Selected绩效考评和薪酬管理

1、Important Heneman,1985) 4、薪酬增加的基础 ( 薪酬资源的分配 ) a) 以个人、部门、或是全公司的绩效做为基础 (Kerr,1985) b) 增加的频率、每一次增加的数量 (Salter,1973) 5、薪酬在整体人力资源策略中的角色 ( 薪酬资源的多寡 ) a) 主导性、对等性或附属性 6、薪酬的管理形态 a) 员工的参与程度、总公司的集权程度 (Brown) 薪酬策略的决定因素 (1)企业策略：总公司，事业单位，功能级别 (2)内部环境：组织类型；内部劳动力市场；组织大小；公司获利性；劳动成本占总本； 员工教育、技能、经验(年资) (3) 外部环境：法律，工会，产

2、品市场压力，劳动市场压力，物价指数，生活成本，薪酬 调查 薪酬策略与企业成长阶段的关系 企业成长阶段 薪酬策略 薪酬组合 经营战略 迅速发展阶段 刺激创业 高额基本薪资， 中高等 奖金与津贴， 中等福利 以投资促发展 正常发展至成熟阶段 奖励管理技巧 平均的基本薪资， 较高 比例的奖金和津贴， 中等的福利水平 保持利润 保护市场 无发展和衰退阶段 着重于成本控制 较低的基本薪资， 与成 本控制相结合的奖金， 标准的福利水平 收获利润 并向别处投资 八、薪酬体系设计四要素 基于技能薪酬 ? 组织基于激励员工学习之考量，以员工的技能程度为基准所设计的薪酬 ? 学习理论的观点： 组织若希望员工不断学

3、习新技能， 则应对员工学习行为给予适当的正 增强，以提高员工学习行为的出现意愿与频度。面对快速变化的市场，企业必须增加员 工学习新技能的动机，形成变革的驱动力；在员工普遍具备更多技能后，员工的弹性与 Important & Selected Documents Important & Selected Documents 适应性将提高，变革的制约将减少。 基于绩效薪酬 ? 组织基于激励员工努力之考量，以员工的绩效表现为基准所设计的薪酬 ? Vroom 期望理论 : 员工工作动机的强弱，是取决于个体的期望程度。唯有将代理人的薪 酬，设计成为绩效的函数，使代理人与委托人的利益相结合，代理人才会在自

4、利的基础 上，采取对委托人有力的行动 基于保健薪酬 ? 组织基予外部公平性考量，以员工适当的保健需要为基准所设计的薪酬 ? Herzberg: 薪酬只能消除不满足，而不能提高员工的满足感 基于职务薪酬 ? 组织给予内部公平性考量，以公司内各项职务的相对价值为基准所设计的薪酬 ? 各项职务的相对价值与薪酬相符合， 避免员工因薪酬不满足而产生的怠忽行为 (迟到早 退、缺席)，消除员工自内部比较所产生的薪酬不满足认知 九、影响薪酬设计的重要因素：任务特性两因素 任务产出变异性 ? 任务在进行时可能会遭遇到的例外事件 (Perrow,1967) ? 若工作的任务产出变异性较低， 表示此类工作无论由谁来

5、做？如何去做？均不会对产出 结果造成太大的差异 ? 当任务产出变异性较高时，公司比较适合采取较多的基于技能薪酬或是基于绩效薪酬； 反之，公司比较适合采取较多的基于保健薪酬或是基于职务薪酬 任务价值分析性 ? 问题分析性是指：任务所面对的例外状况，是否属于定义明确的问题，而且在寻求解决 方法时，能否经由系统性与逻辑性的分析来获得解答。 ? 任务价值：静态价值是指任务本身所具有的价值，如职务价值；动态价值指任务产出所 具有的价值，即员工对组织的实值贡献。 ? 当任务价值分析性较高时， 显示组织能够进行系统性的分析， 来衡量工作的职务价值或 员工的实质贡献， 故比较适合采用较多的基于职务薪酬或基于绩

6、效薪酬； 但是当任务价 值分析性较低时， 则表示该工作无法经由系统分析来建立客观的价值标准， 并缺乏职务 评价结果与绩效评估资料可以运用， 将只能直接采用外界标准或员工技能做为薪酬的基 准，而在薪酬设计上将比较适宜采用基于保健薪酬与基于技能薪酬。 基于绩效薪资 支持理论： 期望理论、 代理理论 核薪基础：工作绩效 重要的人事功能：绩效评估 公司焦点：行销导向 ments 薪酬设计两构面情境模式 360 薪酬：高 基于技能薪资 任务产出变 支持理论： 学习理论组织变革理论 核薪基础：教育、经验、专业技术 重要的人事功能：训练、教育、发 展 公司焦点：研发导向 Important & Selected Docu Important & Selected Documents 经济性薪酬：固定工资；月度奖金；年度奖金；现金补