福特汽车公司的人事管理

1、福特汽车公司的人事管理 福特汽车公司 亨利 福特二世对于职工问题十分重视。他曾经在大会上发表了有关此项内容的讲 演：我们应该像过去重视机械要素取得成功那样，重视人性要素，这样才能解决 战后的工业问题。而且，劳工契约要像两家公司签订商业合同那样，进行有效率、 有良好作风的协商。” 亨利二世说到做到，他启用贝克当总经理，来改变他在接替老亨利时，公司职员 消极怠工的局面。首先贝克以友好的态度来与职工建立联系，使他们消除了怕被 炒鱿鱼的顾虑，也善意批评他们不应该消极怠工，互相扯皮。为了共同的利益， 劳资双方应当同舟共济。他同时也虚心听取工人们的意见，并积极耐心地着手解 决一个个存在的问题，还和工会主席

2、一道制定了一项雇员参与计划，在各车间 成立由工人组成的解决问题小组。 工人们有了发言权，不但解决了他们生活方面的问题，更重要的是对工厂的整个 生产工作起到了积极的推动作用。兰吉尔载重汽车和布朗U型轿车的空前成功就 是其中突出的例子。投产前，公司大胆打破了那种工人只能按图施工的常规，而 是把设计方案摆出来，请工人们评头论足,提出意见，工人们提出的各种合理化 建议共达749次，经研究，采纳了其中542项，其中有两项意见的效果非常显著。 在以前装配车架和车身时，工人得站在一个槽沟里，手拿沉重的扳手，低着头把 螺栓拧上螺母。由于工作十分吃力，因而往往干得马马虎虎，影响了汽车质量， 工人格莱姆说：为什么

3、不能把螺母先装在车架上，让工人站在地在上就能拧螺母 呢？ 这个建议被采纳，既减轻了劳动强度，又使质量和效率大为提高，另一位工人建 议，在把车身放到底盘上去时，可使装配线先暂停片刻，这样既可以使车身和底 盘两部分的工作容易做好，又能避免发生意外伤害。 此建议被采纳后果然达到了预期效果，正因为如此，他们自豪地说：我们的兰吉 尔载重汽车和布朗U型轿车的质量可以和日本任何一种汽车一比高低了！ 为了把雇员参与计划辐射开来，福特还经常组织由工人和管理人员组成的代表 团到世界各地的协作工厂访问并传经送宝。这充分体现了员工参与和决策的重要 性。 一、团结一致共建福特 70年代到90年代，日本汽车大举打入美国市

4、场，势如破竹。1978-1982年，福 特汽车销量每年下降47%。1980年出现了 34年来第一次亏损，这也是当年美国 企业史上最大的亏损。 1980-1982年，三年亏损总额达33亿美元。与此同时工会也是福特公司面临的一 大难题，十多年前，工会工人举行了一次罢工，使当时的生产完全陷入瘫痪状态。 面对这两大压力，福特公司却在 5年内扭转了局势。原因是从1982年开始，福特 公司在管理层大量裁员，并且在生产、工程、设备及产品设计等几个方面都作了 突破性改革，即加强内部的合作性和投入感。 鉴于福特员工一向与管理层处于对立状态，对管理层极为不信任，因而公司管理 层把努力团结工会作为主要目标，经过数年

5、努力，将工会由对立面转为联手人， 化敌为友，终于使福特有了大转机。 目前，福特公司内部已形成了一个员工参与计划。员工投入感、合作性不断提高， 福特现在一辆车的生产成本减少了 195美元，大大缩短了与日本的差距，而这一 切的改变就在于公司上下能够相互沟通；内部管理层、工人和职员改变了过去相 互敌对的态度。领导者关心职工，也因此引发了职工对企业的知遇之恩，从而努 力工作促进企业发展。从福特二世今朝重振雄风的事例中我们也可以得到许多关 于职工管理的启示。 （一）尊重每一位职工 这个宗旨就像一条看不见的线，贯穿于福特公司管理企业的活动，同时也贯穿于 企业领导的思想，这个基本信念对于其他任何企业领导来说

6、都是不能忘记的，不 但不能忘记，而且还应该扎扎实实地将它付诸实施。如果口是心非，受到惩罚的 不是别人，只能是企业本身。 生产率的提高，不在于什么奥秘，而纯粹是在于人们的忠诚，他们经过成效卓著 的训练而产生的献身精神，他们个人对公司成就的认同感，用最简单的话说，就 在于职工及其领导人之间的那种充满人情味的关系 。 这段话揭示了这样一点：人是最宝贵的资源，对人尊重使工作成为一种新型的具 有人性味的活动-爱你的职工，他会加倍地爱你的企业。 尽管绝大多数经理都能够意识到人的重要性，但在现实中间并不是绝大多数的经 理都能真正地尊重人，尽管有些是他们无意识的行动。那么，怎样才算是尊重人 呢？我们从福特公司

7、所获得的巨大成功中，大致可以发现一些适合于所有企业的 一般性原则。 1、要使职工真正地感到自己是重要的。在人类社会中，每一个人都是重要的，在 企业中也并不例外。因此，企业领导不论是在制定计划还是在日常的交往中，都 必须发自内心地记住这一定义。并且要把这一定义处处体现在自己的行动上。 贝克经理在谈到自己对于职工的态度时说：当我每次看到某个人的时候，我都要 一丝不苟地对待他们，使他们认识到自己的重要性。心不在焉只会给他们带来伤 害。 所以他在与工人相处时，都以友好、平等的态度来倾听他们的谈话，帮助他们解 决各种困难。这样一来，职工们会以更加高昂的士气去进行工作。 俗话说得好，人心都是肉长的。一个感

8、到别人对自己友好并尊重自己的人，是不 会以怨报德的。这样一来，企业就会招揽更多的人才。一个会揽才的企业，总会 比只知对财、物斤斤计较的企业兴旺发达的。 2、 要认真倾听职工意见。工作在装配线上的工人们由于天生与生产线接触，因而, 往往比领导更熟悉生产情况，他们完全可能想到经理们所想不到的意见来提高劳 动生产率。此时，领导是否能够倾听工人意见便至关重要。 如果当职工找你来谈关于公司生产经营等方面的建议，或其它有关企业事宜，而 被你拒绝的话，则会使他（她）的自尊心受到伤害，而对工作感到心灰意冷，最 终影响企业劳动生产率。特别是青年人，往往会因为受到上级的责难怀恨在心而 怠工，生产次品来进行报复。

9、所以作为一个企业领导，即使不从人情的角度来考虑，也应当从企业经济效益得 失的角度考虑，认真倾听职工的意见。士为知己者用，如果连坐下来听听对方的 谈话都做不到，那就更说不上使人才为你所用了。 3、对每一位职工都要真诚相待，信而不疑。这与上面谈及的对高层领导人员用人 不疑大胆放权是同出一辙，人与人之间最宝贵的是真诚。只有建立在彼此推心置 腹、真诚相待、信而不疑基础上的友谊，才能经得起考验。管理人员要是真正尊 重职工，就必须和职工建立起这种经得起考验的友谊。但要想到这一点，并不是 一件很容易的事，这要求管理者无论身居何职都要坚持不耻下问，与部属间兄弟 般相处。 福特公司曾经向职工公开帐目，这一作法使

10、职工大为感动。实际上这种作法对职 工来说无疑产生了一种强大的凝聚力，它使职工从内心感到公司的盈亏与自身利 益息息相关，公司繁荣昌盛就是自己的荣誉，分享成功使他们士气更旺盛，而且 也会激起他们奋起直追的感情。这就是坦诚关系的妙用。 （二）全员参与生产与决策 这一点是福特公司在职工管理方法中最突出的一点。公司赋予了职工参与决策的 权力，缩小了职工与管理者的距离，职工的独立性和自主性得到了尊重和发挥， 积极性也随之高涨。全员参与制度”的实施激发了职工潜力，为企业带来巨大效益。 参与制不仅在福特公司，而且在美国许多企业，以至世界各地使用和发展着， 实 践证明：一旦劳动力参与管理，生产效率将成倍提高，企

11、业的发展将会获得强大 的原动力。 参与制的最主要特征是将所有能够下放到基层的管理的权限全部下放。对职工报 以信任的态度并不断征求他们的意见。这使管理者无论遇到什么困难，都可以得 到职工的广泛支持。那种命令式的家长作风被完全排除。 同时，这种职工参与管理制度，在某种程度上缓和了劳资间势不两立的矛盾冲突， 改变了管理阶层与工人阶级泾渭分明的局面，大大减轻了企业的内耗。 90年代，是企业分权、授权与自由的时代，我们应该紧握时代的脉搏，给职工权 力，赋予义务，获得更多的支持与帮助。 二、造就新一代汽车工人 人才是成就事业的支柱，没有人才就是空谈。在当今新技术革命中，世界各国之 间，或一个国家各企业竞争

12、的焦点已经集中在人才上。这里的人才不仅仅指高水 平的专业人才，而且也有一大批作为生产基础的高素质职工队伍。所以福特公司 期望在今后10年内更换50%的工人，这些工作将由受过高等教育而又干劲十足 的人担任。 当福特公司决定招聘工人时，应聘者趋之若鹜，远高于计划招聘人数，面对众多 应聘者，福特公司采取了雇员筛选法，应聘者参加了3个小时的考试。这些考试 包括数字、阅读技术材料并回答问题，在各种手艺测验中选择一项。随后在分数 较高而且有扎实工作经验的1000名应聘者是进行初选。至少由两名公司雇员对候 选人进行面试，选择最有前途的求职者。最后，候选人还必须通过吸毒检查和体 检，由医生确定，他们是否能胜任

13、工作。 由于福特公司注意网罗受到过高教育的人员，因此其新工人的整体情况呈现受过 高等教育人的比例上升的趋势。上过大学的约占1/3，有4年本科学位的约占4%， 持中学毕业证书的人约占97%。都高出原有工人的比例。 制造业现在也不像过去那样被人瞧不起，不少受过高等教育的人也乐意在组装线 上拧螺丝。例如，威廉 沃德是一个获得历史学位的大学毕业生，却进入了福特公 司的一个装配厂，虽然现在福特公司不指望雇佣的新工人都是大学毕业生，但他 们在工厂不断发展之际无疑想招聘到一些可以节省培训和再培训费用的工人。 同时福特公司正大幅度裁减管理人员，让工人自己负起某种责任，好保证质量， 重新改进生产程序和改进产品。

14、无疑，在此方面，受到教育程度高的人具有一定 优势。 受过更高教育的人进入福特公司显示着新一代美国汽车制造工人正在出现。对于 造就新一代工人队伍这一方面公开招聘、严格筛选是应该令我们注意的。公开招 聘制度是对人事管理上的权力主义、官僚主义的一种冲击和抑制，也是对个人主 动精神的激励。 从以上对福特公司人事管理的分析中，我们可以看到能否采用正确的用人之道是 一个企业成败的关键所在，管理不善是最大的浪费，即使拥有最先进的科学技术， 也不能发挥作用，所以我们必须从人力资本的观点看问题，组织和管理好人才， 只有这样，才能保证我们的事业欣欣向荣。 管理人员培训四模式 对于企业来说，通过培训可获取竞争优势。

15、对企业管理人员如何培训？这里推 荐几种行之有效的模式以供借鉴。 职业模拟培训模式 职业模拟就是假设一种特定的工作情景，由若干个受训组织或小组，代表 不同的组织或个人，扮演各种特定的角色，例如总经理、财务经理、营销经理、 秘书、会计、管理人员等等。他们要针对特定的条件、环境及工作任务进行分析、 决策和运作。这种职业模拟培训旨在让受训者身临其境，以提高自身的适应能力 和实际工作能力。近年来，在国际上出现了一种职业模拟公司。例如荷兰有家国 际植物贸易公司，经营各种花卉，公司业务十分繁忙，但是他们并不真正卖花， 而是专为受训者提供相应的职位模拟工作。在这家公司里，客户由秘书介绍并引 进销售部，双方激烈

16、地讨价还价并签订合同。假若存货过多，公司立即设计出特 价优惠广告，供促销员外出推销。然后管理者发红包”发出工资单，公司也对失 职员工 炒鱿鱼”等等。但是，这些运作只是模拟，公司并未卖出一盆花，资金流动 只停留在纸面上，工资、奖金全是 空头支票”它只是让受训售货员置身其中，让 其在公司工作氛围中提高实际工作能力。 分级选拔培训模式 美国柏克德公司，是从事基本工程建设的大公司，该公司的员工多达3万 余人，其管理人员的培训选拔具有与众不同的特色。其程序表现在以下三个步骤： 其一，公司从2万多名管理人员和工程师中，根据其表现及综合素质首先选拔出 5000人作为基层领导的候选人，随后要求他们自学管理知识

17、，并且分期分批组织 他们参加40小时的特定训练，再从这 5000名候选人中选拔出3000名左右公司 需要的基层领导人；其二，从这些基层管理人员中选拔出1100人参加管理工作 基础”的培训与考核，再从中选拔出 600人并分别进行特定的岗位专业训练，让其 担任各专业经理的职务；其三，再从这些专业经理人员中挑选出300人，经过十 分严格的考核训练，以补充高层经理的需要（包括各公司的总经理、副总经理等 等）。 职务轮换培训模式 职务轮换的主要目的旨在拓宽管理人员或潜在管理人员的知识面。通过各 种不同岗位的职务轮换，使受训者全面掌握企业各种职能的管理知识和艺术。职 务轮换的表现形式比较多，如各种主管人员

18、之间、各种不同的管理职位之间等都 进行不定期的职务轮换。日本丰田公司每五年对各级管理人员进行一次职务轮换， 调换幅度为5%左右，调换的工作目标通常是本单位相关部门。 案例评点培训模式 企业管理人员培训最为关键的是决策能力的培训，而案例评点培训正是提 高管理人员决策艺术及其分析和解决问题的能力有效培训模式。案例评点培训的 程序有三： 一是案例的遴选。培训师选择案例要有真实性，是社会经济生活中确实存 在的事例，切忌哗众取宠而虚构案例；案例还要有启迪性。启迪管理人员阐述自 己的看法，分析问题并提出解决问题的手段。 二是实际角色分析案例。培训师将案例发给学员并提出问题让学员预习案 例；在粗略提示中引而

19、不发，含而不露；然后要求学员进入角色，在独立分析思 考问题的基础上拿出解决问题的方案和办法；随后进行课堂发言，在交流中培训 师引导发言，鼓励交锋，提倡创新，控制课堂局面。这样，既贯穿了学员的实践 经验，又体现了学员思想理论水平，还能碰撞出新的智慧火花。 三是进行案例的点评和升华。 同一案例，由于学员能力、经历和水平不同, 可能解决案例中问题的手段和方案也各不相同，甚至完全相悖。解决问题的方法 可能多达几十种。实际上现实社会经济生活中的许多问题多半没有一种精确的答 案，也没有一种凝固不变的结论。因此，培训师在进行案例评点时要注意激发学 员去思考、去探索、去创新。这样，在评点中，要结合学员的实践；

20、要注意每一 方案的闪光点；要启发学员去联想、对比、创新；不要把结论约束在某一方案的 窄巷里。总之，让学员多角度、多层次、多渠道去解决案例中要解决的问题，使 点评升华，使学员有显著提高。 五斗米”的员工培训模式 餐饮行业的员工培训大部分仅立足于对服务人员的技能培训，我们现在要做的 就是要把整个员工的培训进行整合，除了普通员工服务技能的培训，还要搞基层 和中高层管理者的督导培训 ”8月15日，重庆五斗米饮食文化有限公司五斗米乡 味庄（以后简称五斗米）的副总经理周志红面对记者的采访十分豪气。据其介绍，五 斗米现在已经摸索出了一整套餐饮企 业员工培训的模式，走在了国内同行的前列。 技能培训：标准化+个

21、性化 周志红说：受餐饮企业特殊性的要求， 我们也不敢忽视对普通员工的服务 技能的培训，但是与其它餐饮企业不同，我们强调的是培训的标准化和个性化。” 对于标准化，五斗米包括两个层次，一个是服务人员的服务程序的标准，另一个 是技术人员工作的标准化。 在五斗米，每一位服务员在迎接客人时的程序都是一样的，每说的一句话 也都是培训教给的，先介绍什么菜品，后介绍什么菜品，甚至什么酒倒在杯里是 多少也是相同的。周志红说，这就是培训标准化的结果，在培训前都对这些东西 做了量化，培训时员工也是一一实践的。餐饮业的技术人员主要是指厨房里工作 的员工，为了标准化，五斗米的培训是全部定量，比如某一菜在锅里的时间，某

22、佐料在某一菜品里的量都有标准。让员工按标准操作。 对于个性化，五斗米强调整个企业文化的个性化和服务的个性化，在培训 的时候，五斗米会灌输给员工五斗米的独特的经营理念。同时设置多个场合，比 如，顾客喝醉了酒、顾客很挑剔、顾客心情不好等等，通过对场景的剖析，制定 五斗米处理的方案，即采取个性化的服务。 个性化还强调的一点是，员工的个人魅力的培养。培训的时候，五斗米会 通过测试了解每一个员工的个性特点，突出一个人的服务个性。比如一个人的服 务态度很好、另一个人的交际能力很强、或者是一个人的协调能力很强。通过个 性的突出来服务不同的顾客。 督导培训：提高管理水平 五斗米的督导培训，实际实际上就相当于管

23、理层的培训，分为三个层次， 基层、中层和高层。基层主要包括领班、组长，中层主要是部门经理，高层主要 是企业的负责同志。 因为企业的负责人都有比较多的实践经验，他们需要更高级的学习，所以， 培训”一词已经不是很适合他们了。所以五斗米的督导培训更多的是针对中下层 的。两个层次都有不同的课程，但大体上有很多相通的地方，基本的内容是相同 的。 周志红说，最基础的培训内容包括：如何做好工作计划？如何解决问题的 程序？如何开好班前会？ 在如何做好工作计划的培训中，就要帮助员工认识到工作计划做什么和为 什么做、何时做和何地做、何人做和怎么做等基础的理论。 在培训员工了解解决问题的程序时，五斗米会把整个餐饮业

24、的流程做详细 地分解，然后把受训者融入具体的角色。在完成基本的知识培训后，企业的中下 层管理层都会在管理的基本原理和技巧上有所体会。 同时，五斗米认为要想成为五斗米优秀的中层领导者，必须自觉地做到这 几点：替基层干部描绘远景，在其心中预筑美景及生涯规划。五斗米培训规程 里规定，每一个中层干部，每年都要向他的下级交纳一份企业的发展蓝图，并且 向下属表达通过努力一定能够获得成功的坚定信心。 因为管理是接触人的工作，五斗米为中层管理者制定了亲和力培养计划。 管理者必须在一周之内认识自己所管的人员，两周之内认识整个企业的人，要求 管理者主动和顾客接触，每个管理职位都以一周为单位规定了认识不同客人的人

25、数。例如部门经理每周必须认识 20个不同职业的客人。 由于竞争激烈，餐饮的发展对创新要求更高。对中层干部的创新能力培训 也成了五斗米的培训特色。他们经常做的一个游戏就叫创意总摆在我们面前”游 戏要求每一个参加的中层干部，在题板上写出最时尚的词语，并可以创造新的词 语，但要给出合理的解释，完了就叫大家评选最佳创意。五斗米的一位中层干部 告诉记者，通过一系列的培训，在创新上，大家的思维都上了台阶，每个月他们 都会有新的菜品、新的管理策略出来，很好地促进了企业的发展。 培训形式：理论+场景 对于餐饮业的员工培训，现在出现的问题要么是强调理论，要么就是只讲 操作。周志红认为，两种方式都具有片面性，如何把二者有机的结合起来，五斗 米想到了自己的高招，那就是做情景案例。 五斗米的培训一般是1 /3的理论加2/3的操作。 在理论方面，主要是一些服务领域的常规要求和工作流程。 为了弥补理论的不足，五斗米对餐饮行业中可能出现的情况都制作成了情 景案例。这些情景案例也是来自第一线的，每次发现新的情况后，部门都会收集 员工的实际案例，制定出典型案例。在培训中，培训师就把案例搬出来，针对一 个具体的案例做分析，把员工就当成事件的当事者，叫他们谈处理的方案。如果 谈不能解决问题，五斗米还会让员工实际去操作这