去公司应聘面试的技巧

1、7A 版优质实用文档去公司应聘面试的技巧篇一：企业招聘中几种新的面试方法企业招聘中几种新的面试方法“让雇主们、总裁们夜不成眠的事情有哪些呢？”国际知名咨询公司德勤公司 近几年对全球 200 家成长最快的公司进行跟踪调查时，设计了这样一个调查题 目。让雇主和总裁们夜不成眠的事情， 排在最前面的项依次是： 如何吸引高素 质的优秀人才？如何留住高素质的优秀人才？如何培养高素质的优秀人才？可 以看出，吸引和保留优秀人才是人力资源管理者面临的头等挑战， 同时人力资源 越来越成为企业获取核心竞争优势的最重要的资源， 而招聘则是企业获得人力资 源补充的重要渠道之一， 也是外部优秀人才进入企业的唯一通道。 然

2、而，在现实 的招聘中， 运用传统的面试方法往往会不可避免地出现一些问题， 使面试达不到 预期的目的，甚至不能为企业招聘到合适的人才， 从而造成了大量的浪费。 因此， 企业有必要对招聘和面试的方法进行创新，力求用合适的方法获得急需的人才。一、传统面试方法的误区 在招聘过程中，面试是企业最常用的鉴别人才方法。有数据表明， 90 以上的 企业在招聘过程中会运用这种方法。 但是，在传统的面试过程中， 企业面试官常 常充当了不合适的角色， 造成了面试的误区。 一般来讲， 企业面试官不合适的角 色和所带来的误区有以下几种：1. 事实发现者 这里所讲的事实发现者，是指面试官仅仅把自己的提问局限于特定的具体事

3、实 信息上，例如“你大学上什么样的课程” 、“你原来公司有多少人”等等。他们的 目的似乎仅仅在于找到一些事实， 或者是对其简历上的内容进行一下确认。 当然，7A 版优质实用文档7A 版优质实用文档确认一下这些事实性的信息是必要的， 但这样的提问只会控制求职者的反应， 而 无法将注意力放在他们的求职动机、 价值观、 能力、个性特征等这些更重要的信 息上。2. 理论家与事实发现者相反，这类面试官常常会询问求职者做事的信念和价值观，例如 “你为什么”或“你认为应该怎样”此类的问题。这些问题的答案是求 职者认为一件事情应该怎样做， 而不是他实际上是怎样做一件事情的。 这样的结 果是只得到了人们为什么做

4、某事的事后合理化解释，而不是实际行为。实际上， 求职者的实际行为往往更为重要。3. 治疗师有的面试官喜欢问求职者一些关于他们深层的情感、 态度和动机问题， 例如“请 你告诉我，你觉得”之类的问题。他们喜欢对求职者的行为做出一些解 释或分析， 而这种解释或分析往往是主观的、 不可靠的，因为感觉并不能说明求 职者实际干了什么和能干什么。4. 推销员有的面试官喜欢通过诱导性提问获得求职者的认同，就像推销员一样将自己的 观点强加于求职者。例如， “你难道不认为这是做这件事的最好的方法吗”诸如 此类的问题。 这样的面试官喜欢用自己的一套固有的模式去衡量求职者， 并会有 意无意地把自己的价值取向传达给求职

5、者，其答案实际上反映的是面试官的想 法，而不是求职者的做法或想法， 这是传统面试中常发生的暗示效应。 有些求职 者在明白了面试官的隐含答案后，往往会故意迎合面试官的观点，因此很难得到真实的信息。5. 算命先生这类面试官喜欢询问人们在未来情况下会做什么， 例如“如果，你会？”7A 版优质实用文档7A 版优质实用文档这种情况下， 对未来的设想都是无法得到验证的。 聪明的求职者往往会说一些他 们认为面试官希望听到的东西， 因此很容易造成面试中的晕轮效应， 即当求职者 的回答与面试官的想法相符合的时候， 后者会对前者产生好的印象， 并把这种好 的印象会扩大到求职者的其他方面，从而导致对求职者的过高或过

6、低评价。二、招聘中几种新的面试方法及其使用（一）行为描述面试法行为描述面试法是基于行为的连贯性原理发展起来的。面试官通过求职者对自 己行为的描述来了解两方面的信息： 一是求职者过去的工作经历， 判断他选择本 组织发展的原因， 预测他未来在本组织中发展的行为模式； 二是了解他对特定行 为所采取的行为模式， 并将其行为模式与空缺职位所期望的行为模式进行比较分 析。面试过程中， 面试官往往要求求职者对其某一行为的过程进行描述， 如面试 官会提问“你能否谈谈你过去的工作经历与离职的原因？” “请你谈谈你昨天向 你们公司总经理辞职的经过”等。在提问过程中，行为描述面试所提的问题还经常是与应聘者过去的工作

7、内容和 绩效有关的，而且提问的方式更具有诱导性。例如，对于与同事的冲突或摩擦， “你与你同事有过摩擦吗？举例说明” 的提问显然不如 “告诉我， 与你工作中接 触最少的同事的情况，包括问题是如何出现的， 以及你们之间关系最紧张的情况” 更能激起应聘者真实的回答。行为描述面试可以从以下几个方面来进行：1 、收集过去行为的事例，判断行为答复。要了解应聘者是否能真的像他们所描述的那样去做，最好的方法就是收集过去 行为的一些事例。 应聘者曾经做过的一些事例要比他们告诉你 “经常做、总是做、 能够做、将会做、可能做或应该做”更为重要。通常应聘者给出的非行为性（ 理论性）的回答频率偏高，他们给出的观点，往往

8、并不一定是他们真正曾经做过的7A 版优质实用文档7A 版优质实用文档事例。面试官应综合应聘者实际描述的和曾经做过的事例来做出正确的判断。2、提出行为性的问题。通常，行为性问题的提出带有这样的语气， 如 :“请谈谈你在时遇到的情况， 你是怎样处理的”，“你是否遇到过的情形？请谈谈其中一例。 ”以下我们用表格的形式来区分在面试实际过程中行为性提问、理论性提问、引 导性提问的不同之处：能力行为性问题举例理论性问题举例引导性问题举例解决问题的能力请讲一个你最近在工作中遇到的问题（质量问题、设备问题、 工艺问题）。你是怎样解决的？你怎样解决生产过程中出现的问题？你能解决质 量出现的问题吗？适应能力请讲一

9、个你必须按照不断变化的要求进行调整的事例。当时的情况怎 样？结果又怎样？如果你必须按照不断变化的要求调整计划， 你会感觉怎样？如 果在短短的时间内换了多个工作岗位，你会介意吗？销售能力请描述一个在过去一年中你做的最大一笔订单的情况，你是怎样完成 的？为什么你认为你可以做销售这一行？你能接受我们给你订出的销售目标的 挑战吗？团队协调能力作为一名主管，你如何处理棘手的员工事例？你如何对付难以管 理的职员？你擅长解决矛盾或冲突吗？3 、利用标准化的评定尺度。在采用行为描述面试法时，各个面试官可能会用不同的行为标准对求职者进行 评定，为了保证评定结果的信度和效度， 进行面试前必须制定一个标准的评定尺

10、度。下表以适应能力评定等级标准为例加以说明，在此用 5 分制的打分方法：1分2分3分4 分5分对工作变动几乎无适应能力。不喜欢工作变动；尽量适应工作变动；工作表现7A 版优质实用文档7A 版优质实用文档差。可以接受工作变动；及时补充新知识；工作表现不差。可以接受工作变动； 能迅速适应新环境；工作表现进步。非常喜欢挑战性工作；工作表现积极主动； 能举例说明自己过去成功适应工作的历史。不可以接受尚可接受可以接受完全可以接受很欣赏（二）能力面试 能力面试是另外一种新的面试方法。与传统的面试方法注重应试者以往所取得 的成就不同， 这种方法更多关注的是他们如何去实现所追求的目标。 在能力面试 中，面试官

11、要试图找到应聘者过去成就中所反映出来的特定优点。在招聘中采用能力面试，要把握 4 个关键的要素：情景（ Situation ），即描述 求职者经历过的特定工作情景或任务；目标（ Target ），即描述求职者在特定情 景当中所要达到的目标；行动（ Action ），即描述求职者在特定情景当中所做出 的行动；结果（ Result ），即描述行动的结果，包括积极的和消极的结果、生产 性的和非生产性的结果。这 4 个要素的英文缩写就是“ STAR ”，进行能力面试 也即寻找 STARs 。具体来讲，能力面试可以从以下几个方面进行展开 :1. 全面地进行能力分析。为了准确地了解和判定工作是否出色，必须

12、进行全面的能力分析。能力分析的 结果将作为确定工作是否出色的标准的基础。它有助于企业录用到称职的员工。工作出色的标准通常适用于组织内部相同级别的多个职位。对于一个企业里所 有高层领导而言， 他们虽任务和职责不同， 但须具备的主要能力和基本素质却是 相同的，因此， 对其工作能力的衡量标准本质上应该是一致的。 对组织内部不同 级别的职位，所要求的能力有所不同，则工作出色的标准也应有所差异。进行能力分析的第一步应是编写详细的工作任务说明，即进行“任务分析” 。 为了进行全面的任务分析，还要从不同渠道搜集各种信息 :7A 版优质实用文档7A 版优质实用文档 工作观察。观察那些在职人员所进行的工作，请他

13、们详细描述，并作记录。 约见在职人员。对每一位在职人员提出相同的问题，这些问题应着重了解他 们的主要职责，需要处理的任务类型，与其他同事之间的工作关系，工作过程中最感吃力 的部分以及他们出色完成工作所需的技能和能力。 主要事件分析。针对有代表性的工作案例，举行由该职位优秀员工和管理人 员参加的座谈会或交流会，请他们提供一些从事该项工作的效率最高的方法及从事人员的 能力要求，并对这些方法和要求作详细记录。 能力远景会议。参加与组织中“具有预见的人”举行的会议。其目的就是收 集各类任务的信息，以及完成任务所需要的知识、技能、能力、动机和其它方面的要求。 第二步是制定职务能力要求，就是对所得到的信息

14、进行分析，按照不同的内 容和能力对相似的知识、技能、能力和动机进行分类。在列出一系列能力时，应尽量合乎 情理。通常列出的能力要容易衡量， 才能将工作能力描述准确。 不同级别的职务 能力要求如下 :基层职位需要 5 8 种能力；中层职位需要 811 种能力；高层 职位如中高级管理人员、董事、高级专业人员需要 1014 种能力。2 、确定面试过程中将要考核的能力。因为不可能在短短的时间内对每一种职务都能进行考核，所以只能围绕那些对 于完成此项工作最重要的而在其它选择体系中没有体现的能力展开。 当然如果在 录用的过程中不只面试一次，就有可能对各项能力进行考核。3 、制定面试程序，并对需要考核的能力进

15、行评估。从面试程序的制定至关重 要。如果面试程序欠佳，则整个面试就会功亏一篑。为了防止这点，必须制定一7A 版优质实用文档7A 版优质实用文档个框架充分的面试程序。 预先拟定问题， 制定必要的面试程序， 有助于获得与职 务能力相关的信息。面试程序的制定可以参考一些指导性材料 （如书面材料、视 频材料、教室培训等 ） 。同时对需要考核的能力进行评估必须制定一个标准的等 级评定体系，用以科学地评估面试中获得的信息。4 、能力面试已被实践证明是一种最实际、最有效的面试方法。它可以在最短 的时间内， 收集到涉及工作范围最广、 最准确的信息。 严密的结构使其更具有科 学性:可以具体地研究面试的各个部分

16、;找出最有效的因素 ;尝试面试的新方法， 并 提供详细指南 ;所得结果最具有可靠性。（三）压力面试压力面试（ stressinterview ）是指有意制造紧张，以了解求职者将如何面对 工作压力。 面试人通过提出生硬的、 不礼貌的问题故意使候选人感到不舒服， 针 对某一事项或问题做一连串的发问，打破沙锅问到底，直至无法回答。其目的是确定求职者对压力的 承受能力、在压力前的应变能力和人际关系能力。压力面试通常用于对谋求要承受较高心理压力的岗位的人员的测试。测试时， 面试官可能会突然问一些不礼貌、 冒犯的问题， 让被面试人员会感到很突然， 同 时承受较大的心理压力。 这种情况下， 心里承受能力较弱

17、的求职者的反应可能会 较异常、甚至不能承受。 而心理承受能力强的人员则表现较正常， 能较好地应对。 这样就可以判别出求职者的心理承受能力。 比如，一位顾客关系经理职位的候选 人有礼貌的提到她在过去两年内从事了四项工作时， 面试官可能告诉她， 频繁的 工作变换反映了不负责任和不成熟的行为。 如果求职者对工作变换为什么是必要 的做出合理的解释， 就可以开始其他的话题。 相反，若求职者表示出愤怒和不信 任，就可以将它看作是在压力环境下承受力弱的表现。 另外，该方法也可以用来 证实对一些信息的怀疑。因为，人在一些突发问题上的反应更真实、更客观。而7A 版优质实用文档7A 版优质实用文档在准备个人求职资

18、料时会不自觉地、不同程度上会美化自己，甚至造假。就压力面试而言，一方面，它是界定高度敏感和可能对温和的批评做出过度反 应（喜怒和辱骂）的求职者的良好办法；另一方面，使用压力面试的面试官应当 确信厚脸皮和应付压力的能力是工作之需要。 面试官还需具备控制面试 （如求职 者歇斯底里）的技能。因此，在使用压力面试之前一定要慎重，一方面确信压力 是候选人将来必然要面对的；另一方面要保证面试官有控制压力的能力。值得注意的是，压力面试在于考察求职者的应变能力，人际交往能力，需要求 职者具有敏捷的思维、 稳定的情绪和良好的控制力。 而这类题目的设置大多具有 欺骗性，因此事后应向应试者做出解释，以免引起误会。篇

19、二：企业面试新员工技巧企业面试新员工技巧20GG-05-1908:15员工是我们经营业务的基本资源，是现代企业中最珍贵的资源，这已经成为现 代企业管理最基本的理念之一。 企业要在竞争激烈的市场上立于不败之地， 其关 键因素是人力资源。 人力资源管理的目标就是吸引、 培养、保留和回报对公司做 出贡献的员工。 招聘是外资企业吸引人才的主要途径。 面试是招聘系统中极为重 要的步骤，直接影响选才的有效程度。一、面试目的在外资企业中，面试从来都是招聘工作中必须的一个步骤。那么，为什么招聘 时需要进行面试呢 ?因为与候选人面谈，是面试官收集和判别行为事例的最佳机 会。面试的目的在于收集与候选人各项工作能力

20、有关的信息， 以全面的认识和了 解候选人的素质。广义的面试包含很多类型：电话面试、视频面试、面对面面试、小组面试、专 题演讲、言讨会、角色扮演等等。越来越多的跨国公司在总部以外招聘时，普遍7A 版优质实用文档7A 版优质实用文档通过视频面试提高招聘效率和节约成本。大多数日本公司一般都采用小组面试， 即多名面试官同时面试的方式。 而丰田公司则倾向于采用言讨会的形式选才。 微 软公司面试候选人实行 " 车轮战术 " ，每一个候选人要同 5-8 个人 面谈，有时可能达到 10 个面试官。面试官都是相关领域的专家，各自有一套问 题，并且侧重点不同。每个面试官都是以 " 一

21、对一 " 的方式进行面 试，一般是面对面进行，但有时也会通过长途电话。二、人力资源管理人员在招聘面试中的角色 人力资源管理作为现代企业的一种管理实践， 是管理者围绕 3P（Position 岗位、 People 人员、 Performance 绩效 ） 所采取的政策和做法。人力 资源部与运营部门一起研制与实施业务运营战略， 将业务需求翻译成人力资源的 职能需求， 确保人力资源战略、 流程与服务能够有效的支持业务部门实现业务运 营目标。人力资源管理人员在招聘面试中的角色包括四个方面：1. 咨询：为直线经理提供必要的、专业的招聘咨询服务；建立专业的招聘政策 和程序。2. 服务：负责开展所

22、有招聘活动；负责候选人数据库的管理和更新；执行与招 聘相关的行政管理工作。3. 监督：保证招聘系统公正合理地运作，聘用适合的人选。4. 第二者：帮助直线经理平衡部门内外的合理和公平。三、制定正确的选才策略 制定选才策略，确保及时招聘到与符合企业发展要求的合适人选，是招聘工作 的核心目标。错误选才将使企业付出沉重的代价。 首先是招聘成本上升， 包括广告成本 （报纸、 电视等 ） 、面试成本、行政费用、培训费用等，还会产生机会的损失、员工士气7A 版优质实用文档7A 版优质实用文档低落、公司声誉受损、直线经理忙于不断面试新人、商业秘密泄露等等。 美国北卡罗莱纳州格林斯博罗的创造性领导人才中心对近

23、500 名企业总裁进 行调查的结果显示： 让错误人选进入领导班子的代价是巨大的， 因为选择和培训 一名低级主管可能耗资 5000 美元；选择和培训一名高级主管可能耗资 250 ， 000 美元；由于许多公司不断缩小规模、减少公司内部的管理层，一名不称职 的主管可能造成的损害也随之增大。外资企业招聘面试的原则是挑选相对公司和招聘职位最合适的人，而不是挑选 最优秀的人。 因此，制定正确的选才策略必须依据公司的远景、 使命、企业文化、 经营策略、组织架构、对招聘职位的要求、对候选人的要求和公司管理风格。选 才的短期目标是招募到符合公司要求并能完成目前公司所要求的工作任务的员 工。长期目标则是建立一支

24、公司未来发展所需要的高素质、 高效率的团队。因此， 挑选的人才要符合 "4Rights" ，即合适的人选、 合适的职位、 适当 的时间、做正确的事。四、面试前的准备1. 阅读应聘资料面试前阅读应聘资料十分必要。其目的在于收集应聘资料中的有效信息，包括 应聘日期、自我推荐的求职信、个人情况、年龄和性别、籍贯、户口及人事关系 状况、婚姻及家庭子女状况、出差及异地工作意愿、教育背景、最高学历 / 全日 制学历、学位和职称 / 专业资格、就读学校、工作履历、工作单位基本情况、行 业与产品、职位和职责、服务年限、离职原因、外语和计算机技能、薪资福利状 况和期望、联系电话和地址、邮政编

25、码等。10需要注意的是，简历中大部分信息是真实的，但人们会习惯性地夸大优点而掩 饰不好的方面。美国专家估计 30% 的求职简历注水，例如编造以往的薪资、职 位头衔、技能水平和工作业绩，虚构教育背景、隐瞒处分甚至犯罪记录。7A 版优质实用文档7A 版优质实用文档美国新泽西州 ADP 人力资源服务公司 20GG 年统计：44% 的求职者在简历中 撒谎； 41% 的求职者在教育背景中撒谎； 23% 的求职者伪造信用记录和有关文 件。美国雇佣管理协会主席吉尔哈罗德先生说： " 我不认为这种欺骗行为会 消失，激烈的竞争和约定俗成的认同使得人们认为职场中的欺骗行为是可以被接 受的，不仅在招聘方面

26、，在日常的业务领域中也是如此。 "因此，面试官要意识到应聘资料有可能被包装过，应该特别注意以下信息：中 断学业或职业、经常转换工作但事业无进展、成就和奖励描述、薪酬变化、撰写 简历的风格和能力、文凭及其他与职业有关的有效资格证书等。2. 电话面试 大部分外企在正式面试前：首先进行电话面试，以补充了解应聘资料中不详细 或有疑问的信息，有利于做出更准确的选拔决定； 确定候选人的最新状况和意愿， 以便于招聘官进一步筛选出合适人选安排面对面面试；了解候选人更多的基本信息，节省招聘官 面对面面试时所需的时间， 使面对面面试时可以集中了解候选人的行为事例和现 场表现； 异地面试前先进行电话面试，

27、 判断有没有可能有合适的人选， 可以避免 出现" 白跑一趟 " 的尴尬局面。11电话面试通常在晚上进行，面试官在电话面试前应仔细阅读应聘资料，想好需 要提问的内容： 接通电话后， 先做简单的说明和自我介绍； 询问候选人是否方便 接电话，如对方不方便，则与其预约时间，但间隔不要太长，以避免对方在做好 充分的准备的情况下接面试电话： 询问对方座机号码， 以保证通话效果和节省对 方费用；一般情况下不要在电话中直接测试对方的外语水平， 做好电话面试笔记。 电话面试时， 简历上已详细说明、 没有疑问的内容不要再问。 最后挑选若干名最 合适的候选人安排面对面面试，淘汰其他候选人。7A

28、版优质实用文档7A 版优质实用文档3. 面试时间安排面试官要估计并预定完成面试所需的时间；安排好自己的工作和面试的时间， 确保面试时不受干扰。 面试时间尽量选择候选人方便的时间， 最好安排在晚间或 周未。安排面试时间，还要考虑到人的生理周期。通常来说，面试官和候选人的反应 能力在上午 11 点左右达到高峰， 下午 3 点左右出现低谷， 在下午 5 点时会达到 另一个高峰。因此面试时间应尽量安排在生理高峰时间， 避开低谷时间， 以提高 面试准确率。4. 面试地点安排选择可以不受干扰的面试地点：如果公司比较偏远，有条件时应尽量选择外部 交通便利而且体面的酒店或咖啡馆： 异地面试应选择市中心地区知名

29、度较高的酒 店或咖啡馆； 高层职位面试尽量不要在写字楼办公室， 最好选择外部的高档酒店 或咖啡馆。如果座位在窗口，要将窗帘拉上，避免强光，面试官应背向阳光，让 面试者面对阳光； 保持面试房间良好的通风和适宜的温度。 应该向候选人提供茶 水或咖啡，但不必提供食物，因为那样招聘官和候选人既吃不好，也谈不好。5. 面试的行政安排与候选人预约时间通知面试，确定面试时间表；通知候选人面试的详细地点和 紧急联络方式：礼貌地要求候选人面试时携带照片、相关证书原件等以备查验； 面试前要再次确认面试时间和地点： 准备招聘宣传资料、 公司及产品的介绍资料； 准备招聘职位的职位说明书：准备名片、面试笔记和评估表单等

30、。6. 设计面试问题12面试官需要通过提问来考察候选人，主要方面包括：相应工作经验、工作动机 及兴趣、表达沟通能力、分析、评估问题能力、判断与解决问题能力、计划组织 和领导能力、工作主动性、诚实性、承受压力能力、发展潜质、工作期望值等。7A 版优质实用文档7A 版优质实用文档设计问题时首先必须确定所需的能力和行为指标，以便于面试官分析相应的信 息，以清晰的思路考察候选人的各项能力。定义各项能力含意，避免出现含糊。 行为指标把能力的定义具体化， 它详列了怎样的行为能达到能力的要求， 并且进 一步描述可以达到这个标准的工作表现。对于所有职位，同属一项能力的行为指标通常都相同，不同的区别在 于具体职

31、务的不同， 可以按职位调整评审要求， 例如：一般面试宫会要求经理比 助理有更高的计划组织和领导能力。应该尽量采用开放式的问题，少问封闭式问题。所谓开放式问题是指候选人的 回答必须是描述性的，例如： " 请问你印象最深的最困难的一次工作是怎 样的 ?"" 当你的同事 对你的 工 作提出异议 时，你 是 怎么处理 的 ?"" 当你的工作与你的兴趣爱好不一致时，你怎么办 ?" 等 等。封闭式问题是指可以用肯定或否定来简单回答的问题，例如： " 你觉 得 你 适 合 这 个 职 位 吗 ?"" 你 觉 得 你 的

32、 工 作 能 力 很 强 吗 ?"" 你觉得你的沟通技巧怎么样 ?" 。尽量多问行为事例问题，少问引导性问题。所谓行为事例问题是指用候选人叙 述的过去的行为事例来评判候选人未来的行为表现。例如： " 请举例说明 作为人力资源主管，你最喜欢做什么工作 ?"" 在过去一年里，你遇 到的最困难的工作是什么 ?"" 当你的工作与你的兴趣爱好不一致 时，你怎么办 ?" 。引导性问题是指促使候选人提供他认为面试官期望的答 案，例如：" 作为人力资源主管， 喜欢你所从事的工作吗 ?"" 当

33、你发现下属不守规章，你会处罚他们吗 ?" 等等。五、面试程序及注意点外企面试的基本程序通常包括下列步骤：131.与候选人见面，面带微笑，起身欢迎；7A 版优质实用文档7A 版优质实用文档2. 递名片，自我介绍，欢迎候选人参加面试；3. 介绍此次招聘的基本程序；4. 简要介绍公司及产品概况；5. 介绍招聘职位的主要职责；6. 核实毕业证书及其他职业资格证书原件；7. 提问；8. 最后留出时间让候选人提问；9. 说明面试结果通知候选人的时间和方式；10. 说明如果此次未被录取，资料将存入人才库以备将来有合适机会时再联系；11. 感谢候选人参加面试，承诺对候选人的情况保密。作为专业的面试宫

34、，在面试时应注意：准时面试，不要让候选人长时间等候； 将电话切断； 注意自己的衣着； 眼睛应正面注视对方的眼睛： 已经清楚的内容不 需要再问；避免重复问题：当候选人回答你的问题时，应点头示意表示你 在听他 （她）的回答：注意观察候选人的仪表气质；注意候选人的肢体语言等非语 言行为；面试官的专业程度还体现在对每一位候选人的重视。面试过程中，面试官面带微笑并注视候选人，而非咄咄逼人， 或心不在焉；仔细倾听候选人的言论，适时回应，并做好笔记；有问必答，对不 清楚或不知道，应礼貌而坦诚地告知不知道： 制造和谐的气氛， 保持亲切的态度， 让候选人感到舒服、自然；用鼓励的眼光与候选人沟通、交流；当候选人答

35、非所 问时，可以说： " 对不起， 可能是我没有讲清楚， 我的问题是 " ；当候选人的声音太轻时，可以礼貌地、微笑地提醒： " 对不起，我听不太 清楚，能否请你讲响一点 " 等等。14面试官提问时应该注意集中在候选人最近的情况和教育背景，提问的问题应与 工作有关。如果对候选人的回答有怀疑的，不要当场表示。7A 版优质实用文档7A 版优质实用文档提问行为事例问题必须了解事例的来龙去脉，即事件发生的背景、候选人在事 件中的行为表现、候选人行为所导致的结果。因此，必须遵循 STAR 原则： s Sit（ 本文来自： WwW.hNboGu.cOm博旭范文网 :

36、去公司应聘面试的技巧 ）uation（ 情况 ） 、 T Task（ 任务 ） 、 A Action（ 行为表现 ） 、 R Results（ 结果 ）。Situation（ 情况）/Task（ 任务）=为什么会发生 ?指候选人行为的背景，为什么有 这样的行为表现， 包括候选人的职务或工作程序、 主管或客户对候选人提出的要 求、在工作期限内，与同事合作完成工作任务。Action（ 行动）= 怎样处理 ?做出了哪些实际行动 ?指候选人因某个情况或某项工 作所做和所说的， 透过这些行动， 了解候选人以往的工作表现和行为习惯， 包括 完成某项工作的步骤、 如何筹备和进行工作项目、 应付紧迫的工作或避

37、免工作延 误所带来的损失、本应实行但没有做的补救措施。Results（ 结果 ）= 行动的成效怎样 ?指候选人行动所导致的后果，以显示其行动 是否适当和有效。按 STAR 原则面试的益处在于可以使面试官减少对候选人工作经验的误解， 因 为面试官只需收集有用的资料 （即候选人过去的行为事例 ） ，而不是从心理角度分 析其行为； 避免面试官的主观看法影响对候选人的评估， 因为面试官对候选人的 评估是建立于其行为表现， 而不是面试官个人的主观感受和直觉： 避免候选人提 供含糊空洞的信息， 利用行为事例， 可以使候选人难以隐瞒过去的表现， 而必须 提供确切和真实的信息资料。15候选人的回答可分为三类：

38、有完整的 STAR ；只有部分的 STAR-STA ，STR， AR ；完全是假的 "STAR" 。如果候选人回答的是含糊、主观、理 论性或有待实践的空谈，即是假的 STAR 事例，则面试官无法从这些事例获得 有关候选人的准确有用的信息。当候选人回答的是部分 "STAR"7A 版优质实用文档7A 版优质实用文档或假的 "STAR" 时，面试官应该跟进提问。六、做好面试笔记 做好面试笔记有利于面试官集中精神收集 "STAR" ；在一次面试 多名候选人时， 面试官不会混淆候选人和他们的面试情况， 避免对多名候选人面 试

39、时会产生的序位效应；便于建立相应的面试报告， 提交给下一轮的面试官参考； 面试结束后， 小组讨论面试结论也需要有面试记录， 面试笔记使面试官做决定时 有更大的信心。此外，记录下当时面试了解到的情况，有利于建立人才储备库。篇三：公司内部招聘面试技巧 当企业发展壮大，或因人才流失产生空缺职位时，就需要招聘人才。时下多数 企业通行的做法是从外部招聘， 当然也有一些企业主张自己培养。 那么究竟是内 部选拔有利还是外部招聘更好 ?某大型集团公司招聘部经理谢庆华，上海实宏纸 业有限公司人力资源部经理周晔， 以及世纪联融咨询顾问有限公司资深顾问王克 宇先生，相约一起来到客厅，分别发表了自己的观点。16谢庆华

40、：理念相同的人一同工作容易达成目标 我认为内部选拔更合理，在职位空缺时应该首先予以考虑。我相信理念相同的 人在一起工作， 更容易达成目标， 这正是内部员工的优势， 因为现有员工对企业 的历史、 文化以及业务状况等非常了解， 已经融入企业文化之中， 与企业有着共 同的价值观与使命感， 而且忠诚度较高。 与外部招聘相比， 现有员工由于熟悉公 司的业务、 管理方式以及企业文化， 因此更容易接受指挥和领导， 易于沟通和协 调，易于贯彻执行方针决策，易于发挥组织效能。换个角度讲，内部选拔也有利 于员工的职业发展。 如果公司内部有职位空缺的时候， 领导层只是想着去外面招 聘，而对自己原有的员工能力上的进步熟视无睹， 这样的公司恐怕很难有长久的 吸引力。如果企业能够形成内部晋升的机制， 就一定能激励被提升者工作更加努 力、工作效率更