中小企业组织结构

1、目前我国中小企业总数已超过 800 万家，占企业总数的 99%，其工业产值、 实现利税和出口总额，分别占全国的 60%、40%和 60%，解决城镇 75%的就业人 口。但是随着市场的进一步开放入市壁垒的消除，外国产业资本与金融资本迅 速进入，并在各类资源与理念（现行的营销理论）上有形无形的确立了游戏规 则。中国中小企业拿什么与国内外大鳄竞争呢？有人说是依靠以本土化为基础 的执行系统。我们知道，企业的管理系统包括两个方面：一是计划体系，二是运营体系。 计划体系是运营体系的依据和源泉，而确保营销计划得以正确执行就必须依靠 组织体系的力量。一个完善的组织体系，能够通过对关键业务的提炼，准确定 位企业

2、核心职能，构建起整个部门和职位体系，从而形成良好的管理平台推动 企业计划有效执行。但根据笔者近年的企业咨询经验发现：中小企业 执行力普遍偏弱，其主要 原因不在于 员工素质低，也不在于 缺乏规范的业务流程和制度 ，其根源在于企 业组织结构设计的不合理，中小企业组织结构常见的弊病集中表现在以下五个 方面：症状一：管理层级过短（过于扁平），管理幅度不平衡 症状二：缺乏战略性思考，重要职能性板块缺失 症状三：区域（省区）营销组织的放权导致区域（省区）经理成为独立王 国中的国王，没有立体化的监督，权力失控症状四：部门职能交叉严重，部门、岗位间遇到问题互相推诿，扯皮不断症状五：对区域营销职能岗位（如分公司

3、促销员和售后服务人员等）进行 单线管理和考核围绕上述症状，我们将结合采纳公司操作的案例，对解决上述症状的方法 和策略提供指引，并总结出相应的组织效率提升原则。本文出现的企业及其背景：A企业：经过近10年的打拼，现已成为一家年销售额 4亿多元的中高档服 装企业。B企业：一家具有8年历史，年销售额近10亿的知名摩托车生产企业。C企业：一家代理国内知名葡萄酒品牌，年销售额近 4亿的渠道商企业症状一：管理层级过短（过于扁平），管理幅度不平衡管理层级指最高管理者到最基层员工之间设了几层机构；管理幅度指平均 每位管理人员管理下属员工的数量。在企业规模一定的情况下，管理层级和管 理幅度是一种反比例关系。中小

4、企业要保证市场反应速度，其管理层级应该是处于扁平状态的，管理 幅度相对较宽。图一：A企业重组前的组织架构图J kt rD一 门人从图一看，你可能认为这中组织架构设置是比较合理的：管理层级和管理幅 度都比较恰当。但实际上我们通过深度访谈发现：这个组织架构图是一个外在 表象，企业在实际运作中，一级部门领导基本上被架空，二级主管多数直接向 集团总经理汇报工作，造成集团总经理“日理万机”，一年到头几乎没有假日。 该企业的周例会可窥见一斑，周例会有集团总经理主持，一级部门负责人和二 级主管50多人参加，部门经理和主管轮流发言，其场面可谓浩浩荡荡。集团总 经理反映：“近4个多小时的周例会我的头都晕了， 5

5、0多个下属对我汇报工作, 完全超过了我的管理幅度”。项目小组经过认真分析发现：问题的根源在于部门设置时没有充分考虑到 员工的素质。该企业很多部门经理是公司创业元老，为了照顾他们的情绪，才 让他们占据了现在的位置，但其素质还没有达到相应的要求。所以，集团总经 理在很多重要的事情方面就直接和部门主管对话。这样就造成三级管理层级体 制人为地变成了两级，职位越高的管理者其管理幅度越宽的奇怪现象！找到问题的根源后，我们重组了 A企业组织架构，成立了国内营销中心， 举荐一位具有很深销售经验的元老作为国内营销中心的负责人，统筹国内销售 工作。重组后的组织架构的实际管理层级也比较合理，同时高层领导的管理幅 度

6、也调整在其能力范围之内，集团总经理的下属只有五位。图二：A企业重组后的组织架构图症状二：缺乏战略性思考，重要职能性板块缺失在我们服务过的中小企业，普遍存在重销售，轻市场；重执行，轻计划和 检查图三：C企业组织职能与部门岗位设置图C企业作为一个大型的酒类代理商，其部门和岗位是按照配送商角色来设 置的，我们用市场导向型营销组织职能图来梳理和分析发现C企业缺失哪些职图四：市场导向型营销组织职能图营帥行功能訓ti琳检5*能营销支持功能产品销售韜售政策执行渠道开发与维护渠道管理货飯回收市场秩序维护促钳执行经钳商档畫建乙和 艮馈政策和价格调整建年度营销计划和预 算品牌推广活动策划市场信息昭捜集和 分祈促销

7、策划产品政策与市场拓 展育霁 销售颈策帥费用审批 产品球策与市场拓 韜售数据统计分析订单处理物流酉堰总库管理开票收款出纳会计招聘培训对照图三和图四，我们就会发现，C企业在营销计划和检查方面的职能明 显缺失或偏弱，营销计划、终端检查和监督、促销活动策划没有得到有效的发 挥。图五：变革后的C企业组织架构图症状三：区域（省区）营销组织的放权，导致区域（省区）经理成为独立 王国中的国王，没有立体化的监督，权力失控图六：B企业营销中心和省区营销组织变革前信息流结构图营销中心总经理一”/ : 、-r ;、小1乂J r钥售部1人事部V ! _3财秀部4一省区经理企划员业务员A_人事专员会计从图六可以看出，总

8、部营销中心的任何指令（包括市场、销售、行政和财 务等）要想传达到省区，都要经过省区经理，而且省区的任何信息要向总部反 馈都要经过省区经理，同时，省区经理还对本区域有绝对的人事裁决权。这样 会有什么结果呢？多数省区经理对总部是报喜不报忧，当然省区的企划员、业 务员、人事专员和会计也维省区经理的马首是瞻，总部营销部门很难了解到一 线的真实市场、销售信息，久而久之，省区就变成了一个独立王国，腐败官僚 盛行。经多深度访谈我们发现，要避免区域营销组织成为独立王国，有效方法是 对区域营销组织实行有效授权，对省区的企划员、业务员、人事专员和会计进 行双重管理和考核，同时信息传递也是双向和多层次的。B企业的有

9、效授权性区域营销组织中，信息传递呈现矩阵式状态，既保障了组织的授权，又避免了 “一人专政”情况的发生。图六：B企业营销中心和省区营销组织变革后信息流结构图*总经理省区经理症状四：部门职能交叉严重，部门、岗位间遇到问题互相推诿，扯皮不断 由于岗位设置缺乏相应的工作分析，导致岗位职责模糊，部门职能交叉严 重。女口： A企业的生产厂和售后服务部重复设立质量检验岗位，耽误了时间， 浪费了资源，造成出了问题互相推卸责任的现象时有发生图七：A企业部门职能交叉图（示例）生产厂客户服务部科处投诉返傷处韶门职能突叉 如C企业的订单业务员和片区业务员都有追款的职能，当出现呆帐、坏帐 时，片区业务员和订单业务员互相

10、推卸责任。图八：C企业部门职能交叉图（示例）部门职能交叉症状五：对区域营销职能岗位（如分公司促销员和售后服务人员等）进行 单线管理和考核在组织管理咨询的过程中，常常听到客户的声音“分公司促销主管经常虚 报促销员名额，虚报促销员提成额，我们公司每年在这一块就要损失上百万”； “分公司售后服务人员经常不听从分公司经理的领导和指挥，矛盾重重”案例：C企业分公司促销员管理现状：由监察部促销主管对片区促销直接管 理，虽然减少了层级，但是，由于监察部促销主管受自身精力的限制，不能全 面了解各片区的状况，导致某些片区促销主管出现虚报促销员名额和提成数量 的现象，促销员管理过程缺乏必要的监督。图九：变革前C企

11、业促销员管理结构图通过走访片区经理和片区促销员，我们发现，之所以会出现片区促销主 管出现虚报促销员名额和提成数量的现象，是因为监察部的促销主管根本上不 了解片区促销员的日常工作情况，包括片区促销员的实际人数和提成数量，而 这方面信息最清楚的是片区经理，而片区经理却不能对片区促销员以考核，这 无疑给片区促销主管瞒报、虚报提供了机会。为此，解决方案出来了：对片区促销员实行交叉管理，片区业务员、片区促销主管和片区经理对其 进行日常工作指导和考核，总部主要负责策略拟定、促销员培训和促销员工资 和提成的审核等。图十：变革后C企业促销员管理结构图上下级天系-k菲上下级天療我们欣喜地看到：我们服务过的的中小

12、企业彻底解除了上述组织症状，建 立了适合中小企业自身发展的组织体系，企业执行力大幅度增强，从优秀迈向 卓越！欢迎与globrand （全球品牌网）作者探讨您的观点和看法，谭德华先生， 资深品牌营销专家，曾任采纳品牌营销国际顾问机构高级营销顾问，某知名摩 托车行业杂志营销版首席编辑。销售与市场中国经营报等财经、营销媒 体特约撰稿人。2004年中国杰出营销奖获得者，2005年中国最具影响力营销策 划100人。近年成功服务过多个著名品牌：青岛啤酒、高炉家酒、华夏长城干 红、今世缘酒业、环球石材、大运摩托、华美饼干（获得中国第二届中国杰出 营销奖优秀奖）、三和饼干、醋娘子饮料、十八酒坊、左右沙发、卡士

13、牛奶、金 巢食品、红领服饰、卓越.蔚蓝海岸等。在提升客户品牌力、产品力、分销力、 传播力、终端力、招商力、组织力等方面积累了相当的经验。其领衔团队现专 业致力于品牌及产品策划、公关传播、招商策划与代理、营销体系诊断与搭建、 实战培训等营销服务。联系电话：013129598513 Email: 如果你多接触企业，特别是民营企业，你会发现几种很普遍的现状，一是很多 企业经营了十多年，但是，销售额才千把万，几千万，企业老是长不大；二是 营销管理者（有的是总经理，有的不是总经理）特别忙和累，业务离开他就不 行；三是有的认为只有自己行，自己是个大英雄，不相信下属或业务

14、员能把订 单拿回来；四是有些管理者总是觉得自己学历低、没文化，自己不行。由于营 销业绩的好坏决定了企业的生死与发展，因此，可以说，我们营销管理者们的 工作方式、行为方式以及决策方式对在企业发展起着关键性作用。而工作方式、 行为方式及决策方式又取决于管理者对自身角色的认识与把握。营销管理者必须认清自己的角色。现代营销管理者具有以下三大角色。一、不是自己做，而是组织大家做东莞某机电有限公司是一家专门生产和销售高低压配电控制设备的专业化 公司，成立于 90 年代中期，公司现有人员 30余人， 3 位销售人员，市场区域 主要是在泛珠三角，客户主要是房地产、新厂房、安装公司、水电公司及供电 公司等，销售

15、方式是利用老总的关系和业务员的推销，公司从未对营销人员进 行过培训， 2003 年年销售额 1500万元。惠州某企业是 90 年代中期成立的专业生产和销售舞台灯光的企业，以外 销为主，多年来公司一直致力于国内市场的销售。国内市场有一名营销副总， 另加 2 名文员，公司的主要业务由总经理和营销副总 2个实现，总经理和营销 副总都是做业务的一把好手，但迄今为止，国内市场的销售额仅几百万元。北京某高科技公司是一家高速公路、电信等收费系统的供应商，该公司的 营销副总每次与笔者交流都说十分忙和累。笔者问他为什么，他说他每年个人 业绩过亿元，由于自身素质好，文化层次高，所以客户大部分是由他把定单拿 回，他

16、说客户都想见他，愿意与他沟通交流。他说由于该行业所接触的都是局 长、处长，老总，客户层次级别特别高，其它人员去了他搞不定。我又问他， 公司业绩是否还可以做得更好，他说完全可以，但苦于他时间不够，精力有限， 只能如此。由以上三个案例，我们看到营销管理者们（总经理）非常努力，也很善于 利用关系，公司也主要是靠他们个人的业绩在支撑，但是，遗憾地是前两个企 业苦苦经营多年所取得的业绩实不敢恭维，十来年，几百万元，高的一千多万 元；第三个企业的业绩量是否还可以做的更大？他们存在的共性问题是：营销 管理者把自己的角色都是定位在大业务员上，他们更多地是奔赴一线，直面客 户，自己把定单拿回来，亲力亲为。可以说

17、，企业之所以长不大，难以规模化 产业化，一个很重要的原因就是这几个管理者犯了一个致命的错误，即有组织 而不利用组织，站在组织者的位置上而不组织，一直是在利用个人的力量，而 不是利用组织的力量。我们在为这些管理者个人因能给企业带来巨大的业务而鼓掌的同时，确实 发现他们也耽误了公司，可能制约和影响了公司的发展，成为企业的罪人。因 为市场是无限的，而他们的时间，精力及能力是有限的，致使公司的表现和业 绩也只能停留在管理者个人时间、精力以及能力有限的范围内。在这里做个设 想，假如这几个管理者们真正组织、指挥、带领一批人去做业务，即使这一批 人没有他优秀，但是一批人在做市场，那结果会如何？过去是 1 人

18、做，现在是 500 人在做，以 500 人对 1 人，其业绩完全可能呈几何级数增长。所以现代营销管理者的角色之一就是不是自己做，而是组织大家做，招聘、 培训、管理、指挥，通过一个团队取得市场更大成功。组织大家并利用组织的力量，是做大市场，做大企业的必由之路！二、不仅自己会做，更应该指导大家做 深圳有一企业的营销总监管理的业务员有二百七十多人，其中分管各市场 的销售部长有九位。有一天，这位营销总监对笔者说他有个非常苦恼的问题，那就是部下很少给他打电话。由于要对市场状况了解掌握，感觉踏实，他很希 望部下多请示汇报介绍情况。刚开始的时候，他经常给部下打电话询问情况， 他打的多部下打的少，开始还行，到

19、后来觉得老是这样就没面子，心里不舒服； 又特别希望部下多打电话，但又不好直说甚至命令。这位总监说这些职业经理 人一点都不职业，不知该如何办？笔者问这位总监部下是知道应该给你打电话 而故意不打，还是不知道应该给你打电话？有没有这种可能：其实，部下也是 很愿意与上级保持良好沟通的，但是，他们并不知道你有恐惧感，担心对市场 工作的进展和发生的事情不了解，部下不知道应该多请示汇报。笔者说由于中 国市场经济发展的历程不长，中国职业经理人并未形成，或者说，我们现在所 说的职业经理人并不完全清楚一个职业经理人的言行应该是什么样子的。在笔 者的建议下这位总监组织了一场职业经理人培训，后来这位总监非常感激地告

20、诉笔者部下完全变了样，原来并不是部下不职业，而是他们不知道应该怎么做。瑞德丰是一家专业化的复配农药供应商，过去对业务人员下市场的管理非 常粗放粗犷，后来，公司制定了营销人员拜访客户工作执行细则 80 条，在 80条中，对业务人员找店、进店、离店、客户拜访、送货上柜、店头宣传、 信息反馈及日常工作制定了明确规定，要求业务人员按照 80 条来规范言行 和开展工作。比如，进店 10 件事：首先打招呼；二是自我介绍，送名片，送小 礼品；三是寻找话题与对方沟通；四是参观零售店，了解其店规模；五是推荐 新品种；六是，自2000年开始，每年仅珠三角市场就实现销售几千万元， 使瑞德丰位居行业之首。依波表三年前

21、在手表行业排名第十，近两年依波表推行顾问式营销，即在 顾客购买产品时，引导顾客消费，详细介绍公司和其它竞品的优劣势，帮助顾 客理清需求，使顾客在全方位了解产品的基础上做出自己的选择，彻底改变了 过去以推销为主的销售模式和方式。但是，面对五百余人的营销队伍怎么办？ 自 2002年开始，依波表与营销专家一起制定了光大依波专销员工作手册 ， 从专销员的工作态度、技能、知识、仪容服饰、肢体语言、文明用语以及心理 素质等一一明确，并分期分批对专销人员进行演练培训，直至很好掌握，致使 依波表成为了行业领头羊。说起华为公司，众所周知，但是说起华为 1999 年就制定的优秀客户经 理模型，恐怕非华为员工知道的

22、并不多。翻开优秀客户经理模型，认真读 一遍，一下子就会明白了作为一名业务员，在华为应该怎么做，怎么做才能成 为华为一名优秀的客户经理。该模型从销售人员使命、市场部文化、角色与工 作、考核与评价、做人、素质、必备知识、行为规范与职业道德、技能与绩效、 职业通道、发展与创新做了全面系统的诠释。一位业务员有了优秀客户经理 模型，就有了方向，有了标杆，就会按照模型去做，就会少走弯路，不再去 “摸着石头过河”，企业也避免了因太多人员由茫然探索而增加的时间成本，机 会成本，企业也不再依赖个人素质的优劣发挥而去取得无保障的业绩。看看身边的企业，有一种共性的现状是太多的企业在招聘业务员后仅举行 了产品知识和入

23、职方面的简单培训，有的什么培训都没有，就将业务员派往市 场一线。 有的业务员跟着老业务员学，有的靠自身摸索，结果自身素质高的业 务员市场表现和业绩还不错，大部分不尽人意，有的很快就被淘汰，有的发现 “自己不行、不合适”而选择了离开。常常营销管理者们以为业务人员知道该怎么做，而事实上，业务员并不是不想做、不想做好，而的确是不知道怎么做， 这就是现状！不少营销管理者花了太多的时间玩一种游戏：招人让你做看你做 发现你不会做一一不让你做一一再招新人一一再让新人做，一直玩下 去。笔者 18 年来的感慨就是：对我最感激的人是那些认为跟着我学到东西获 得成长的人原来我们的部下是那么渴望我们的指导和帮助！在中

24、国，要想成为一个优秀营销管理者的前提条件是：成为一名合格的、 优秀的导师！指导成就销售！三、不是做大英雄，而是做系统的构建者 广东某企业从事贴面板的生产和销售有 10 余年，开始与外资企业合作， 掌握该类产品生产的各种技术，后又与外资分开，前些年同行不多，企业赚了 不少钱。这家企业总经理是位女性，学历高中未毕业。近些年随着市场竞争加 剧，企业外聘了总经理，大家认为该总经理能力较强，但是与中高管理层的沟 通方式不为接受认可，工作不到一年时间就离开了企业。2000、2001 年年销售额过亿元， 2002、2003 年连续两年销售额下降且利润大幅度滑坡不赚钱。营 销人员 8 名，其中有 2 位经理在公司工作 5年以上且业绩好，其他人员流动性 大，不稳定。业务员基本工资低，主要靠提成，费用基本包含在提成中，企业 很少开展培训。业务员很少拜访客户，主要是在家里跟单，公司业务主要是过 去的老客户。这位总经理在与笔者多次接触中一直认为主要是自己学历低，不 懂管理，个人虽然