工程项目结算管理办法

1、工程项目结算管理办法第二十四条 管理组织一、管理体系1、主管领导：总经理。2、协管领导：经营副总经理。3、主管部门：经营部。4、配合部门：财务部、工程技术部、安全部、办公室。5、实施部门：经营部、财务部、工程技术部、安全部、 项目部第二十五条项目结算管理一、公司经营部负责协助经营副总、常务副总经理分管公司的结算工作，负责指导、协助或审核、监督项目的结算 编制；经营部是结算管理的主控部门；项目部是结算工作的 实施部门；项目经理是工程结算工作的第一责任人，对项目 结算工作负有组织、领导和协调责任。二、项目经理是项目结算第一责任人，负责项目结算组织和审批工作；项目经营人员（或预结算人员）为结算工作

2、的业务责任人；项目生产、技术、财务人员负责配合结算责 任人完成结算工作，包括施工过程中提供施工、 技术、物资、 人力、机械、费用等方面资料，承担因资料或提供证据不足 造成结算损失责任。三、项目部在施工过程中应做好设计修改或洽商变更的签证工作，做好材料设备价格的报批工作，同时应做好这些 资料的收集、整理，为竣工结算做好商务资料的准备。四、具备阶段结算条件、工程竣工并取得核验证明或因 故停缓建办理确认手续后，项目部应在施工合同规定的时间 内，编制完整工程结算书，报送业主或监理，同时做好签收 登记。五、结算完成后，项目部应将结算审定书原件交公司经 营部归档，由经营部将结算审定书原件交公司财务部门，便

3、 于财务决算工作的开展，同时经营部将结算信息填报到集团 公司NC台账中。六、重点工程和有代表性的工程竣工后，各单位应对结 算情况进行分析，作为检验企业管理水平及以后投标报价的 决策依据。七、结算办理流程及所需材料1、工程竣工后结算书的编制及报审工作。（1）在工程完工准备交验的同时，项目部应组织召开 项目工程结算工作布置会，组成结算工作班子，制定结算工 作目标，落实结算工作安排，落实结算工作责任，落实结算 工作时间。（2）具备阶段结算条件并取得验收证明的项目和因故 停缓建并办理办理确认手续的项目，项目部应在合同规定的 时间内，编制完成工程结算书，由公司、项目部分别组织相关部门进行结算会审，签署会

4、审意见（3）项目部根据会审意见对结算进行修改后交由经营 部再次审核，通过后报经营副总、常务副总经理审批、并加 盖公司印章，报送业主或监理。报送业主或监理时，应做好 签收记录。（4）结算经办人应及时了解、掌握业主或监理单位审 核进展情况，采取相应措施。在施工合同约定时间内，业主未提出异议时，可视为同意结算报告，应尽快形成法定文件 当业主或监理在规定时间内提出异议时，可通过协商解决或 申请施工合同、工程造价管理部门调解，经调解无效时，可 向仲裁机构申请仲裁或向法院提起公诉。2、结算办理流程。（1）召开结算工作布置会；（2）作好结算工作全面准备；（3）收集归集工程结算各种依据；（4）材料、设备价差调

5、整依据；（5）落实甲供料及设备价值；（6）材料、设备采保费计算；（7）根据依据编制工程结算；（8）内部组织审定后签章；（9）提交监理或甲方； （10）指派专人敦促结算办理;（11）工程结算审定并签章；（12）清算核对其他经济往来；（13）核对已收工程款；（14）办理工程资金决算。3、工程结算文件组成。（1）工程结算书封面；（2）编制说明；（3）工程结算费用汇总。包括工程合同造价、合同外 增加费用、历次洽商变更及索赔金额、暂估价差调整以及其 他按招标文件、合同及有关政策文件规定可以调整的费用；（4）洽商变更及索赔依据；（5）设备、材料批价单；（6）其他相关资料。4、结算资料管理。（1）为保证工程造价与结算具有可追溯性，健全结算资料分类归档管理制度，工程造价 （不含甲供材料）在500完 元以上的由经营部集中归档管理，其余的由项目部归档管 理。（2）项目部、管理输出项目接到结算审批单后，将完 整结算资料装订成册报公司经营部归档。将结算审批单原件 交公司财务部，作为办理资金决算的依