别好马。 每个员工进入联想的时间 可能有先后，学历也会有高低，但只要有能力，创造出了显著的业绩，都可以得 到重用，都能够有所发展。在联想，因为业绩突出，一年之内提升三次者有之， 进入联想仅三个月， 能力强得到重用者有之。 在联想，你永远会是 小马拉大车 ， 因为一旦你长成大马， 就会有更大的车让你拉， 这也迫使员工不断给自己提出更 高的要求，在提高中去应对工作的压力和挑战。 （二）、塑造无缝沟通的文化 沟通是绩效管理的一个重要特点

9、。在大量的有关绩效管理的专著、文章 中，作者们也都不约而同的强调了沟通对绩效管理的作用， 更有的人把沟通称做 绩效管理的 “灵魂 ”，可见沟通对绩效管理的作用是多么的重要。 为什么沟通如此重要？这是因为在设定绩效目标时，管理者需要同员工 沟通一是双方就目标达成一致；绩效目标制定以后，管理者要做的工作就是如何 帮助员工实现目标的问题。绩效目标往往略高于员工的实际能力，员工需要跳一 跳才能够得着，所以难免在实现的过程中出现困难。 另外，由于市场环境的千变 万化，企业的经营方针，经营策略也会出现不可预料的调整， 随之变化的是员工 绩效目标的调整。所有的这些都需要管理者与员工一起，通过沟通帮助员工改进

10、 业绩，提升水平。这个时候，管理者就要发挥自己的作用和影响力，努力帮助员 工排除障碍，提供帮助，与员工做好沟通，不断辅导员工改进和提高业绩。帮助 员工获得完成工作所必须的知识、经验和技能，使绩效目标朝积极的方向发展； 在绩效考核结束后，管理者还需要同员工进行一次沟通， 通过沟通让员工明白自 己的长处和短处，长处在今后的工作中继续发扬，短处在以后的工作中注意克服， 这样不但可以使员工在以后的工作中更有目的性， 而且可以有效的发挥绩效管理 的激励作用。 然而，在企业实际的绩效管理过程中，沟通却成了最薄弱、最容易让人 忽视的一个环节。在笔者调查的几家企业之中，有的企业仅仅在设定绩效目标时 同员工做简

11、单的沟通，有的企业甚至连基本的沟通都没有。沟通包括正面的沟通 和负面的沟通。在员工表现优秀的时候给予及时的表扬和鼓励， 以扩大正面行为 所带来的积极影响，强化员工的积极表现，给员工一个认可工作的机会。 在员工 表现不佳，没有完成工作的时候，也应及时真诚地予以指出，以提醒员工需要改 正和调整。这个时候，管理者不能假设员工自己知道而一味姑息， 一味不管不问， 不管不问的最终结果只能是害了员工，于自己绩效的提高和职业生涯的发展也无 、人 益0 因此我们在此再次强调：沟通不是仅仅在开始，也不是仅仅在结束，而 是贯穿于绩效管理的整个始终，需要持续不断地进行，这对管理者来说，可能是 一个挑战，可能不太愿意

12、做。但习惯成自然。帮助下属改进业绩应是现代管理者 的一个修养，一个职业的道德，当然它更是一种责任，一个优秀的管理者首先是 一个负责任的人，所以，贵在坚持。 因此，企业要塑造一种上下级之间的无缝沟通的文化氛围。首先，企业 高层领导应该身体力行，养成主动沟通的好习惯。作为企业文化的建设者，也是 企业文化的传播者，他们的一言一行都将直接影响下级的行为和对文化的认同。 在此笔者建议，一些企业的高官人员不妨学学前通用总裁韦尔奇：抽出时间到你 “大厦”的建筑现场看看那些辛勤工作的 “工人”们，慰问一下他们，并适时地 传播你的文化，这非常有效。通用电器在自己的价值观里，明确提出“痛恨官僚 主义”，提倡管理人员深入基层，进行调查走访，韦尔奇经常找一些中层和基层 主管进行沟通，他的一句名言就是 “沟通、沟通、再沟通”。同时，形成一种高 层领导的定期借鉴制度对于无缝沟通企业文化的形成也能起到很好的促进作用。 不管是大型公司，还是小型企业，作为高层管理人员，定期安排一个固定的时间， 单独会见一下那些来自公司基层的员工，可以是表现突出的，也可以是问题员工， 倾听他们的意见和建议，不仅使您更具亲和力，而且使组织减少官僚作风，保持 沟通的顺畅，让您更多的了解基层的真实情况。 对一些中层或基层的管理人员来