人力资源考核应注意的问题

1、绩效考核中的几点注意事 项 2004-6-17 人力资源专业搜索发表评论打印本页 作者/转载：袁福宁字体绩效考核恐怕是很多企 业都很头疼、确一定要 面对的问题，我所效力的公司在去年开始引入 系统的考核体系，实施一年来，效果总体来说还 是不错的，但也发生了一些 问题，从最近的统计 数据中可以看出，员工非正常离 职的比例有所 上升，员工满意度有所下降”回顾一年来的考核 工作，总结了一些经验，提起大家注意，避免重 蹈我的覆辙：1、绩效考核的目的要明确，不只是公司 领导层重 要的是所有员工都要明确要让全体员工理解：绩效考核的目的是通 过一系 列的卓有成效的工作，促 进公司全体 员工进而 提高公司整体工

2、作 绩能水平，不可 认为只是单 纯的扣工资和发奖金，不是员工即得利益的再 分配，以使考核能 够顺利的实施，不至于在员工 中产生不良的情绪。2、考核实施工作要分步 骤进行由于绩效考核主要有两方面的工作：一是确定工 作要 项；二是确定评价标准。考虑到公司 员工工 作性 质的差 别，目前考核要素即工作要 项的欠 全面性， 评价标准即增减分的 标准欠科学性等 原因，首先 应在公司小范 围内展开，涉及的 员工 数量不宜太多，经过 一个考核周期（一般 为3个月）后，总结 经验 和教 训，并将考核 结果在中 层经 理会 议上 反馈给各个部 门和组织 ，在和各负责 人充分沟 通后，听取他 们对于考核 标准及考

3、 评指标的意 见。3、 考核指 标或要素的 选取和设计工作非常重要 根 据KPI 原理（艮PKey Processlndication关键业绩指标），在考核标准科学 设计的基础上 ，采 取针对于不同目 标人群的不同考核方法，即 考 核对象的不同有两种完全不同的考评指 标元 素，如职能部门员工考核 时注重工作 态度、工作 能 力以及于之适 应的 岗位技能方面；生产工厂或 分公司 员工除此之外更注重工作成果或其他可 以量化的指 标 参数，如产量、原材料消耗、单位成本、事故发生率；对于公司 经理和主要 负责人 可采用硬性指 标，如投资收益率，市 场占有率、 产 品销 售额的 边际贡 献等等。从而制定

4、出更具 针对 性和科学性的有自身公司特色的 评价体系 4、 关于涉及 员工切身利益的工 资改革要慎重 由于考核体系的推出与 实施，势必会 对企业原 有薪酬福利制度的相关条款 进 行修改，特 别是 与考核体制配套的 绩效工 资，但要注意的是工 资中绩效工 资所占比例不宜 过大，以免造成急 功近利、拔苗助 长的后果。绩效工 资确是提高 员 工积极性的有效杠杆，但是不能成 为员 工收入 的主流，特 别是在与考核指 标紧 密挂 钩的情况 下，会导致员工收入分配的两极分化，从而增加员工队伍中不 稳定因素。但也不能搞平均主 义， 有大 锅饭 或一 团和气的思想， 这样 就失去了 绩 效考核的意 义 。5、

5、绩效考核的配套 组织 体制要健全 “绩效考核 ”是把双刃 剑，搞好了可以促 进公司 员 工整体效能的提高，并反映在公司 经营 效益上； 如果在前期 设计上、中期执行上、后期反 馈上工 作不细致、考核指标设计不具适用性、考核结果 的反馈不够、绩效面谈和沟通不足，都会影响今 后的工作，并在员工中产生不良的情绪。由此， 为了保证考核工作的公平性，消除 员工的抵触 心理，推动考核工作的开展，并使之达到 较好的 效果，在考核工作中要遵循的首要原 则就是：公 开、公平、公正！即考核参与人员公开、考核标准公开、考核指标 公开、奖惩办法公开、考核结果公开。标准不能 过于苛刻难于实现或者模棱两可 责任不清。考

6、核的主要负责人员要本着认真细致的工作作 风 和尽职尽责的工作态度，严格按照标准，不能带 有个人的好 恶。考核的过程和结果要做到透明 和公开，破除考核的神秘感，增 强科学性。整个 过程也是检验各部门经理对于下属员工在工作 情况、个人品质等方面了解程度的一次机会。 有鉴于此，企业应为配合绩效考核工作 设置一 个临时性机构 考核管理委员会，一方面可以对整个考核工作 过程进行监督检查，对考核结果进行有效的客观公正的 评审；一方面处理员工对于考核 结果的 申诉，在企业内形成广开言路的局面，起到处理争端、调和矛盾的作用。再者可以 检查 前期 的考核工作， 对发现 的问题 及时解决，对考核制 度不适 应的地

7、方 进行调整。委员会应由总经 理 挂帅、由负责 考核的人力 资源部 门组 成，每个考 核周期 结束后进行一次活 动。6、树立正确的 绩效考核思想 绩效考核是一 项复杂的系 统工程，对于考核指 标和要素的 选择 和设计 要求 较高，不可能一蹴 而就，加之公司内外部 环境的快速 变 化，对于考 核体系的灵活性要求很高，要根据 实际 情况 进 行必要的 调整，不能一成不 变 的执行，要保有一 定的灵活性和适 应 性。 当然，企业之间由于在生 产、管理、组织 方面情 况不同，所使用的具体的考核体系一定会千差 万别，也不要妄图有一套成熟的路 线可以借 鉴， 只能是在摸索中前 进 。但是，如果能关注以上几

8、 个方面的 问题 ，可能会对于企 业的绩效考核工作有所助益！添加评论 评论读取中取消合易咨询专家团| 2010-04-28 16:32:04有0人认为这个回答不错| 有0人认为这个回答没有帮助 企业实施绩效考核应注意的问题：（一考核目的要开展绩效考核工作，首要回答的问题就是为 什么要开展绩效考核工作，这个问题不加以明 确，势必使绩效考核陷于盲目。企业要开展绩效考核工作，核心问题是使企业 的战略目标得以顺利实现。要实现战略目标，人 是其中最关键的因素。如何使人力资源发挥最 大效能，调动人的积极性，使企业各级管理人员 都有使命感，进而发挥创造力，使公司具有运行 活力，进而对人力资源进行整合，使优者

9、得其位， 劣者有压力并形成向上动力，使企业目标在优 化的人力资源作用下得以顺利实现等问题，正 是绩效考核所要解决的最本质的问题。（二目 标责任体系1、从目标到责任人绩效考核不是孤立事件 ，它与企 业人力资源管 理、经营管理、组织架构和发展战略都具有相关 联系，企业战 略目标通过目标责任体系 和组织 结构体系分解到各个事业单元，与对应的责任人 挂钩。 2、从出发点到 终点 因目标不是独立部门可完成的，从任务出发点到 终点，通过企业每一环节 的优秀业绩，保证整 体 业绩的最优 。因此应根据业务流程图，明 确部 门 间的协作关系，并对协作部门相互间的 配合 提出 具体要求。3、对目标责任的一致认可

10、对工作目标的分解，要组织相关责任人 多次研 讨，分析可能性，避免 执行阻力，直到目标由考 核者 和被考核者达成一 致，这时以责任书的方 式统一发布，并要明确奖惩条件，由责任书发出 者与 责任书承担者双方 签定责任书的方 式确定 （三）评价标准 1、成功关键因素 企业经 营业绩 并不是 简单 的投资 与报酬，成本 与收益之间的对比关系，因无论是成本或收益 ， 均受多种因素的影响。指标设定的科学、全面、 有效 性与否直接关系到 绩 效考核 的客观性和公 正性 。因此指 标设定，一定是完成目 标责任的成 功关 键因素，通过对这些因素监督、控制 、考核 的过程 ，确能推进目标的实 现。 2、指 标确定

11、（1）通过努力在适度的 时间内可 以实现 ，并有时 间要求。（2）指标是具体的、数量化的、行为化的、具有可 得性。（3）可衡 量化，不论是与过去比 ，与预期比，与特 定参 照物比，与所花费的代价比较，都有 可操作 性，现实的、可证明的、可观察的。（4）不能 量化的，描述细化、具体，可操作 。（5）经过 同意制定，说服力强。 （四）考核办法 1、直线制管理考核办法在平 衡计分卡考核体系 下，对具体的责任人进 行考 核时，由责 任人的 聘用者、任务发出者及责任人的服务管理 对 象作为主要考核人，对责任人 的工作 业绩进 行 考核。同时责 任人的个人 业绩测评、责任人的 协 作部门的测评可作为辅助测

12、评意见。以上意 见进行综合，作为该责任人的绩效考核成果。公 司董事长由董事会成员、监事会成员、高管层进 行考核;董事长及监事会成员、总经理分管工作 的单位负责人及其员工代表、客户等对总经 理 的工作业绩进行考核，吸收党委、工会成员参加 测评；董事长、总经理、监事会成员及副总经 理 分管的工作部门负责人及其员工代表、客户 等 对副总经理的工作业绩进行考核，可吸收党委、 工会成员参加。党委书记则由上级主管部门、党委成员及支部 负责人、党员代表进行考核，可吸收职工代表参 加测评；工会主席则由上级主管部门、党委书记、 党委委员、职工代表参加测评。其他人员以此类 推。这样考核的原因在于责任人的工作由上级

13、领导 安排落实，上级领导对下属工作的完成情况最关 心，情况最了解，同时也在管理上由上级领导 负 责。责任人执行情况，责任人的下属最了解，对 责任人是否有所作为也最了解，因此责任人的上 下级对责任人的考核最有发言权。吸收协作部门及个人测评，可力求使测评成果更客观、 公正 。 2、管理者的考核责任 主管 领导有义务和责任对其管理权属内 的责任 人进行考核评价，不宜 以民主测评 等方式 推卸 应由领导履行的职责。有些管理 人员对 自己下 属的 工作了如指掌，可就是不愿 直接指 出下属 的不足，对下属工作不满意不愿直接触及矛盾，调整工作岗位更 是难以下手，于是采取民主评议方式，让员工说 出自己想说的话

14、。这样做的结果往往是被考核人 不服气，且滋生对管理人的不满，对考核工作不 仅无促进作用，还会走向阻碍工作开展的方 向。 管理者在被管理者心目中树立权威的机会 也会 因此丧失，下属由于不能直接搞清楚管理 者的意 图和自己在其心目中的形象，不能感受 到上 级对 自己的信任，领导也不可能对下属有 更全 面明晰 的把握，易形成症结影响工 作。 3、考核办法评 价 考核办法没有先进与落后，只要适合于企业实 际，能够客观地、有针对性地评价管理人员的工 作业绩，对开展工作有效地起到了促进作用，考 核办法就值得采纳。（五）考核信息反馈及成果兑现 1、考核信息反馈（1）对考评结果要做到全面 分析，对未达 标的工

15、 作部 分要加以分析，找出原因并加以修 正，调整 战略目标，细化工作职责标准，调整平衡计分卡 的内容，使之建立新的平衡。（2）对考核成果要充分进行利用，要及时由管理 人员对有关的责任人 进行沟通，对考核结果指 出 的责任人的优点给予 充分的、具体的肯定，最 好 能以事例补充说明，让责任人 感觉到领导者 不 是 泛泛地空 谈，而是 真诚的认可。对于考 核者 存 在的不足，要明确提出 ，并问清楚责任人原由 ， 听取他对改进工作的 意见建议，如有道理要尽 可 能采纳。如继续任用，则应提出具体 的建议要 求 及改进工作的途径，以保证工作质量提高。即使不再任用，也要明确提 出，使责任人充分理解，使之心服

16、口服。 （3）切 忌对考核结果置 之一边，任由被考核者猜 测 引起负面影响。 2、考核成果兑 现 对考核成果要按照目标责任书的奖惩约定，及 时进 行奖惩兑现。 （六）持续性考核 绩效考核是一项复杂的系统工程，计划、监控、 考核流程、成果 运用等动态管理，构成绩效考核 的主 要工作内容。因此 要持续不断 地根据 考评 工作 中存在的问题改进考核工作，同时还要把 工 作制度化、持续性地开 展下去。这样考核工作 就会 受到各级管理人员的高度重 绩效考 核模式视，其创造价值中心的 作用就会越 来越大。 方法的有效选 择 2004-07-20 17:01:29来源: www.ChinaHRD.net 作

17、者 : 无 跟贴5条 分享到：QQ空问新浪微博开心网人人网 适合的就是最好的 - 绩效考核模式方法的有效 选择无论是KPI还是MBO, BSC还是360度反馈，绩效考核模式方法的 选择都是 一个权变 且灵活的 过程。年终将至，大大小小的企 业又将要开始筹划如何更有 效地 进行员工的 绩效考核 评估了。因此，如何根据企业的实际情况选择有效的 绩效考核模式与方法，必然 是企业人力 资源主管和直 线主管们十分关切的 问题 。当今 绩效考核模式方法一 览至于 绩效考核的模式， 归纳 起来，常用的 绩效考核模 式有以下几种：关键绩效指标Key PerformanceIndicator, KPI）考核KP

18、I 考核是通 过对 工作绩效特征的分析，提 炼出的最 能代表 绩效的若干关 键指标体系，并以此 为基础进行 绩效考核的模式。 KPI 必须是衡量企 业战 略实施效果 的关 键指标，其目的是建立一种机制，将企 业战 略转 化为企业的内部 过程和活 动，以不断增强企业的核心 竞争力和持 续 地取得高效益。KPI 考核的一个重要的管理假 设 就是一句管理名言： 你不能度量它，就不能管理它。 所以， KPI 一定要抓 住那些能有效量化的指 标或者将之有效量化。而且， 在实践中，可以要什么，考什么 ，应抓住那些亟需 改进的指 标，提高绩效考核的灵活性。 KPI 一定要抓 住关键而不能片面与空泛。当然，

19、KPI 的关 键并不是 越少越好，而是应抓住绩效特征的根本。（开发KPI体 系的模式可参 见人力资本第2期绩效考核如何 导 向战略）目标管理法（Management ByObjective， MBO）作 为 一种成熟的 绩 效考核模式，始于管理大 师 彼 得得鲁克的目标管理模式迄今已有几十年的 历史了, 如 今也广泛 应用于各个行 业。目标管理的模式如 图1： 为了保 证目 标 管理的成功,目 标 管理 应做到：确立目 标的程序必 须准确、严格,以达成目 标管理 项目的成 功推行和完成；目 标管理 应该 与预算计划、绩效考核 、 工资、人力资源计划和发展系统结合起来；要弄清绩效与报 酬的关系,

20、找出 这种关系之 间的动力因素；要把明确 的管理方式和程序与 频繁的反 馈相联系；绩效考核的 效果大小取决于上 层管理者在 这方面所花 费的努力 程度,以及他 对下层管理者在人 际关系和沟通的技巧 水平；下一步的目 标管理 计划准 备工作是在目前目 标 管理实施的末期之前完成,年度的 绩效考 评作为最后 参数输入预算之中。平衡记分卡（The BalanceScore-Card, BSC） 平衡 记分卡是从 财务 、顾客、内部 业务过 程、学习与 成长四个方面来衡量 绩效（参见图 2）。平衡记 分法一 方面考核企 业的产出（上期的结果）,另一方面考核企 业未来成 长的潜力（下期的 预测 ）；再从

21、顾客角度和从 内部 业务 角度两方面考核企 业的运 营状况参数,充分 把公司的 长期战略与公司的短期行 动联 系起来,把远 景目标转化为一套系 统的绩效考核指 标。360度反馈 360Feedback360度反 馈也称全 视角反 馈，是被考核人的上 级、同 级、下级和服务的客 户等对他进行评价，通过评论 知 晓各方面的意 见，清楚自己的 长处和短处，来达到提 高自己的目的。主管述职评价述职评 价是由 岗位人员作述 职报告，把自己的工作完 成情况和知 识、技能等反映在 报告内的一种考核方 法 。主要针对企业中、高层管理 岗位的考核。述 职报 告 可以在 总结 本企 业、本部门工作的基 础 上进行

22、，但重点是 报告本人履行 岗位职责 的情况，即该管理 岗位 在管理本企 业、本部门完成各 项任务中的个人行 为， 本岗位所 发挥 作用状况。每一种 绩效考核模式，都可以 选择 灵活的 绩效考核方 法，这些不同的 绩效考核方法， 归纳 起来可以分 为以 下三种：等级评 定法：是根据一定的 标准给被考核者 评出等级，例女口S、A、B、C、D等。 排名法：是通过打分或一一 评价等方式 给被考核者排 出名次。目标与标准评定法：是对照考核期初制定的目 标标准 对绩效考核指 标进行评价。不同绩效考核模式方法的特征 为了选择有效的 绩效考核模式和方法，下面 对不同绩 效考核模式方法的特征 进行一下 说明。从

23、绩效考核模式上看：KPI模式强调抓住企业运营中能够有效量化的指 标， 提高了绩效考核的可操作性与客观性；MBO模式将 企业目标通过层层 分解下达到部 门以及个人， 强化了 企业监控与可执行性；BSC模式是从企 业战略出发， 不仅 考核 现在，还考核未来；不 仅考核 结果，还 考核 过程，适应了企业战 略与 长远发 展的要求，但不适 应对于初 创公司 的衡量； 360度绩效反 馈评 价有利于克服 单一评价的 局限，但应主要用于能力开 发；主管述职评 价仅适用 于中高 层主管的 评价。不同企 业规 模绩效考核模式方法的 选择每一种 绩效考核模式与方法都反映了一种具体的管 理思想和原理，都具有一定的

24、科学性和合理性，同 时 ， 不同的模式方法又都有自己的局限性与适用条件范 围。下面针对不同企 业规模对绩效考核的模式方法的 选 择进 行一些探 讨：1. 从绩效考核模式方法本身的特性来看：从 绩效考核 模式而言，KPI与平衡记分卡都强调绩效考核的战略 导向，并以此将企 业战略发展内化 为企业及员工的具 体行 动，适应了大企 业更重视管理的策略需要。 虽然 中小企 业也有管理上的策略需求，但中小企 业一般更 重视市场的开 发，目标管理模式通 过目标的层层传 递 ，重在实现目标所期望的 结果，比较适应中小企 业 追 求成 长的策略要求。大企 业对 主管的要求是要具 备更 高的管理能力， 360度反

25、 馈作为一种有效的能力 开发 手段，可有效的 应用于大企 业对 主管能力的考 核评估 ，同时这 种考核 评估可以以主管述 职评 价结 合起来， 以全面了解主管工作技能、方法以及工作策 略，来评 价一个主管的 胜 任能力。对于中小企 业而言，更重要的是其推 动创新的能力， 360度反 馈不一定十分有效。在绩效考核方法的 应用上，许多大企 业由于组织与人 员庞 大需要激活 组织 人员，保持组织 活力，因此可 选 择强 制等 级分布或排名法，以激活 组织 ，一些大企 业 采用的 5%淘汰和末位淘汰制是很有效的，如 许继、联 想等。而对于本就具有 创新动力的中小企 业而言 这种 方法的意 义不是很大，因此可以 选择目标或标准评价 来进行。2. 从绩 效考核体系运作的成本角度来看： 绩效考核体 系的价 值在于绩效考核所 产生的 经济 收益高于投入 的成本。一般而言， 绩 效考核的成本包括有管理运作 成本、组织 成本以及考核信息收集与管理