供应链供货能力提升及供应商管理x

1、Important COPQ )弥补百万次品率的不足。其概念是造价不同的产品，质量 问题带来的损失不同；同一次品，出现在供应链的不同位置，造成的损失也不一样(例如更换、 维 修、保修、停产、丧失信誉、失去以后生意等) 。例如坏在客户处，影响最大，假设权重为 100；坏 在公司生产线，影响相当大，假设权重为 10；坏在供应商 的生产车间，影响最小，假设权重为 1。 该产品价格为 1000 元，在上述三个环节各出现次品一个，总的质量成本就是 111000元(100R1000+ 10R1000 + 1R1000)。这个指标有助于促使在供应链初端解决质量问题，在一些附加值高、技术含量 高、供应链复杂的

2、行业比较流行，例如在美国，飞机制造业、设备制造行业等设备原厂(OEM)采用 得比较多。 质量领域还有很多指标，例如样品首次通过率、质量问题重发率(对那些积习难改的供应商)等。不 管什么质量指标，统计口径一致，有可对比性，才能增加公司内部及供应商的认可度。而且质量统计 不是目的。统计的终极目标是通过表象(质量问题)发现供应商的系统、流程、员工培训、技术等方 面的不足，督促整改，达到优质标准。成本指标( Cost )常用的有年度降价。 要注意的是采购单价差与降价总量结合使用。例如年度降价5%，总成本节省 200 万。在实际操作中 采购价差的统计远比看上去复杂，相信经历过的人有同感。 例如新价格什么

3、时候生效： 采购方按交货期定， 而供应商按下订单的日期定 - 这些一定要与供应商 事前商定。 多采购回馈是指当采购额超过一定额度， 供应商给采购方一定比例的回扣。 这个条款给购 卖双方动力来增加采购额。 付款条件是指在公司资金宽裕的情况下，鼓励供应商提前领取货款，但给公司折扣。例如货到10 天 发款，给采购方 2%的折扣等。这两个方面设立具体的指标也未必现实，很多公司把它算作年度采购 价差的一部分。有些公司也统计 80%的开支花在多少个供应商身上。其目的是减少供应商数量，增加 Important VMI)，因为有最低与最高库存点，按时交货可 通过相对库存水平来衡量。例如库存为零，风险很高；库存

4、低于最低点，风险相当高；库存高于最高 点，断货风险 很小但过期库存风险升高。这样，统计上述各种情况可以衡量供应商的交货表现。根 据未来物料需求和供应商的供货计划，还可以预测库存点在未来的走势。值得注意的是，成本、质量 和按时交货应综合考虑。这些指标如果分归不同部门，部门间的扯皮就可能很厉害。 例如在美国一些大公司里，成本归供应管理部门，质量由质量管理部门负责。为降低成本，供应管理 部门试图到低成本国家采购；为确保质量，质量管理部门则坚决反对。两者的扯皮旷日持久，往往导 致全球采购战略失败。 解决方法之一是让一个部门同时负责三个指标， 促使其通盘考虑。 上述三大指标可客观统计。 尽管没 有一种完

5、美的统计指标， 但只要统计口径一致， 不同供应商之间、 同一供应商的不同时期就有可比性， 就能很好反映供应商的总体表现。 下面要讲的服务、技术、资产、员工与流程指标则相对主观，统计上不是很直观但却是衡量供应管理 部门绩效的重要一环。 服务指标( Service )服务没法直观统计。但是，服务是供应商的价值的重要一环。已故 IBM 首席采 购官 Gene Richter ，三届美国采购杂志“采购金牌”得主，总结一生之经验，有一点就是要肯 定供应商的服务价值。服务在价格上看不出，价值上却很明显。例如 同样的供应商，一个有设计能 力，能对采购方的设计提出合理化建议，另一个则只能按图加工，哪一个价值大

6、，不言而喻。服务是 无形的，在不同的公司、行业侧重点也会有不同。但共性是，服务都涉及到人，可调查用户满意度来 统计。 例如公司期望供应商给设计人员提合理化建议、 尽量缩短新产品的交货时间、 主动配合质量人员的质 量调查、积极配合采购人员的调度、催货，那么公司可发简短的问卷给相关人员，调查他们对上述各 项的满意程度，以及哪些地方需要改进。统计得人多了，统计结果便具有代表性。更重要的是，供应 商得到的信号是， 公司在统计他们的服务质量， 任何一个人的意见都很重要。 这样就可尽量避免只有 主管机构才能驱动供应商的现象。 技术指标 (TechnologR ) 对于技术要求高的行业， 供应商增加价值的关

7、键是因为他们有独到的技术。 供应管理部门的任务之一 是协助开发部门制定技术发展蓝图， 寻找合适的供应商。 这项任务对公司几年后的成功至关重要， 应 该成为供应管理部门的一项指标，定期评价。不幸的是，供应管理部门往往忙于日常的催货、质量、 价格谈判，对公司的技术开发没精力或兴趣， 在选择供应商随随便便， 为几年后的种种问题埋下祸根。 对供应管理部门， 技术指标还包括应用信息技术采购。 这个指标有利于促进采购方、 供应商利用先进 Important (2) 质量保证体系 ;(3) 样品质量 ;(4) 对质量问题的处理。 交货能力： (1) 交货的及时性 ;(2) 扩大供货的弹性 ;(3) 样品的及

8、时性 ;(4) 增、减订货货的批应能 力。 价格水平： (1) 优惠程度 ;(2) 消化涨价的能力 ;(3) 成本下降空间。 技术能力： (1) 工艺技术的先进性 ;(2) 后续研发能力 ;(3) 产品设计能力 ;(4) 技术问题材的反应能 力。 后援服务： (1) 零星订货保证 ;(2) 配套售后服务能力。 人力资源： (1) 经营团队 ;(2) 员工素质。 现有合作状况： (1) 合同履约率 ;(2) 年均供货额外负担和所占比例 ;(3) 合作年限 ;(4) 合作融洽关 系。 三、供应商选择办法 对每类物料，由采购部经市场调研后，各提出 510 家候选供应商名单 ; 公司成立一个由采购、质

9、管、技术部门组成的供应商评选小组 ; 评选小组初审候选厂家后，由采购部实地调查厂家，双方协填调查表 ; 经对各候选厂家逐条对照打分，并计算出总分排序后决定取舍。 四、核准为供应商的，始得采购 ; 没有通过的，请其继续改进，保留其未来候选资格。 五、每年对供应商予以重新评估，不合要求的予以淘汰，从候选队伍中再行补充合格供应商。 六、公司可结供应商划定不同信用等级进行管理。评级过程参照如上筛选供应商办法。 七、对最高信用的供应商，公司可提供物料免检、优先支付贷款等优惠待遇。 八、供应商管理办法 公司对重要的供应商可派遣专职驻厂员，或经常对供应商进行质量检查。 公司定期或不定期地对供应商品进行质量检

10、测或现场检查。 公司减少对个别供应商大户的过分依赖，分散采购风险。 公司制定各采购件的验收标准、与供应商的验收交接规程。 公司采购、研发、生产、技术部门，可对供应商进行业务指导和培训，但应注意公司产品核心或 关键技术不扩散、不泄密。 公司对重要的、有发展潜力的、符合公司投资方针的供应商，可以投资入股，建立与供应商的产 权关系 采购与供应商管理如何规范采购管理工作 一、目的 规范采购操作步骤和方法， 确保采购的质量和采购要求的适用性， 符合公司整体的日常管理规定要求。 二、适用范围 本规范适用于公司的设备、工具、成型软件和固定资产(不含公司长期代理产品)等采购的控制。 Important & S

11、elected Documents Important & Selected Documents 三、定义 1、供应商：是指能向采购者提供货物、工程和服务的法人或其他组织。 2、合格供应商：是指经过公司一定程序评审确定可以与公司合作的供应商。 3、购物申请单：是需求部门根据需要采购的项目所填写并提交给采购中心的单据，此单据须有部门 经理和其他审核权限必须签批。 4、供应商选择考察表：是确立为公司供应商前对供应商进行评估的表格，一般由采购主管对供应商 进行考察并填写此表，填写完毕后交商务经理与运作中心总监时行审批。 5、供应商考核表：是每财年度对供应商交货准时率、品质和售前售后服务等进行考察的的

12、表格，根 据考核决定是否与该供应商继续合作。 6、终止供应商的报告： 是指供应商发生恶劣服务、 严重品质情况或考核不合等提出与其终止合作的 报告，此报告由相关权责部门向采购中心提出，由采购主管填写逐级上报审批。 7、抽货检验标准： 此标准是对采购物品进行检验的参照标准，由技术部门或其他相关权责部门编写 , 交采购中心汇总成 册。 8、货物检验报告：是货物验收部门和人员对货物进行验收后对所采购货物给出验收报告和处理意见。 四、采购管理制度 洁自律，严守工作纪律。不接受供应商礼金、礼品和宴请； 严格遵守采购规范流程，按流程办事； 能及时按质按量地采购到所需物品； 严格供应商选择、评价、甑选以保证供

13、应商供货质量； 加强采购的事前管理，建立完善的设备价格信息档案，以有效地控制和降低采购成本 并保证采购质 量； 科学、客观、认真地进行收货质量检查； 处理好与供应商的关系，帮助供应商解决一定的问题； 认真分析采购工作，改进流程、规范和采购标准，提出有助改进公司和供应商服务水平的建议； 做好采购相关文档的存档、备份工作； 在满足公司需求的基础上最大限度降低采购成本； 企业培训 所有采购 , 必须事前获得批准 . 未经计划并报审核和批准 , 除急购外不得采购， 急购需在申请单上注 时“急购”，并由总经理补批； 凡具有共同特性的物品， 尽最大可能以集中计划办理采购， 可以核定物品项目， 通知各请购部

14、门依计 划提出请购，然后集中办理采购； 采购物品在条件相同的前提下应在正在发生业务或已确认的供应商处购买， 不得随意变更供应商； 五、供应商选择标准 具有良好的市信用和良好的售前、售后服务能力和服务意识； 注册资金达到 50 万以上的一般纳税人； 健全的商务管理流程和制度； 良好的财务状况，至少可以给予七天以上账期； Important & Selected Documents Important & Selected Documents 具有优势的产品资源； 相对有利于我公司的供配货地理区位； 积极的合作态度； 六、供应商选择、评价和终止办法 供应商的资质水平直接关系到供货的质量、 售后服务

15、水平和重大产品问题的处理等储多问题， 更有重 大品质、售后事件等的处理态度、反应的及时性都与供应商本身的资质、能力有关。因此有必要严格 地筛选、考核供应商，对不合格供应商制订相关终止办法。 对供应商资信由高到低分为 A、B、C、D 四类。具体定类办法参见供应商考核办法及考核表 1、供应商档案管理要求 对于供应商的管理，要求建立存档文档表格和电子表格，存档文件包含供应商选择考察表 、供应 商名录、供应商资料卡、供应商考核表、询价记录、采购记录、到货检验报告和终止 供应商的报告，以及其它和往来单据等资料文档。电子文档、表格按公司要求进行统一备份存档管 理。 供应商选择流程 供应商选择考查表 考查人

16、： 日期： 年 月 日 待选供应商基本资料： 名称： 法人代表： 地址： 邮编： 电话： 传真： 联系人： 主营产品： 经营性质： 详细评价指标： 经 济 实 力 序号 评价办法 评价结果 备注 1 供应商注册资金数额 2 是否一般纳税人 3 上年度销售额 4 与其它供应商账期 5 供应商规模 市 场 信 誉 1 与其它公司关系 2 给不同渠道的价格结构 3 相关产品线是否齐全 4 最短交货期 管 理 水 平 1 业务员有无怠慢现现象 2 售前业务咨询有无耐心 3 有无完善进出货流程 4 员工素质 批示意见： Important & Selected Documents Important &

17、 Selected Documents 考查结果： 供应商编号： 供应商资料卡 公司名称 联系人 /职务 公司地址 电话 /邮箱 传真 仓库地址 电话 /邮箱 传真 开户行 帐号 公司类别 创立时间 注册资本 法人代表 公司性质 公司规模 人员结构 管理层 技术人员 普通员工 合计 人数 比例 经营范围 建卡日期： 产品类别： 建卡人： 采购中心职责与绩效考核： 1、采购中心工作职责 建立供应厂商与价格记录； 采购方式设定及市场行情调查； 询价、比价、议价、订购工作； 送货进度控制与逾送督促； 来货质量、数量异常处理； 付款整理、审查； 提交采购工作报告。 2、采购主管绩效考核标准 工作职责

18、绩效指标 绩效标准 完成项目所需 的采购工作 使申请部门得到 所需的设备和材 料 1.一个月内各部门投诉没有在承诺的期限内得到设备或材料的次 数不超过 1 次； 2.一年内因采购的设备型号错误造成的退货次数不超过2 次； 3.项目采购的成本控制在预先设定的范围内。 优秀绩效的表现： 尽可能地推迟付款时间；控制进货速度，使库存最小； Important & Selected Documents Important & Selected Documents 向多方供货商询价，得到性价比最佳的供货。 改进采购的工 作流程和标准 改进了的流程或 标准 上级主管人员对以下方面表示满意： R所有的采购有关流程和工作标准每年至少进行一次修订； R相关的规定得到了正确的发布和沟通； R在流程中能够考虑到对不同情况的区别对待。 供货商关系管 理 供货商关系 1.对大的供货商能定期进行拜访； 2.供应商总数减少，使供货更为集中。 优秀绩效的表现： 能够帮助供货商解决一定的问题。 向管理层提供 采购报告 管理层所得到的 信息 管理层对如下方面表示满意： R提供的采购报告有