餐饮管理管理实务基础知识

1、精选文库 餐饮运营管理基础 9 餐饮服务七大技能： 上菜注意事项） 分菜注意事项） 点菜注意事项） 托盘使用：（托盘使用技巧 +托盘使用步聚） 口布折花：（口布折花手法 +杯花 +盘花） 摆台：（摆台注意事项 +摆台顺序） 斟酒：（斟酒注意事项） 上菜： 分菜： 点菜： 餐饮服务三大知识： 酒店应知应会： （酒店各部门概况、酒店规章制度、本地信息、周边地 区信息） 白酒 +萄葡酒 +啤酒 +黄酒 +洋酒 +咖啡 +茶 +香烟） 餐饮出品知识： （小吃 +菜肴原材料产地 +主配料 +做法+口味 +营养成份 +推销技巧 +糕点） 餐饮酒水知识： 餐饮运营四大流程： 每日工作流程： （ 每日检查流程

2、： （ 服务接待流程： （ 常规事件处理流程： 一问一答部份 ） 各线成员要知道每天上班都应该做些什么） 各线领班要知道每天上班都应该做些什么） 从宾客来到酒店用餐就用餐结束离开都应做些什么） （宾客遗留物品处理、处理宾客投诉、等酒店外饮 餐饮区线管理 : 中餐厅：迎宾线点菜线零点线包厢线传菜线 西餐厅：自助餐厅咖啡厅大堂吧 宴会厅：宴会服务会议服务 行政酒廊：略 特色餐厅：（风味餐厅日本餐厅意大利餐厅） 酒水部：大堂吧中餐酒水吧西餐酒水吧宴会酒水吧 管事部：餐具清洗餐具破损控制厨房卫生清洁餐饮物资仓库管理 中厨： 西厨： 餐饮管理实务 成功的企业都有成功的文化，这是不变的真理。 企业文化的核

3、心价值观往往会衍生出许许多多的理念各准则，这些理念准则经 过不断锤炼，开成了富有哲理的格言各警句，读来上口，用之起效。 关于服务: 预测顾客需求，要在顾客到来之前； 满足顾客需求，要在顾客开口之前； 化解顾客抱怨，要在顾客不悦之前； 送给顾客惊喜，工在顾客离开之前； “大服务”上级为下级服务，二线为一线服务，上工序为下工序服务，全员为顾客 服务。 “四个指挥”：营销人员是一线的指挥者，一线是二线的指挥者，下道工序是上道工 序的指挥者，顾客是全员的指挥者。 送求利润最大化，顾客满意度就会最小化，追求顾客满意度最大化，利润也会最大化。 “三个境界”；让顾客满意，让顾客惊喜，让顾客感动。 “三个机会

4、”：当你准备向客人说不时，用心做事的机会就到了，当客有个性需求时, 让客人惊喜的机会就到了，当客有困难需要帮助时，让客人感动的机会就到了，我们 麻烦了就会给顾客带来方便，我们方便了就会给顾客带来麻烦。 “处理顾客抱怨的四个之前”：顾客不悦之前，消费结束之前，顾客离店之前，离店 2 4小时之前。 关于管理 “三件宝”； 管理靠制度, 文化建设，机制建设，员工培养。 制度靠执行，执行靠检查，检查为整改。 :上级可越检查，不允许越级指挥；下级可越级投诉，不允许越级请示。 做不好小事出大事。再大的事也要从小事做起。 培训。 “逐级原则” 酒店无大事， 如何使员工做到自已应该做什么，不该做什么 如何能保

5、障员工做到自已应该做的，不做不应该做的一一奖惩。 如何使员工养成做自已就应该做的，不做不应该做的习惯，一一检查。 “四个结果”：完成任务是执行命令的最终结果，整改问题是督导检查的最终结果, 线满意是二线工作的最终结果，顾客满意是全部工作地最终结果。 下极不会做你希望的，下级只做你检查的。 哪里没有检查，哪里就会滋生问题，哪里没在查出问题，哪里就没有负责任的检查。 事事、物物、有责任人；事事、时时，有检查的人。 有检查和没检查不一样，负责任的检查和不负责的检查不一样。检查会给被检查者一 种压力。 “四个不放过”：查不出发生问题的原因不放过，拿不出解决的方案不放过，凡是能整 改和不整改的不放过，对

6、责任没有处理意见不放过。 “三负责”：谁干谁负责，谁使用谁负责，谁检查谁负责。 检查的敌人是好人主义，检查者坚持原则是第一位的，工作方法是第二位的。 “管理误区”：以招聘代替培养，以工作布置代替结果落实，以制度制定代替制度执行, 以处罚代替整改，以数量代替质量，以形式代替效果，以口传代替演练，以营业指标 代替产品品牌，以报表和汇报代替完成，以完成代替结果。 管理要上去，管理者就必须下去。 “管理者三个必须”：必须讲给员工听，必须做给员工看，必须带着员工干。 上级主动问候下级，下级就能主动问候顾客，上级关心下级，下级就能关心顾客，上 级能议论顾客，下级就能怠慢顾客，上级能怠慢顾客，下级就能撵走顾

7、客。 “管理四位”：思考问题要超位，处理问题要换位，扮演角色要定位，实际工作要到位。 关于员工 “育人原则“：用文化教育人，用制度管理人，用绩效考核人，用机制激励人。 员工来店前素质不高不是我们的错，来店后素质没提高就是我们的错。 培养员工要把功夫用在“诗”外，要把主要精力放在对员工素质的提高上，而不是放 在纠正员工的错误上。 人最大的财富就是自信，最大的敌人是自我，最大的困难是坚持。 成功者要热爱痛苦，因为成功的一半是忍耐。 自我感觉良好的，工作必然有成效。 能活下去的人，不是哪些最顽强者、最聪明者，而是哪些最适应者。 刖言 酒店的运营体系是一个宠大的组织机构，我们这里首先要着重描述一个概念

8、一一精确 管理。精确管理的本质是细节，简单的说就是把工作做细，把管理做细，这包括两个 方面，一是管理者要善于从细节中发现“魔鬼”，发现哪些悠关成败但又不易暴露的细 小问题，二是要求管理者善于探究细节深究细节深层的含义，探究事情是怎么来的， 到哪里去，结果又是怎么样，等等。 第一章：精确管理的八个方法 第一节：细化一一大功成于细化 第二节：量化一一科学见于计量 第三节：流程化一一管理始于流程 第四节：标准化 第五节：协同化 第六节： 第七节： 第八节： 第一节：细化 大功成于细化 绩效起于标准 高效来于协作 严格化一一控制在于严格 实证化一一真相见于实证 精确化铖势源于求精 细化，是上司的细化，

9、上司、管理者将自已的管理工作细化，而不是下属的执行的细化， 下属工作不细，是因为你上司的管理不细，下属执行不到位，是因为你上司的管理不到位。 对执行的管理细化，一些常用而又行之有效的方法有： 横向细化：横向细化是将一项工作或任务或一个部门的工作按合理的逻辑结构，分解为若 干个组成部分。每个部分又可继续分解为若干个更小的部分，直到不能再分或不必再分为 止。 纵向细化：这是从纵的方向按时间顺序将工作任务分解为各个组成部分，并且也是一直分 解到不能再分或不必再分为止。 衔接细化：将各工作单元的衔接细化，将实物或事物衔接、数量、质量、时间、服务方式 与质量，衔接双方责任人，衔接的记录与信息流程等都作为

10、衔接细化的基本内容。 责任细化：责任不细，导致个人不负责任，管理者也无法追究责任，自然执行不到位，更 谈不上细化管理。因此，必须大小工作都将责任落实到个人。 第二节：量化 科学见于计量 量化，是精确管理的一个重要方面，是实行严格管理的重要条件，没有精确量化的手段, 来格管理，有效监控和纠偏，就缺乏有力的依据。 企业量化考核必须具备四个前提条件： 第一、 第二、 第三、 第四、 第五、 各级管理者具必须具有公正、公平、无私的责任感，坚避免关系和人情的束缚。 各级管理者具有不懈探究客观事实、热衷于追寻不可摇撼的真实情况的实证主义态 度。 各级管理者能熟练地使用各种实用的量化工具，对于可以数字量化的

11、采用统计量 化，特别是模糊数学方法，可以采用评分法和程度等级。 平时的基础资料、数据、原始凭证积累充分。 管理始于流程 流程化才能精细化，流程化是精细化的重要方面，流程化管理，是将任备或工作事项，沿 纵向细分为若干个前后相连的工序单元，将作业过程细化为工序流程，然后进行分析、简 化、改进、整合、优化。 流程化管理具有以下显著作用： 第一、 第二、 第三、 第四、 第五、 同时, 使执行者明确工作程序，有利于提高工作效率。 通过流程说 有了明确的流程，使于管理者的工作检查，便于发现工作的问题。 有利于对流程的各个环节、工序进行研究改进，工作研讨、工作方法优化，也便于 培训和考核。 有利于流程化管

12、理，使工作规化，减少随意性，流程化管理是企业管理法制化的重 要手段，缺乏流程化，必将使越级指挥、多头指挥、越级汇报、多头汇报难以避免。 流程化管理包括以下三个步聚： 1、 2、 3、 流程描述：线性描述，即将工作、任务细分为若干步骤，再用流动方向的线条将各个工 作步骤按先后顺序连接起来； 责任矩阵流程描述，即在第个流程环节上都标示出责任人； 时间矩阵流程描述，这种描述方法不仅能看出作业的先后次序，环节，责任人，还能看 出每个环节的作业时间和总的活动周期；空间流程描述，一般使用于公共服务机构。 分析改进：对原有的运作流程进行描述以后，着手分析、研究、改进工作。 设计、实施新流程：在分析研究的基础

13、上， 设计新流程，并通过对相关人员的有效增嚷, 制定新的工作手册、岗位说明书，惯彻实施新的工作流程。 4、 第四节：标准化 绩效起于标准 标准化是实行精细化管理的重要形式要素之一。统一的规格标准、操作标准、质量标准、 数量标准、时限标准，严格地执行标准是管理规范化的必要条件。标准化管理要格式化、 规则化、统一化，尽量要做到量化，也可以寻求一个参照物或标杆。其中统一化包括视 觉形象统一，对外宣传的口径统一，文件格式的统一，从而使内部管理操作逐步统一。 第五节：协同化 高效来于协作 协同，是分指各个工作单元之间的输入输出匹配、协调、完善、连接优化，从而保证整 个系统运行的有效性。实行各工作单元之间

14、的完美有效链接，把工作链、执行链变为责 任链，加强内部团他之间的合作，提高组织系统之间的结构性效率。协同工作，要求各 个执行者，不仅要做好自已承接的工作单元，做好自已份内的工作，还要主动与其他工 作单元衔接配合，否则，就将影响到其他工作单元乃至整个系统的工作效率、效益（在 企业的工作链中，每人只完成80%的工作标准，企业整体的效率，就将下降到4.4%,这 是结构效率性的放大作用）。 工作链协同化的基本方法：匹配法、补位法、短木板改善法、流程再造法。 第六节：严格化 控制在于严格 运用控制手段，纠正偏差，促使执行到位，控制包含三个必要的环节。 第一是设定执行标准或目标； 第二是获取执行状况的反馈

15、信息，并与标准或目标作比较，找出执行偏差，发现问题； 第三是运用奖惩等手段纠正执行偏差。在流程控制中采用多层次、全覆盖、全过程、短 间隔、预警性等控制手段，通过各种“”“检查表一一层层执行，交叉监督，将工作的 各个方面情况均落实到检查中。 第七节：实证化 真相见于实证 角度上说的；二务实， 是从实践的角度说的。 在精细化管理措施上， 究，谨防想当然决策， 实证化是一种思维方式和观念。企业管理乃至公共管理，都非常需要实证化，包含二层 意思：一是求真，注重事实，尊重客观规律，实事求是，追求事实真相，这是从认识论 务实不务虚，实用、实践、实效，脚踏实地，工作落到实处，这 提出管事凭果，管人凭考核，在

16、重大决策上，坚持充分的调查研 凭个人主观意志决策。 在实证化的求真中，首先要深究求真，寻求事实真相，管理人员需要从培养求真意识、 实证意识着手，逐渐养成实事求是的习惯，对所获得的信息始于怀疑，终于真实； 第二要多渠道验证，多渠道获取和验证合信息，才能目明耳聪，特别是来自不同渠道的 信息互相矛盾时，更有利于探究事实真相，兼听则明，偏听则暗； 第三要调查统计求真，利用科学的抽样调查各统计方法“开采信息”，可以消除主观性、 偶然性、片面性和各种不确定因素的影响，有利于得出客观正确、全面的结论； 第四要采用非常规渠道，使用非常规的手段，从特殊渠道获取信息十分有效，并且所得 信息大多真实可靠，例如“神秘

17、顾客”，“安插耳目”，微服私访等。 、“政绩工程” 一切工 将计划变成现 不盲目推崇西 实证化的求实、务实、落实主要体现以下三个方面： 第一要务实，不搞表面文章，不搞形式主义，做外观“形象工程” 作要符合市场，切合实际情况； 第二要落实，好的相法和计划，必须下大工夫抓落实、抓检查、抓控制， 实； 第三要因地因时制宜，在企业里，必须重视中国国情和企业的发展阶段， 方先进的管理理念和方法，生般硬套欧美经验，而是将外国的先进管理理论和本企业的 具体实践想结合，批判地吸取其精华，因地制宜，因时制宜，才能确保中国企业的健康 成长。 第八节：精确化 优势源于求精 精确化强调把产品和客理都做好、做精、粗益求

18、精。要求后进企业增强危机意识，寻找 突破，死里逃生，先进企业记不满足现状，持续改进创新，挑战极限。精确化的实现， 要注企业实行专业化经营，着眼于长远发展，树立积极进取的观念民。 实现精确化企业管理，第一要做专才能精，专业化是做精的有效途径，做专才能做精。 在企业基础不牢，实力欠缺的情况下，盲目实行多元化发展的企业，很少能获得成功。 在微利时代，只有保持相对况争优势的企业，才有机会获得好的效关效益。固守本行， 丰富经验，才能娴熟地驾驭市场，才能不断降低在本，提高质量。过早地实行多元化， 必定在哪个行业都做不精，因而也谈不上有什么竞争优势； 第二要在品牌上休现精，要求企业着眼于企业的长我发展，有强烈的长效意识、品牌意 识，经过长期的不懈努力，打造出具有竞争力的强势品牌。只有这样，才能在未来