华为辉煌的背后,任正非高明的财务管理思想

1、揭秘：华为辉煌的背后，任正非高明的财务管理思想2016-03-03袁国辉大成方略纳税人俱乐部大成方略纳税人俱乐部华为的财务管理独到、深刻、细致，是其核心竞争力之一。任正非先生对财务工 作的期许很高，他在华为内部会议上多次就财务工作发表意见。任总的意见高屋建瓴，总能说到紧要之处。更难得的是任总如此说了，华为真这么做了，管理上 言行一致大概只有华为如是。下面让我们一起梳理下任总对华为财务人说过的那 些话。1 “IFS是公司层面的变革，不是财经体系的变革。如果对变革不适应，应该先 削足适履。”任总发现财务成了华为发展的障碍后，他主动给IBM的CEO彭明盛写信，希望IBM帮助华为完善财务管理。不久，I

2、BM精锐的财务咨询顾问团队进驻华为，启 动了 IFS （集成财务转型）项目。华为IFS变革的过程并不轻松，因为触动的面 大，很多体系和部门对此有不满与抵触。阻力层层之下，任总站出来力挺变革。 几年后华为因此项变革获得了可观的收益。2 “全球统一的会计核算和审计监控是长江的两道堤坝，只有这两道堤坝足够坚固，财经管理职能才能从容有效的开展。”这是任总对会计核算、财务管理与审计监控三者关系的描述。这一描述准确而形 象，对所有企业集团财经体系建设都可适用，甚至可以作为衡量一个公司财务管 理是否规范的标准之一。审计监控二二二目前华为实行资金集中管理和账务集中管理。财务人员与账务处理实现了跨区域、跨国度的

3、集中。这种集中可以最大限度地保证财务工作的独立性。 账务集中 处理至少有以下优越性：有利于总部的监管，有利于节省成本，有利于细 化财务分工、标准化作业，有利于实现绩效考核公平。会计、业务、内审三者的关系是什么会计核算是对业务的监督，内部审计是对会计核算的监督。会计核算形成财务数据，这些数据是进行财务管理的基石，只有 会计核算与内部审计做实了，财务数据才是可信赖的，财务管理才能有效开展， 并为业务决策提供支持。一句话总结，业务制造数据，会计核算数据，审计监督数据，财务使用数据。厂内部审计内审口对会讦核妄件的监M 仝汁整料足刃）业穷财务晉理:J会计核算业筈3 “审计是司法部队，关注点的问题；财务监

4、控关注线的问题，与业务 一同端到端地管理；道德遵从委员会，关注面的问题，持续建立良好的道德遵从环境，是建立一个场的监管。”财务是线上的监督，审计是对财务的再监督。因为成本收益原则，内审只能抽查， 做点上的监督。正是因为审计监督不可能做到全覆盖， 所以需要人的自律、需要 企业文化的引导，华为的道德遵从委员会如同在为公司构建一个气场， 在这个场 中人人是监督者，人人是被监督者，既有自律，又有他律。4 “不能反映业务真实状况的财务数据是不准确的。核算的深度与广度应与IFS、LTC讨论，并非维度越细越好。要通过扩大报告范围的方式，公开上游业务环节 的数据问题，才可能有效改进财务数据质量。”财务数据是经

5、营成果的展示，通过历史财务数据可以分析公司存在的问题。 如果 财务数据与业务实际跑偏了，极有可能导致经营决策误判。问题在于会计核算居 于末端，如果前端业务环节出了问题，会一路把影响带进财务数据里。倘若此时 要提升财务数据质量，揪住财务人员不放是无济于事的。任总指出了解决之道， 追溯到业务环节，从业务源头找出病灶。5 “计划是龙头，制定计划的人一定要明白业务。地区部要成立计划、预算与核 算部，要让明白业务的人来做头。只有计划做好了，后面的预算才有依据通过核 算来修正、考核计划与预算。”计划是方向，预算是量化，核算是校验，三者互相促进，其关键点是做计划的人 要懂业务。计划、预算与核算的关系，任总的

6、讲述如高屋建瓴。许多企业不会使 用预算这个管理工具，总觉得预算不准、无用，很大程度上是缺乏方向感，不理 解经营计划、财务预算、会计核算的三者的依存关系。计划先行、预算详尽、核 算校验，三位一体方可破解预算无用论。公司勞理层財务部牵头财务部-tfJ硕算=t tI6 “预测是管理的灵魂。”财务对业务的支持从事后走向事前， 预测是可以为之的举措。准确的预测能提高 经营管理的前瞻性，优化资源配置结构，不断调整经营方向，预见并规避风险。预测甚至可以作为检验诸多财务工作是否有效的试金石。 譬如，财务分析报告结 尾处往往要对全年经营指标进行预测， 预测准确与否，可以反映出财务分析的实 际价值。公司管理层财务

7、部牵轨財务部* 计划宀L严 预算卢荻测7 “称职的CFC应随时可以接任CEO财务如果不懂业务，只能提供低价值的会 计服务。财务必须要有渴望进步、渴望成长的自我动力。没有项目经营管理经验 的财务人员是不可能成长为CFO ”任总对财务人员的四点要求归结成一句话就是， 财务人员应融入业务。只有融入 业务，财务工作才能获得足够的认可，财务人员自身的地位才可能得到提升。 如 何切入业务，任总曾经提出过三个方向：参与项目管理，在最短的时间内了解 企业的业务运作；参与经营分析，把财务与业务结合起来，让财务分析成为管 理工具；参与预算预测，这项工作不与业务面对面沟通大概是做不了的。8 “各级干部要互相知晓，财

8、务干部要懂些业务，业务干部应知晓财务管理。有 序开展财经和业务的干部互换及通融， 财务要懂业务，业务也要懂财务，混凝土 结构的作战组织，才能高效、及时、稳健地抓住机会点，在积极进攻中实现稳健 经营的目标，使公司推行的LTC IFS能真正发挥作用。通过闭环管理来完善干 部的考核与选拔。”如果有人忽悠你，会计工作如何难，千万别信他。会计是实践性学科，更多在于 实践出真知。会计知识并不难，自学成才完全不成问题，从事会计工作不一定非 得接受专业教育。会计工作之难不在技能上，更多在沟通协调方面，如何用如簧 之舌把财务的刚性要求宣贯下去。 从这点看，成功的CFO大都是高情商的人。在 华为任总提出了更高的要求，财务干部与业务干部交换通融。业务干部转做财务 的不少，但财务干部转做业务的不多，华为的这一干部轮换模式让人耳目一新。9 “业务承担所有的风险责任，财务提供风险分析和揭示风险。业务不仅要对增 长负责，也应对利润负责，更应对法律遵从负责。”为什么会计人员总觉得责任大、风险大，其实很大程度上是没有厘清会