采购与供应核心模型

1、O Opemtpemt 采购与供应核心模型 授课讲师授课讲师 工作领域工作领域 电子商务、旅游管理、生产制造 传统媒介、教育培训、国际贸易 工作地点工作地点 北京、南京、上海、苏州、无锡 深圳、广州、厦门 使用语言使用语言 英语、法语 专业资格专业资格 CSCMP 美国注册供应链管理师培训讲师 UN/ITC 联合国注册采购师Master Trainer CFLP 全国物流师职业资格认证讲师 CMET 常州机电职业技术学院专家委员 YTC 应天学院管理系物流专业委员 高振亚高振亚 Bill Gao 013913951961 不以物喜，不以己悲 ！ 海阔凭鱼跃，天高任鸟飞 ！ 范围： 整体供应链整

2、体供应链 231 1.1. 供应商之间供应商之间 的竞争的竞争 5.5. 购买者在市购买者在市 场中的地位场中的地位 2.2. 新进入市场的竞争新进入市场的竞争 者形成的威胁者形成的威胁 4.4. 投入品供应商之投入品供应商之 间的竞争间的竞争 3.3. 市场中新的市场中新的/ /替替 代品代品/ /服务服务 80%80%的品种的品种 = 20% = 20% 的价值的价值20%20%的品种的品种 = 80% = 80% 的价值的价值 M H N L 仪表仪表? ? . 轮胎轮胎 空调空调 外壳材料外壳材料 ABS 玻璃玻璃- 刹车皮刹车皮 螺栓与螺栓与 螺母螺母 发动机发动机 坐椅坐椅 音响音

3、响 H M L N 支出水平支出水平 影响影响 等级等级 对于具有高支出对于具有高支出 水平和重要影响水平和重要影响 等级的项目要给等级的项目要给 予最高的优先等予最高的优先等 级级 4.3 4.3 供应定位模型供应定位模型: : 四种材料四种材料 影响影响/ / 供应机会供应机会/ / 风险等级风险等级 支出水平支出水平 80% 80% 的项目的项目 = 20%= 20%的价值的价值20% 20% 的项目的项目 = 80%= 80%的价值的价值 瓶颈瓶颈 日常日常 关键关键 杠杆杠杆 M H N L 供应定位模型与供应商的报价方式供应定位模型与供应商的报价方式 使用询价使用询价/报价法报价法

4、 基于积极性与能力的评价标准基于积极性与能力的评价标准 邀请有限数量的供应商邀请有限数量的供应商 使用询价使用询价/报价法或招标法报价法或招标法 (如果需要如果需要, 采用采用2阶段招标阶段招标) 基于能力基于能力/积极性和成本的评价积极性和成本的评价 标准标准 邀请尽可能多的供应商邀请尽可能多的供应商 使用简单、非正式的方法使用简单、非正式的方法 基于供应商能降低公司的管理成基于供应商能降低公司的管理成 本的能力来评估本的能力来评估 邀请少数的供应商邀请少数的供应商 瓶颈瓶颈关键关键 日常日常杠杆杠杆 使用询价使用询价/报价法或招标法报价法或招标法 基于成本基于成本/价格与能力价格与能力(如

5、果相关如果相关) 的评估的评估 邀请尽可能多的供应商邀请尽可能多的供应商 影响影响/ 供应机会供应机会/ 风险等级风险等级 支出水平支出水平 供应商感知模型供应商感知模型 -供应商如何看待潜在客户供应商如何看待潜在客户 高高 高高 低低 维持维持盘剥盘剥 发展发展核心核心 ! 供应商感知模型供应商感知模型 评定综合等级评定综合等级 M H N L H M L N 高高 高高低低 维持维持盘剥盘剥 发展发展 核心核心 ! 他们可能把我们限定在某一个供应商的单一 供应源上 他们也可能向我们的竞争对手出售产品 如果失败他们可能从我们的市场中撤出 在第一个合同结束后他们可能提高价格 企业 供应商 企业

6、 长期合同保证供应 他们为我们的产品设计人员提供 培训 一些产品返销的可能性 SW OT 是他们新市场中的第一个 顾客 规模小但业务在增长 国内市场的领导者 经营原材料和产成品 有良好的市场信息渠道 良好的技术支持能力 相对小的采购价值 缺乏谈判技巧 缺少我们市场的经验 生产能力过剩 产品无差别 供应商 帕累托帕累托 100% 80% 累计累计 年采购年采购 支出支出 20% 100% 采购品种数量采购品种数量 采购量采购量 % 100 - 0 - 80% 20 % 5% 供应商的数量供应商的数量 一般情况下: A-供应量供应量 : 80% B-供应量供应量: 15% C-供应量供应量: 5%

7、 X 常用的,标准的原材料, 需要准确预测 Y 部分标准, 需要调整的原材料 需要较为准确的预测 Z 不常用的,不标准的原材料 无法准确预测,或无须预测 只是基于合同基础上的信任只是基于合同基础上的信任 没有个人关系没有个人关系 注重战术和手段的使用注重战术和手段的使用 价格导向价格导向 短期短期 以不依从来衡量供应商的绩效以不依从来衡量供应商的绩效 基于合同和供应商能力基础上的基于合同和供应商能力基础上的 信任信任 有限的个人关系 有限的个人关系 强调议价的使用强调议价的使用 价格导向价格导向 中长期中长期 以不依从和供应商评价以不依从和供应商评价 来衡量供应商的绩效来衡量供应商的绩效 基于

8、良好的愿望和合作基础基于良好的愿望和合作基础 上的信任上的信任 很强的个人关系很强的个人关系 强调多赢强调多赢 总持有成本导向总持有成本导向 长期长期 供应商和采购商供应商和采购商 组织相互评估各自组织相互评估各自 的绩效并合作采取修正行动的绩效并合作采取修正行动 现货采购现货采购定期采购定期采购无定额合同无定额合同定额合同定额合同合伙关系合伙关系合资企业合资企业内部供应内部供应 绩效绩效能力能力积极性积极性 = x 评价供应商为企业供应评价供应商为企业供应 产品和服务的能力产品和服务的能力 评价供应商的兴趣和评价供应商的兴趣和 潜在的承诺潜在的承诺 6/7 能力能力 高高 低低高高 积极性积

9、极性 应避免应避免 有能力但缺乏有能力但缺乏 积极性积极性 一般一般 有积极性但能力有积极性但能力 不够不够 理想理想 44 7/7 物料流物料流 信息流信息流 资金流资金流 供应商供应商 客户客户 本企业本企业 供应链管理供应链管理 New offer VA/VE 结构性方法的流程结构性方法的流程 1. 准备阶段准备阶段 定义分析范围定义分析范围 组建组建 VA/VE 团队团队 为将要评估的潜在的解决方案设立目标为将要评估的潜在的解决方案设立目标 2. 信息阶段信息阶段 收集成本和其它数据收集成本和其它数据 3. 功能分析阶段功能分析阶段 定义要执行的功能定义要执行的功能 (它就做什么它就做

10、什么?) 功能的成本分摊功能的成本分摊 4. 探讨阶段探讨阶段 采用头脑风暴法改进功能或降低成本采用头脑风暴法改进功能或降低成本 将个人观点结合成可能的解决方案将个人观点结合成可能的解决方案 5. 开发阶段开发阶段 开发解决方案开发解决方案 确认成本与风险确认成本与风险 6. 评价阶段评价阶段 根据目标对解决方案划分等级根据目标对解决方案划分等级 选择最好的解决方案选择最好的解决方案 ITC 7. 执行阶段执行阶段 决定谁来做、做什么、何时做？决定谁来做、做什么、何时做？ 制定供应目标和制定供应目标和 优先权优先权 界定潜在供应商界定潜在供应商 新供应商联系我们新供应商联系我们 扫描潜在供应商

11、扫描潜在供应商 定位采购项目定位采购项目 与供应商回顾结果与供应商回顾结果 把结果记录到供应商的资料库把结果记录到供应商的资料库 供应商评选过程供应商评选过程 采购项目供应战略采购项目供应战略 (和期望的供应商关系和期望的供应商关系) 分析供应市场分析供应市场 确定供应商评选标准确定供应商评选标准 研究更深入的供应商信息研究更深入的供应商信息 给标准权重和给供应商打分给标准权重和给供应商打分 对过滤后的供应商作对过滤后的供应商作 SWOT分析分析 确定供应商发展战略确定供应商发展战略 重估整体供应风险重估整体供应风险 1 2 3 4 5 7 6 8 9 ! 1/7 设定供应目标与优先权设定供应

12、目标与优先权项目定位项目定位 接受报价接受报价/签定合同签定合同 获取与选择报价的流程获取与选择报价的流程 确定项目确定项目-明确供应战略明确供应战略 （与所期望的关系类型）（与所期望的关系类型） 确定评估报价的标准确定评估报价的标准 向供应商递交招标函向供应商递交招标函 接收并评估报价接收并评估报价 给未中标供应商回复给未中标供应商回复 4 5 7 8 确定邀请的供应商确定邀请的供应商 1 分析供应市场分析供应市场 报价谈判报价谈判 (如果适用如果适用) 2 6 识别并评价供应商识别并评价供应商 准备给供应商的招标函准备给供应商的招标函 3 M6:U2:2.3-1ITC 采购和供应的目标采购

13、和供应的目标 收集考核数据收集考核数据 反馈反馈 分析分析 它有许多不同的表壳和表带，颜色都很鲜艳，适合运动它有许多不同的表壳和表带，颜色都很鲜艳，适合运动;这这 种手表是作为时装表来吸引活跃的年轻人；斯沃琪的营销方式也种手表是作为时装表来吸引活跃的年轻人；斯沃琪的营销方式也 有许多特色之处。例如：公司每年都不断地推出新手表；所有的有许多特色之处。例如：公司每年都不断地推出新手表；所有的 斯沃琪手表在推出斯沃琪手表在推出5个月后将停止生产；克里斯蒂（个月后将停止生产；克里斯蒂（Christies） 拍卖行对以前的斯沃琪手表定期举行拍卖等等。然而拥有着这么拍卖行对以前的斯沃琪手表定期举行拍卖等等

14、。然而拥有着这么 出众的差异化形象的产品，在出众的差异化形象的产品，在ETA的经营下，成本却逐年下降，的经营下，成本却逐年下降， 目前一只手表的成本只有目前一只手表的成本只有5美元，其售价从美元，其售价从40美元到美元到100美元不美元不 等。等。1993年公司净利润达年公司净利润达4.4亿瑞士法郎（合亿瑞士法郎（合3.23亿美元）。亿美元）。 BACK 驰名品牌与“搭便车” 有时一个成功地将大量资金投资于创立知名品牌的企业，会充分利用有时一个成功地将大量资金投资于创立知名品牌的企业，会充分利用 高度的品牌资产为企业带来的竞争优势，带动企业内其它产品的市场开拓高度的品牌资产为企业带来的竞争优势

15、，带动企业内其它产品的市场开拓 进程。由于消费者的品牌知晓度和忠诚度很高，企业可以节省大量市场营进程。由于消费者的品牌知晓度和忠诚度很高，企业可以节省大量市场营 销费用，因为消费者愿意购买该企业的产品，所以在与分销商和零售商谈销费用，因为消费者愿意购买该企业的产品，所以在与分销商和零售商谈 判时就能处于有利地位，这些优势的存在，使得企业可以有效地降低产品判时就能处于有利地位，这些优势的存在，使得企业可以有效地降低产品 成本。这种竞争战略可以形象地称之为知名品牌与成本。这种竞争战略可以形象地称之为知名品牌与“搭便车搭便车”。此时在企。此时在企 业内部，差异化战略与成本领先战略是有效并存的。另外，

16、企业也可能在业内部，差异化战略与成本领先战略是有效并存的。另外，企业也可能在 同一个公司实体内创建两个在很大程度上相互独立的经营单位，各自奉行同一个公司实体内创建两个在很大程度上相互独立的经营单位，各自奉行 一条不同的一般性战略。一条不同的一般性战略。CASE 五粮液五粮液 但是，艾但是，艾里斯和杰克里斯和杰克特劳特在其经典的特劳特在其经典的定位定位一书中，对此提出了一书中，对此提出了 不同的观点，他们称之为不同的观点，他们称之为“搭便车搭便车”陷阱，并列举了施乐、兰德、高露洁、陷阱，并列举了施乐、兰德、高露洁、 亨氏、拜耳等著名公司的失败案例来支持其观点。对这种不分歧，我们在亨氏、拜耳等著名

17、公司的失败案例来支持其观点。对这种不分歧，我们在 此不作深入讨论。此不作深入讨论。 五粮液酒业公司在花费大量资金并成功地创立了五粮液酒业公司在花费大量资金并成功地创立了“五粮液五粮液”这一著名的这一著名的 品牌之后，不再只生产突出其差异化形象的五粮液酒，而是借助企业的强势品牌之后，不再只生产突出其差异化形象的五粮液酒，而是借助企业的强势 品牌效应，推出了成本较低的尖庄酒，同样取得了丰厚的市场回报。甚至不品牌效应，推出了成本较低的尖庄酒，同样取得了丰厚的市场回报。甚至不 久前刚刚上市的五粮液矿泉水也在一定程度上借助了久前刚刚上市的五粮液矿泉水也在一定程度上借助了“五粮液五粮液”这一知名品这一知名

18、品 牌形象。这三种产品各自独立，并各自面向不同的目标市场，采用不同的一牌形象。这三种产品各自独立，并各自面向不同的目标市场，采用不同的一 般性竞争战略，但其品牌的宣传费用是随着产品推出时间的顺序而递减的。般性竞争战略，但其品牌的宣传费用是随着产品推出时间的顺序而递减的。 尖庄酒以及五粮液矿泉水成功地搭上了尖庄酒以及五粮液矿泉水成功地搭上了“五粮液五粮液”这一知名品牌的这一知名品牌的“便车便车”。 BACK 分产品结构的管理模式 分产品结构的管理模式是另外一种两种战略同时存分产品结构的管理模式是另外一种两种战略同时存 在于一个企业的模式。有的时候，一个企业在奉行着一在于一个企业的模式。有的时候，

19、一个企业在奉行着一 种总的企业竞争战略的情况下，可以同时对企业内存在种总的企业竞争战略的情况下，可以同时对企业内存在 的几类不同产品，根据其不同的产品结构有针对性地运的几类不同产品，根据其不同的产品结构有针对性地运 用不同的竞争战略。比如，一个最初步入高档市场是为用不同的竞争战略。比如，一个最初步入高档市场是为 了树立质量形象的企业，可以寻求适当的市场机会，向了树立质量形象的企业，可以寻求适当的市场机会，向 下延伸产品，填补市场上低档产品的空隙，取得新的竞下延伸产品，填补市场上低档产品的空隙，取得新的竞 争优势。比如精工在亚洲市场推出阿尔巴手表，在美国争优势。比如精工在亚洲市场推出阿尔巴手表，

20、在美国 市场推出帕萨手表等。在这种情况下，只要企业管理得市场推出帕萨手表等。在这种情况下，只要企业管理得 当，低档产品所遵循的成本领先战略与企业长期追求的当，低档产品所遵循的成本领先战略与企业长期追求的 差异化的目标之间，并不会造成冲突。差异化的目标之间，并不会造成冲突。 两种战略并存的理想状态 在以下两种理想状态下，企业能同时实在以下两种理想状态下，企业能同时实 施成本领先战略和差异化战略：施成本领先战略和差异化战略： 技术领先和规模优势技术领先和规模优势 新兴产业中以成本领先扩张、以差异化新兴产业中以成本领先扩张、以差异化 立足立足 技术领先和规模优势 企业在其所处行业内具有技术领先的优势

21、，可以使企业在降低成本的同企业在其所处行业内具有技术领先的优势，可以使企业在降低成本的同 时又能提高差异化的形象。因为技术领先作为一种特殊的资源优势，为该企时又能提高差异化的形象。因为技术领先作为一种特殊的资源优势，为该企 业所优先利用，而在一段时期内，这种技术领先优势其竞争对手是很难仿效业所优先利用，而在一段时期内，这种技术领先优势其竞争对手是很难仿效 的。在这种情况下，企业可以把成本领先战略与差异化战略并举。同样，如的。在这种情况下，企业可以把成本领先战略与差异化战略并举。同样，如 果企业在所属行业内具有很大的规模、其产品的市场占有率很高、企业的规果企业在所属行业内具有很大的规模、其产品的

22、市场占有率很高、企业的规 模经济优势十分明显，其竞争对手也很难取代其有利地位，因此他可以利用模经济优势十分明显，其竞争对手也很难取代其有利地位，因此他可以利用 这一优势，一方面有效地降低产品成本，另一方面可以通过特色的选择树立这一优势，一方面有效地降低产品成本，另一方面可以通过特色的选择树立 企业的差异化形象。企业的差异化形象。 BACK 新兴产业中以成本领先扩张、以差异化 立足 在一个新兴的产业中，竞争格局尚未形成，没有哪一个企业的优势能在一个新兴的产业中，竞争格局尚未形成，没有哪一个企业的优势能 迫使其它企业的成本优势和差异化形象发生冲突。因而企业可以利用这一迫使其它企业的成本优势和差异化

23、形象发生冲突。因而企业可以利用这一 机会，以低成本迅速扩张，尽量去占有更多的市场份额。但企业也要认识机会，以低成本迅速扩张，尽量去占有更多的市场份额。但企业也要认识 到依靠这种扩张是不能长期在行业中立足的到依靠这种扩张是不能长期在行业中立足的这是因为，随着其他竞争这是因为，随着其他竞争 对手的加入，消费者可能会认为他的产品质量低于高定价的竞争对手的产对手的加入，消费者可能会认为他的产品质量低于高定价的竞争对手的产 品质量；此外，低价格可争取到市场份额，却不一定能争取到市场忠诚度，品质量；此外，低价格可争取到市场份额，却不一定能争取到市场忠诚度， 顾客会转向随之而来的定价更低的企业。另外，资金雄

24、厚、定价更高的竞顾客会转向随之而来的定价更低的企业。另外，资金雄厚、定价更高的竞 争对手也可以降低价格，并更持久地参与竞争。所以企业在以低成本扩张争对手也可以降低价格，并更持久地参与竞争。所以企业在以低成本扩张 的同时，就要注重提高产品的服务水平、质量保证、商标形象等，争取树的同时，就要注重提高产品的服务水平、质量保证、商标形象等，争取树 立企业的差异化形象，在越来越激烈的市场竞争中站稳脚跟。立企业的差异化形象，在越来越激烈的市场竞争中站稳脚跟。 两种战略并存应注意的问题 技术领先的暂时性技术领先的暂时性 “搭便车搭便车”对已有商誉的损害对已有商誉的损害 波特一般竞争战略的不适应性 随着技术的

25、变革和各行业竞争情况的变化随着技术的变革和各行业竞争情况的变化主要是企业经营环境主要是企业经营环境 的不确定性的增加，波特竞争战略表现出一定的不足。在逻辑上，当我的不确定性的增加，波特竞争战略表现出一定的不足。在逻辑上，当我 们在一个更加宽阔的视野内考察时，可以发现，波特理论的中心是们在一个更加宽阔的视野内考察时，可以发现，波特理论的中心是“产产 品品”顾客是因为低价格，或是某种独特之处，才选择这种产品的。顾客是因为低价格，或是某种独特之处，才选择这种产品的。 而在实践上，如果我们仔细观察当今成功企业的战略，就能够发现有些而在实践上，如果我们仔细观察当今成功企业的战略，就能够发现有些 是波特理

26、论所不能解释的。是波特理论所不能解释的。 最典型的例子就是微软公司。微软可以说是当今最伟大的公司之一。最典型的例子就是微软公司。微软可以说是当今最伟大的公司之一。 但是，可以说它的成功是源于但是，可以说它的成功是源于“最佳产品最佳产品”吗？微软的产品占据了个人吗？微软的产品占据了个人 电脑操作系统电脑操作系统90%以上的市场份额，是因为它便宜吗？显然不是，一以上的市场份额，是因为它便宜吗？显然不是，一 个个WINDOWS98的拷贝就卖好几千块；是因为它独具特色吗？也不是。的拷贝就卖好几千块；是因为它独具特色吗？也不是。 实际上，从实际上，从MS-DOS到到WINDOWS，微软的大多数产品都不是

27、最好的，微软的大多数产品都不是最好的， 至今还有不少人宣称，苹果（至今还有不少人宣称，苹果（APPLE）公司的产品是最有个性的。尽管）公司的产品是最有个性的。尽管 如此，微软还是牢牢的占据了行业领导者的地位。它的竞争优势既不是如此，微软还是牢牢的占据了行业领导者的地位。它的竞争优势既不是 因为低成本，也不是产品差异化，而是源于整个系统的支持，我们可以因为低成本，也不是产品差异化，而是源于整个系统的支持，我们可以 称之为称之为“系统锁定系统锁定”。 另外还有一类公司，它们在每个具体产品的市场份额都不是最大的，成另外还有一类公司，它们在每个具体产品的市场份额都不是最大的，成 本不是最低的，产品也不

28、是最有特色的，但是，这些产品可以很好的集成在本不是最低的，产品也不是最有特色的，但是，这些产品可以很好的集成在 一起，给目标顾客提供最完备的解决方案，结果这些企业同样取得了成功。一起，给目标顾客提供最完备的解决方案，结果这些企业同样取得了成功。 这种战略选择的重点在于顾客，可以叫做这种战略选择的重点在于顾客，可以叫做“顾客解决方案顾客解决方案”战略。战略。 波特的理论分析是基于已经比较成熟的行业进行的，而在技术、产品、波特的理论分析是基于已经比较成熟的行业进行的，而在技术、产品、 客户、企业竞合关系变化越来越快的经济环境中，如上面所举的例子会越来客户、企业竞合关系变化越来越快的经济环境中，如上

29、面所举的例子会越来 越多。越多。 因此，好多学者对波特的理论进行了补充，其中麻省理工学院的阿诺因此，好多学者对波特的理论进行了补充，其中麻省理工学院的阿诺 德德哈克斯的思想尤其对我们有启发作用。哈克斯的思想尤其对我们有启发作用。 竞争战略的三种定位 最佳产品战略的思路还是基于传统的低成本和产品差异化的策略。企 业通过简化生产过程、扩大销售量来获得成本领先地位。或者是通过技术 创新、品牌或特殊服务来强化产品的某一方面的特性，以此来增加客户价 值。 客户解决方案战略的出发点是，通过一系列产品和服务的组合，最大 程度地满足客户的需求。这种战略的重点是锁定目标顾客，提供最完善的 服务；实施手段是学习和

30、定制化。学习具有双重效应：企业通过学习可以 更好地增强顾客的满意度；客户不断的学习增加了转换成本，提高了忠诚 度。实施这种战略往往意味着和供应商、竞争对手和客户的合作和联盟， 大家一起来为客户提供最好的方案。 系统锁定战略的视角突破了产品和客户的范围，考虑了整个系统创造 价值的所有要素。尤其要强调的是，这些要素中除了竞争对手、供应商、 客户、替代品之外，还要包括生产补充品的企业。典型的例子有：手机厂 家和电信运营商，计算机硬件和软件，Hi-Fi音响设备和CD唱片等等。实 施系统锁定战略的要义在于，如何联合补充品厂商一道锁定客户，并把竞 争对手挡在门外，最终达到控制行业标准的最高境界。 最佳产品

31、定位 采取最佳产品战略的成功企业有努克公司采取最佳产品战略的成功企业有努克公司(Nucor Corporation)和和 西南航空公司。努克公司是美国第四大的钢铁企业。它的目标是做全美钢西南航空公司。努克公司是美国第四大的钢铁企业。它的目标是做全美钢 铁业成本最低的厂商。它每吨钢材的成本比平均水平低铁业成本最低的厂商。它每吨钢材的成本比平均水平低40美元到美元到50美元。美元。 它的这一成就来自于它对低成本产品战略的执著，正如它的这一成就来自于它对低成本产品战略的执著，正如CEO约翰约翰克伦蒂克伦蒂 所说，它们在降低成本方面的成就有所说，它们在降低成本方面的成就有80%是源于追求低成本的企业文

32、化，是源于追求低成本的企业文化， 只有只有20%是因为技术的革新。在低成本战略的指导下，努克公司对团队是因为技术的革新。在低成本战略的指导下，努克公司对团队 和个人制订了一系列相应的测评和激励措施，在行业不景气的情况下取得和个人制订了一系列相应的测评和激励措施，在行业不景气的情况下取得 了骄人的业绩。努克公司的市值在了骄人的业绩。努克公司的市值在32年里的平均增长率达到年里的平均增长率达到35%，成为，成为 美国钢铁行业一颗耀眼的明星。美国钢铁行业一颗耀眼的明星。 最佳产品定位 在追求最佳产品战略定位的过程之中，新进入的企业往往具有后发优在追求最佳产品战略定位的过程之中，新进入的企业往往具有后

33、发优 势，因为它们可以对行业的模式重新定义，而老企业现有的运作系统、流势，因为它们可以对行业的模式重新定义，而老企业现有的运作系统、流 程往往增加了革新的成本。许多后起的企业，像努克、西南航空、戴尔等，程往往增加了革新的成本。许多后起的企业，像努克、西南航空、戴尔等， 往往可以更清晰地定义细分市场。它们不但渗透进入一个成熟的行业，还往往可以更清晰地定义细分市场。它们不但渗透进入一个成熟的行业，还 取得了成本上的领导地位。所有这些企业都有一个模式：相对于现有企业，取得了成本上的领导地位。所有这些企业都有一个模式：相对于现有企业， 它们提供的产品和服务的范围更狭窄，它们去掉产品的部分特点，在价值它

34、们提供的产品和服务的范围更狭窄，它们去掉产品的部分特点，在价值 链上，去掉一些环节，外包一些环节，在余下的环节实施低成本或产品差链上，去掉一些环节，外包一些环节，在余下的环节实施低成本或产品差 异的策略。异的策略。BACK 客户解决方案定位 客户解决方案定位反映了战略定位的重心从产品向客户转移，它强调给客户解决方案定位反映了战略定位的重心从产品向客户转移，它强调给 客户带来的价值，以及客户的学习效应。客户带来的价值，以及客户的学习效应。 全球全球500强企业之一的电子数据系统公司（强企业之一的电子数据系统公司（Electronic Data Systems, EDS）是实行客户解决方案战略的很

35、好的例子。它的定位就是）是实行客户解决方案战略的很好的例子。它的定位就是 为客户提供最好的服务，满足客户所有的信息管理方面的需求，它们为每一为客户提供最好的服务，满足客户所有的信息管理方面的需求，它们为每一 位顾客提供价位合理的量身定做的解决方案。作为客户解决方案的供应商，位顾客提供价位合理的量身定做的解决方案。作为客户解决方案的供应商， EDS的绩效评价指标是：多大程度上提升了客户的能力？帮助客户节省了多的绩效评价指标是：多大程度上提升了客户的能力？帮助客户节省了多 少经费？为了实现这些目标，少经费？为了实现这些目标，EDS把它的服务扩展到那些原来是由客户自己把它的服务扩展到那些原来是由客户

36、自己 来完成的活动，通过对来完成的活动，通过对IT技术的专注和运作经验的积累，它们能不断地降低技术的专注和运作经验的积累，它们能不断地降低 成本、提高服务质量。成本、提高服务质量。 在金融服务市场，美林银行首先引入了客户管理账户，这个账户是根据用在金融服务市场，美林银行首先引入了客户管理账户，这个账户是根据用 户的情况定制的，客户可以选择不同的账单支付方式，不同的经纪人、共同基户的情况定制的，客户可以选择不同的账单支付方式，不同的经纪人、共同基 金、金、IRA账户、信用卡和查询账户等等。这项业务的推出使得美林银行迅速账户、信用卡和查询账户等等。这项业务的推出使得美林银行迅速 的走向成功。的走向

37、成功。BACK 系统锁定的战略定位 处于系统锁定战略定位的公司建立了行业的标准，它们是生产厂商大规处于系统锁定战略定位的公司建立了行业的标准，它们是生产厂商大规 模投资的受益者。微软和英特尔是最典型的例子。模投资的受益者。微软和英特尔是最典型的例子。80%到到90%的的PC软件软件 商都是基于微软的操作系统（比如商都是基于微软的操作系统（比如Windows98）和英特尔的芯片（比如）和英特尔的芯片（比如 奔腾），它们之间的联盟被称为奔腾），它们之间的联盟被称为Win-Tel。作为一个客户，如果你想使用大。作为一个客户，如果你想使用大 部分的应用软件，你就得购买微软的产品。作为一家应用软件厂商，如果你部分的应用软件，你就得购买微软的产品。作为一家应用软件厂商，如果你 想让想让90%的顾客能够使用你的软件，你就得把你的软件设计的和微软的操的顾客能够使用你的软件，你就得把你的软件设计的和微软的操 作系统匹配。作系统匹配。 微软和英特尔的成功不是因为最好的产品质量和产品的差异化，也不是微软和英特尔的成