品管班新现场管理教材PPT课件

1、6 1 2 4 5 目录目录 3 学习重点 现场管理者的角色与作用 现场-品质管理 现场-成本管理 现场-交期管理 现场-安全管理 现场-人员管理 领导者 管理管理“金字塔金字塔”图图 客户 基层管理者 生产一线员工 管理职责 资源 管理 测量分析 及改进 产品实现 过程方法模式 客 户 要 求 客 户 满 意 输出 输入 质量管理体系的持续改进 产品 1、客户的要求 客户 要求 品种更多交货更快 价格更低 质量更好 计划 组织 指挥 控制 协调 2、管理的五大职能 五大 职能 领导 工人对作 业无兴趣 不遵守规 则 伤害事故 频繁 次品多 废品多， 再作业频 繁 制造时间 长 机械及工 具毁

2、坏多 车间秩序 混乱 非正确使 用辅助工 具 及机械 缺勤者多 材料的利用 率低 3、现场经常出现的问题？ 非正确 使用安 全装置 4、现场管理工作流程、现场管理工作流程 预测产能的完 成情况 处理各 项异常 跟踪生产 进度 确认各项物料是 否到位 进行产 能评估 制定团 队目标 合理安 排人员 了解生 产计划 工作总结 5、现场管理重点、现场管理重点 2）上岗前鼓舞员工士气； 1）检查人员、物料及设备是否到位； 3）人员配置合理； 4）保持生产线平衡； 5）不断巡查生产线，发现问题（异常）及时分 析处理（人员、物料及设备异常）跟踪生产进度； 6）对各种异常应有应急措施。 6、现场管理的方法与

3、工具 制造品质管理制造品质管理生产效率管理生产效率管理 6Sigma6SigmaSMED(SMED(60分钟换模分钟换模) ) SPCSPC控制控制TPMTPM ISOISO原则原则IEIE QCQC手法手法KanbanKanban 7、态度决定成败、态度决定成败 状况成功者（积极的人）失败者（消极的人） 1) 对待错误是我错了，马上改进这不是我的错,是 2) 对待成绩幸运/大家努力的结果都是因为我的努力 3) 对待挫折努力不够/方法不对运气不好/他们不配合 4) 对待问题又得到一次进步机会找借口/逃避 5) 对待工作还不够好，继续努力已经很不错了 6) 对待做事站高一层为他人服务出于无奈/草

4、草了事 7) 对待同事降低身份/看到优点评头论足,尽是不足 8) 对待上司尊敬/辅助看好看,表面一套 9) 对待时间每天进步一点明天再说吧 10) 对待先进尊敬/学习/超越排斥/找麻烦 11) 对待利益团队优先利已主义 12) 对待目标树立高目标留有余地 8、现场管理者禁忌的行为、现场管理者禁忌的行为 现场管理者 禁忌的行为 1）以性别、文化、年龄、地 域等为由差别对待下属； 3）表里不一； 5）在员工面前失去理性； 2）不遵守与员工的诺言； 4）不遵守公司基本方针及规 则； 遵守规则 不怕困难 高目标 5S习惯化 充满活力的精神状态付诸行动 改善浪费 一流现场的员 工应 做到 9、一流现场的

5、员工应做到 学习重点 现场管理者的角色与作用 现场-品质管理 现场-成本管理 现场-交期管理 现场-安全管理 现场-人员管理 计 划 执 行 改 进 检 查 1、 2、PDCA问题解决流程 步骤步骤关键关键应用工具应用工具 P P 1 1、界定问题、界定问题找出存在的主要问题找出存在的主要问题排列图排列图 2 2、原因分析、原因分析找出影响的主要问题的全部原因找出影响的主要问题的全部原因因果图因果图 3 3、确定原因、确定原因从全部原因中找出主要原因从全部原因中找出主要原因排列图排列图 4 4、制定对策、制定对策针对主要原因制定措施计划针对主要原因制定措施计划对策图对策图 D D5 5、实施计

6、划、实施计划按照计划对策表，认真地去执行按照计划对策表，认真地去执行 C C6 6、检查效果、检查效果根据计划对策表，检查实际执行的效果根据计划对策表，检查实际执行的效果 A A 7 7、总结经验、总结经验 对结果进行总结，把经验和教训纳入有关的标准、规对结果进行总结，把经验和教训纳入有关的标准、规 定和制度，培训员工定和制度，培训员工 8 8、遗留问题、遗留问题尚未解决的问题，转入下一个循环尚未解决的问题，转入下一个循环 3、品质意识作用 在品质意识的驱使下，人们尽心尽力地工作，部门 之间的意识趋势相同，则产品的品质自然就提高了。 于是，在企业中便产生了品质改善的良性循环； 1、提高产品 品

7、质 2、降低 品质成本 品质意识提高的同时，作业规范了，不良品减 少了，有些不良现象遏制在萌芽状态之中， 因此，品质成本就下降了。 3、建树 企业文化 质量方针是企业文化的精髓之一，由于人员的 品质意识普遍增强，使得质量方针深入人心， 因此，人员之间的信任度、人员本身的素质和风格、 整体的工作风貌等都会逐渐变好，从而建设性地促进 企业文化进一步发展，带动现场管理工作持续好转。 4、品质管理基本知识 1. 品质管理：在品质方面指挥控制组织的协调的活动。 （品质方针+品质目标+品质策划+品质控制+品质保证+品质改进） 以下三方面理解： 1.1 以品质管理体系为载体，通过建立品质方针和品质目标，并为

8、 实施规定的品质目标进行品质策划，实施品质控制及品质保 证，开展品质改进等活动。 1.2 品质管理是组织的各项管理的重要内容，通过深入开展品质管 理能推动组织的其他专业管理。 1.3 品质管理涉及到组织的各个方面，是否有效地实施品质管理关 系到组织的兴衰。 2. 品质管理的主要职能： 2.1 确定品质方针和目标 品质方针：由组织的最高管理者正式发布的该组织总的品质宗旨 和方向。组织最高管理者确定并形成文件，是组织经 营总方针的组成部分。 品质目标：是品质方针的具体体现，即要先进又要可行，便于实 施与检查。 2.2 确定品质职责和权限 应用文件明确其职责，权限和相互关系，以便按期望的要求实现 规

9、定的品质目标。 2.3 建立品质管理体系及有效运行 建立品质管理体系是品质管理的基础，使之组织落实、有资源保 障，并有具体的工作内容，对产品品质形成的全过程实施控制。 什么是六西格玛？ What is 6 sigma? “六西格玛很可能是这100年来，我们学到一切关于品质理论的 集结总成。” -美国品质协会前主席华森 什么是西格玛？ 西格玛是一个希腊字母的中文译音，统计学用来表示标准偏差，即数据的离散程度。对 连续可计量的质量特性：用“”表示质量特性总体上对目标值的偏离程度。几个西格玛是一 种表示品质的统计尺度。任何一个工艺程序或服务过程的质量水平都可用几个西格玛表示。 六西格玛六西格玛(Si

10、x Sigma)的由来的由来 六西格玛（6）概念于1986年由摩托罗拉公司的比尔史密斯提出，此概念属 于品质管理范畴，西格玛（，）指统计学中的标准差。旨在生产过程中降低产 品及流程的缺陷次数，防止产品变异，提升品质。 20世纪90年代发展起来的6（西格玛）管理是在总结了全面质量管理的成功 经验，提炼了其中流程管理技巧的精华和最行之有效的方法，成为一种提高企业业 绩与竞争力的管理模式。该管理法在摩托罗拉、通用、戴尔、惠普、西门子、索尼、 东芝行众多跨国企业的实践证明是卓有成效的。为此，国内一些部门和机构在国内 企业大力推6管理工作，引导企业开展6管理。 它是一个衡量业务流程能力的标 准，它是一套

11、业务流程不断优化的方法，它是一种卓越的管理哲学 6个西格玛3.4失误/百万机会意味着卓越的管理，强大的竞争力和忠诚的客户 5个西格玛230失误/百万机会优秀的管理、很强的竞争力和比较忠诚的客户 4个西格玛6,210失误/百万机会意味着较好的管理和运营能力，满意的客户 3个西格玛66,800失误/百万机会意味着平平常常的管理，缺乏竞争力 2个西格玛308,000失误/百万机会意味着企业资源每天都有三分之一的浪费 1个西格玛690,000失误/百万机会每天有三分之二的事情做错的企业无法生存 从90年代中期开始，6Sigma 理念在欧美的大企业中得到迅速发展，如通用电气，联合信号，强 生，杜邦，诺基

12、亚等财富500强企业，纷纷通过开展 6 Sigma 活动而显著地提高了质量水平，改善了 顾客满意度。 谁在做6sigma？ 实施6s的公司： 摩托罗拉、ABB公司、联信公司、GE公司、NOKIA、东芝公司 杜邦公司、福特公司、Dow化学公司 西格玛手术事故婴儿出生信件邮递DPMO产出率 3 3 每年有200，000宗做错 手术事件 每年120000婴儿出生时会 因医务人员过失死亡 每年有130，000，000 封信邮寄错误 68，80093.32000% 3.8753.875 每年有25000宗做错手术 事件 每年15，000婴儿出生时 会因医务人员过失死亡 每年有17520000封信 有机错

13、误 880099.1200 5 5 每年有650宗做错手术事 件 每年392婴儿出生时会因 医务人员过失死亡 每年457，909封信邮 寄错误 23099.97700% 6 6 每年有9宗做错手术事件每年5.8婴儿出生时会因 医务人员过失死亡 每年有6770封信邮寄 错误 3.499.99966 不同西格玛水平的绩效影响 6.03.499.99966 5.020099.98 4.0600099.4 3.831000099 3.06000094 西格玛水平列表 六西格玛（DMAIC)项目实施步骤 Define Measure Analyze Improve Control 工业工程的定义工业工程

14、的定义: 工业工程（工业工程（Industrial Engineering，简称，简称IE）是综合运用各种专门知识和系统工）是综合运用各种专门知识和系统工 业工程的原理与方法，为把生产要素（人、物料、设备、能源、资金和信息等）组成更业工程的原理与方法，为把生产要素（人、物料、设备、能源、资金和信息等）组成更 富有生产力的系统所从事的规划、设计、评价、改进和创新活动，同时为科学管理提供富有生产力的系统所从事的规划、设计、评价、改进和创新活动，同时为科学管理提供 决策依据。决策依据。 经常有人笑话工业工程说：你们总是讲不清楚什么是工业工程。有一段据说是 源于美国加州伯克利大学工业工程系的话，描述什

15、么是工业工程：“当你看到一 个静止的物体的时候，那就是土木工程；当你看到一个运动的物体的时候，那就 是机械工程；当你闻到味道的时候，那就是化学工程；当你看不到东西的时候， 那就是电子工程；但当你想都不能想象的时候那就是工业工程。 1955美国工业工程师学会(AIIE) 一、什么是IE 成本与效率意识成本与效率意识 问题与改善意识问题与改善意识 工作简化与标准化意识工作简化与标准化意识 全局与整体意识全局与整体意识 以人为中心意识以人为中心意识 IE 工程师：企业的医生工程师：企业的医生 IE的意识： 一、什么是IE 二、企业推行IE势在必行 创维黄宏生： 二、企业推行IE势在必行 万向集团：鲁

16、冠球 装配一辆汽车 33个小时 14个小时 制造一辆车身 9.5小时 2.9小时 制造一发动机 6.8小时 2.8小时 二、企业推行IE势在必行 二、企业推行IE势在必行 管理的浪费 组织庞大吗？现场有人管吗？生产指 标达成了吗？ 虽然在各工厂中生产的产品不相同，但其典型的浪费类型却十分相似。 1. 过盈生产浪费是指：生产过多过早的浪费（最大的浪费） 1）多做了无用，变成库存从而资金积压以及贬值。 2）过早生产只是提早地用掉了材料费以及人工费，并把“等待的浪费”隐藏起来 因进度提前，主管放心，漠视等待的浪费，同样也造成在制品的积压即库存的浪费，还有 搬运的浪费等。 2. 浪费的产生： 过量计划

17、(Schedule)信息不准计划错误计划失当信息传 递不畅制程反应速度慢 前工序过量投入(WIP):工时不平衡信息错误不是一个 流作业工作纪律 3. 浪费的消除： 过量计划(Schedule)计算器信息集成控制准确掌控不良(报废) 率制订宽放标准和计划校正机制缩短交 付周期(CT批量) 前工序过量投入(WIP)生产线平衡; 制订单次传送量标准一个 流作业作业要求 1. 库存是指：库存是指：工厂里的工厂里的原材料原材料零部件零部件半成品半成品（WIP）成品等成品等。 2.三种错误的观念造成库存的浪费：三种错误的观念造成库存的浪费： 1）材料库存：）材料库存：大量采购成本低。大量采购成本低。 2）

18、在制品库存：）在制品库存：不良维修不良维修;机器故障。机器故障。 3）成品库存：）成品库存：预测生产与实际需求量不同。预测生产与实际需求量不同。 1. 等待的浪费：等待的浪费：即等待下一个动作的来监，不仅是人、机器存在等待。物即等待下一个动作的来监，不仅是人、机器存在等待。物 料也有等待，即等待加工料也有等待，即等待加工;工艺中的等待工艺中的等待; 2. 表现形式：表现形式： -自动机器操作中，人员的自动机器操作中，人员的“闲视闲视”等待等待 -作业充实度不够的等待作业充实度不够的等待 -设备故障、材料不良的等待设备故障、材料不良的等待 -生产安排不当的人员等待生产安排不当的人员等待 -上下工

19、程间未衍接好造成的上下工程间未衍接好造成的 工程间的等待工程间的等待 3. 产生的原因 生产线布置不当，物流混乱 设备配置、保养不当 生产计划安排不当 工序生产能力不平衡 材料未及时到位 管理控制点数过多 品质不良 4. 改善方法 采用均衡化生产 制品别配置一个流生产 防误措施 自动化及设备保养加强 实施目视管理 加强进料控制 来料不良，造成下一站的等 待 1.动作浪费指： 不必要的动作、无附加价值的动作，及较慢的动作。 2.动作浪费的表现形式： -转向、反转、距离、寻找、堆叠、移动。将产品重复从箱子里拿出来加工、 加工后再放回箱子排列整齐、这是取放动作堆叠。 产品重复放到周转盒中，效率低，

20、容易刮伤产品。-动作浪费 3. 产生的原因 作业流程配置不当 无教育训练 设定的作业标准不合理 4. 改善方法 一个流生产方式的编成 生产线U型配置 标准作业之落实 动作经济原则的贯彻 加强教育培训与动作训练 1.搬运浪费指： 原物料、半成品及成品等不必要的搬动及移动等。 2.动作浪费的表现形式： -分为放置、堆积、移动、整列等动作浪费。 1）加工费中的25%-40%是搬运费。 2）工程时间中的80%是搬运和停滞。 3）工厂发生事故的85%是因为搬运作业而引起的。 搬运是“前工序与后工序的连接”。故搬运成了企业理所当然的必须工作。 理所当然的浪费。 3.有效搬运的原则： 1）使货物便于移动;

21、2) 自动化; 3)消除待料停工和空搬运。 4)缩短移动通路距离，并使之简化。 5）避免重新堆积、重新包装。 1.定义：生产过程中,因来料或制程不良,造成的各种损失, 需进行处置的时间人力和物力的浪费. 1.表现形式：一个不良等于不能生产两个产品. -因作业不熟练所造成的不良 -因不良而修整时所造成的浪费 -因不良造成人员及工程增多的浪费 -材料费增加 检查不能产生附加价值，而只不过是浪费！ 3. 产生的原因 标准作业欠缺 过分要求品质 人员技能欠缺 品质控制点设定错误 认为可整修而做出不良 检查方法、基准等不完备 设备、模夹治具造成的不良 4.改善方法 无检查 （供应商品质稳定） 在线上检查

22、 不良发生时停线（解决后再开线） 自检，互检的推行。 作业标准、标准作业 “三不政策” 定期的设备、模治具保养 持续开展“5S活动” 1.定义：指在生产过程中有些加工程序是可以省略、替代、重组或合并的。如 “压缩空气”“切削空气”冲床机器在整个加工过程中“碰碰”声音间接短 效率高、较少发生“压缩空气”的现象。过分精确加工也是浪费。 2.表现形式： -成型后去毛边（披峰）-提升模具的精度。 -加工本身是不需要的; -品质要求过剩，增加不必要的检查; -加工过剩; 3. 产生的原因 因设计造成; 工程顺序检讨不足; 模夹治具不良; 客户品质标准掌握不准。 4. 改善方法 推进设计DFM; 优化工艺

23、流程; 标准作业之落实 治工具改善及自动化推行 加强教育培训，充分了解客户需求 为什么需要加工？ 是否有别的方法？（screw-胶水） 能否改用通用件或标准件 能否把公差放宽？ 确实了解客户的需求？能否改变生产方法？能否去掉检验？能否换供 应商？ 1.定义：由管理造成生產力周期資源利用等浪費 2.表现形式： - 供应链:库存高，周转率低 - 资源利用率低，设备稼动率低，生产效率低 - 未能资本最大化的获取利润; - 能力（技术）提升慢，研发周期长等 3. 产生的原因 - 管理能力：素质;执行力（速度准度精度） - 组织机构设置：层次多，流程复杂; - 企业的整体素质。 4.改善方法： 培训理论

24、与案例培训考核 认知标准化获利压力可改善性 KPI管理执行绩效量化分析 奖惩奖则罚则执行制度 选对的人，做对的事，并将事情做对。 组织再造，流程优化，简化，标准化。 学习重点 现场管理者的角色与作用 现场-品质管理 现场-成本管理 现场-交期管理 现场-安全管理 现场-人员管理 成本管理成本管理 成本控制的概念成本控制的概念 ： 运用各种方法，预定成本限额，按限额开支， 以实际与限额比较，衡量经营活动的成绩与效果， 并以例外管理原则纠正不利差异。 广义的成本控制包括一切降低成本的努力， 目的是以最低的成本达到预先规定的质量和数量。 3、是企业发展 的基础 成本控制的意义 1、是 企业增加盈利

25、的根本途径,直 接服务于企业 的目的 2、是 抵抗内外压力、求得 生存得主要保障 1、成本控制的意义 2、降低成本可能实施的七项活动 降低成本必须降低成本必须 实施的七项活动实施的七项活动 改进质量 提高生产力以降低 成本 降低库存 缩短生产线 节省资源， 降低成本 建立设备 保养计划 减少空间和机器 停机时间 学习重点 现场管理者的角色与作用 现场-品质管理 现场-成本管理 现场-交期管理 现场-安全管理 现场-人员管理 交期管理交期管理 交期是指及时送达所需求数量的产品或服务。交期是指及时送达所需求数量的产品或服务。 管理阶层的主要工作之一，是要将所需数量的产品或服务，及时送管理阶层的主要

26、工作之一，是要将所需数量的产品或服务，及时送 达以符合顾客的需求，对管理部门的挑战，是实行对交期承诺的同时，也达以符合顾客的需求，对管理部门的挑战，是实行对交期承诺的同时，也 能达成质量及成本的目标。能达成质量及成本的目标。 为符合“质量第一” 的信念，质量是成本 及交期奠定的基础。 续上续上-交期管理交期管理 为符合为符合“质量第一质量第一”的信念；质量是成本及交期奠定的基础；的信念；质量是成本及交期奠定的基础； 1）客户就是上帝，而且是不懂得宽恕的上帝，满足客户的需）客户就是上帝，而且是不懂得宽恕的上帝，满足客户的需 求是企业成功的关键，准时交货是最基本的要求，现代社会商机一瞬求是企业成功

27、的关键，准时交货是最基本的要求，现代社会商机一瞬 既逝，延误交付无法得到原谅；既逝，延误交付无法得到原谅； 2）确保交期具体指标：）确保交期具体指标： 准时交付率；准时交付率； 生产计划达成率；生产计划达成率； 3）确保交期具体手段：）确保交期具体手段： 编定详细的生产计划，并作进度管理；编定详细的生产计划，并作进度管理； 适当调整各工序之进度，准时生产；适当调整各工序之进度，准时生产； 缩短交期：包含了改进以及加速顾客订单的反馈，以缩短交期：包含了改进以及加速顾客订单的反馈，以 及与供应及与供应 商更好地沟通配合，降低原材料和耗材的库存；商更好地沟通配合，降低原材料和耗材的库存； 4）提高生

28、产效率是我们按时交货的主要原因：）提高生产效率是我们按时交货的主要原因： 提高作业员设备工装的工作效率；提高作业员设备工装的工作效率； 减少单件产品的工进消耗，降低生产成本；减少单件产品的工进消耗，降低生产成本； 续上续上-交期管理交期管理 5) 生产线平衡效率：生产线平衡效率是用来衡量生产线平衡状态生产线平衡效率：生产线平衡效率是用来衡量生产线平衡状态 好坏的管理指标。好坏的管理指标。 6) 平衡损失时间：平衡损失时间是因各工位作业时间不等所造成平衡损失时间：平衡损失时间是因各工位作业时间不等所造成 的时间损失，而且这些时间是可以削除、避免的，是生产现场的一工时浪的时间损失，而且这些时间是可

29、以削除、避免的，是生产现场的一工时浪 费。费。 7）移动损失时间：移动损失时间是衡量现场管理者水平高低的指）移动损失时间：移动损失时间是衡量现场管理者水平高低的指 标，移动损失时间越少，说明管理水平越高。标，移动损失时间越少，说明管理水平越高。 续上续上-交期管理交期管理 学习重点 现场管理者的角色与作用 现场-品质管理 现场-成本管理 现场-交期管理 现场-安全管理 现场-人员管理 安全管理安全管理 环境 身体 这就是安全 钱 1、不安全的环境 1）危险物品本依安全规定区隔离摆放；）危险物品本依安全规定区隔离摆放； 2）废弃的危险物品未依规定处理；）废弃的危险物品未依规定处理； 3）危险物品

30、未依规定标识；）危险物品未依规定标识； 4）紧急出口是否堵塞；）紧急出口是否堵塞； 5）消防设备是否足够；）消防设备是否足够； 6）地面及通道是否干净；）地面及通道是否干净； 7）电路配线是否良好；）电路配线是否良好； 8）机器活动机件是否加有护罩；）机器活动机件是否加有护罩； 9）机器设备是否依规定保养；）机器设备是否依规定保养； 2、不安全的行为、不安全的行为 1）以不安全的方法超速度操作机器设备；）以不安全的方法超速度操作机器设备； 2）在厂房内嬉戏或跑动；）在厂房内嬉戏或跑动； 3）不专心工作；）不专心工作； 4）睡眠不足，过度疲劳；）睡眠不足，过度疲劳； 5）长发未加整理或服装松散；

31、）长发未加整理或服装松散； 6）机器不安全的讯号未及时处理；）机器不安全的讯号未及时处理； 7）危险机器物品未按规定场所处理；）危险机器物品未按规定场所处理； 8）焊接火花未隔离；）焊接火花未隔离； 9）发热体的使用及管理，易燃物隔离；）发热体的使用及管理，易燃物隔离； 10）随意接装电线；）随意接装电线； 3、 安全管理的安全管理的“三不三不” 不伤害他人 不伤害自己 不被他人伤害 4、安全管理的、安全管理的“三违三违”现象现象 违章指挥违章作业 违反劳动纪律 5、安全的、安全的“四全四全”管理管理 4、全天侯 3、全过程1、全员 2、全面 6、安全管理的、安全管理的“四查四查”原则原则 2

32、、查 思 想 4、查事故处理 1、查现场、查隐患 3、查管理、查制度 做人要诚实 不贪图小便宜 多参加培训学习 做事踏实、谨慎 增强个人防范意 识 8、发生安全事故的、发生安全事故的“四不放过四不放过” 四不 放过 4、事故责任人没有受到教 育不放过 2、事故责任者没有受到处 理不放过 1、事故原因分析不清不放 过 3、没有采取防范措施不放 过 学习重点 现场管理者的角色与作用 现场-品质管理 现场-成本管理 现场-交期管理 现场-安全管理 现场-人员管理 1、人员培训管理 培训 需求 1）因晋升职 务的时候 2）改变作业 方法（工序、材 料）的时候； 3）存在安全作 业隐患的时候； 4）新工

33、人， 第一次上岗 的时候； 5）岗位变换 的时候 3、有助于调动广大员工们 的工作积极性。 2、有效沟通、有效沟通 1、有助于加强组员思想政 治 工作，增强组 员们的凝集力； 2、有助于掌握组员的真实情 况，防止班组长个人的决策 失误； 与员工经常谈心对管理的三大好处 3、作为管理人员如何指导新人？ 第一步第一步 消除人员的紧张心理。可以先找一个轻 松的话题，打消新人的紧张心理，心理 一旦轻松，培训也就成功了一半； 解说和示范。将工作内容、要点、四周 环境逐一说明，待对方大致有印象后， 实际操作一遍作示范； 第二步 第三步 一起做和单独做。先让新人跟着一起做，然 后观看新人单独做； 第四步 确

34、认和创新。作业是否满足标准作业指导书 的要求；能否一个人独立完成作业；有无违规各 种规定的行为；个别辅导和集中辅导相结合 6W2H 6W when who how much 2H what where why For who 4、发出指令不可抽象 发出的指示可能包括6W2H: 5、调动每一个人的积极性 健全的奖罚制度是基础，高明的指示，命令是 调动积极性的关键，管理人员在安排部下工作时，不能 只是简单的甩下几个指示、命令，要想办法诱发部下参 与的积极性，积极性一旦调动起来，再棘手的难题都能 得到圆满的解决。 调动工作的积极性 团队重要因素 的组成 合作 共事 相互 依存 科学 决策 借鉴其它同事、上司的 经验、能力、权限等； 合作共事比独立工作更 能有效的做出优化的决 策 目的要明确 6、团队管理 互相依靠共同的目标 提高自身价值 提高生产力 群策群力 更高的定位 6.1、建立团队有什么好处？ 良好的工作 氛围 沟通得到加 强 建立团队 的好处 效率性团队协作效率性团队协作非效率性团队协作非效率性团队协作 共同的目标共同的目标不具体的目标不具体的目标 技能上的相互依存技能上的相互依存很低的依存